文化也要“入世”.doc

-范文最新推荐- 文化也要“入世” 文化也要“入世” “入世”了，企业该怎么办？ 入世后的中国，国际市场已经展现在我们面前，新的竞争环境，新的”游戏规则”对我国很多的企业来说还是陌生的。经过20多年中国的改革开放，中国的很多企业其实已经具备了较强的抗风险能力。然而，市场的国际化和公平的竞争平台，将使得我们的企业在进一步强化自己的法制观念，培养遵守规则、规范的意识，建立信用体制这些中国目前市场经济发展过程中面临的重要问题的同时，加强企业文化的国际化也将被提到最重要的议程。 中国的积极加入世贸，无非是希望能够利用国际舞台的环境锻炼中国自己的企业，进而产生中国人自己的国际品牌，毕竟对于一个强大的品牌来讲，中国的市场还太小了。所以，只有走出去，中国的企业才有更大的发展。然而，走出去，谈何容易。对于一个走国际化道路的企业来讲，要想自己的产品能够在国际上找到市场，就会不可避免的遇到包括技、人才、品牌知名度和管理等各方面的困难，而要让异国他乡的顾客也认可你的品牌，首先你就必须让他们先认可你的企业和品牌文化，所以把以企业和品牌文化结合在一起的企业文化推向国际化就变得尤为重要了。 那么我们怎样才能让我们的企业文化走向国际化，和我们的国家一起”入世”呢？在此，我想就这一点谈谈自己的一些看法。1， 企业的核心价值观绝不能动摇。 企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出选择的最重要的依据，是全公司所有员工接受的共同观念，它决定了企业的经营政策和战略目标，左右了员工的共同愿景和行为规范，影响了企业的根本信念和发展航向，也展示着企业的基本性格和公众形象。所以，它是企业的根，背离了核心价值观而行动的企业，就像是没有了根的大树一样。 所以，不管企业发展到了什么程度，根本的核心价值观绝不能动摇。2， 随乡入俗企业文化多元发展。 企业的国际化，依靠的无非是企业产品和市场的国际化。而不管是依靠产品输出型还是资本输出型的企业，都离不开”人”这个最重要的资源。走国际化的道路，在人力资源上，就像采购要进行全球化一样，也要习惯进行全球资源的整合，而不能仅仅局限于自己的企业内。就像海尔认为的：在国际化的道路上，我们不在于企业自身有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大。能够整合多少人才，等于说拥有了多少人才。不是说在你的花名册上有多少人才，你才有多少人。他即使不在你的花名册上，只要你能够整合过来，他认同你的观点和企业文化，能够做出市场就行。当企业在国际市场发展时，有时候就不可避免的受到当地社会文化甚至行业文化的影响，有时候还会受到很大的冲击，对企业的发展极为不利。比如说，在以美国文化为代表的美洲文化，强调个人的创新精神和冒险精神，待遇直接和业绩挂钩，推崇以个人奋斗和展示个人的才华；而以受到中国儒家文化影响的日本大和民族则更强调通过团体协作完成工作，人本化管理和终生聘任制；而欧洲人则更强调个人的长远发展和推崇完美主义；非洲则由于部落的血缘关系，他们则是一张很大的关系网。所以在了解不同的地区的不同的人的价值观和行为理念之后，在我们利用不同地区的人才的时候，在包括对他们的行为规范、激励机制等各方面的要求和管理也必须采取不同的策略。所以，为了最大限度的避免国际市场的风险，企业在拓展国际市场的时候，只要是在坚持了自己的核心价值观的前提条件下，对于一些像企业的行为文化、组织文化、管理文化和营销文化等可以根据不同的市场而有所不同，形成在总部统一的核心文化的基础上让不同的亚文化随乡入俗、多元发展。3， 中西合璧坚持自己的，吸收别人的。 对于一个企业的文化，其实也并不是一成不变的。它随着企业的不断发展壮大，特别是在企业的多元化发展后，跨领域的品牌延伸，就不得不使很多的企业回过头来重新审视自己的文化。很多企业发觉在企业单一品牌的发展时候的经营理念已经越来越难以满足企业多元化发展后的市场需求。所以对于在国际市场进行拓展的企业也将越来越感觉到在原来企业文化的局限下所带来的压力。那是不是说走国际化的道路就一定意味着要改变自己的文化呢？当然不需要。但是我们可以根据自身发展的需求不断的对自己的文化加以提升，以满足企业发展壮大后的需求。中国有几千年的历史文化，这是我们的企业构建自己文化的根源和基础，然而要”走出去”，再悠久的文化也只能代表咱们中华民族的文化，要在人家的”地盘”上争夺市场，就不得不吸取一些人家的优秀传统，甚至对于一些很好的东西则可以直接”拿来主义”，只要能做出市场就行。4， 市场拓展文化要先行。 对于任何企业来讲，每一次市场拓展的成功，归根结蒂实质上就是一次文化延伸的成功。只有人家认可了你的文化，才会认可你的产品，如果不能认同你的文化，再好的产品也只能”金子”当成”银子”卖，甚至是当成了”铜”或者”铁”卖了，这样的结果肯定是大家都不希望看到的。而对于中国的企业来讲，不管是做产品输出的还是做资本输出的，要想在国际上打着自己的牌子去争夺市场，就得学会文化的整合。正如华为人所讲的：我们不管是在国内的企业兼并，还是到国外去办工厂，都是先把人送过去，他们都是代表着我们公司的企业文化，先通过一段时间的文化整合，让那里的人先能够接受我们的文化，然后才会把资金投过去运营，这样的方法可以让我们节省很多的费用，少走弯路。如果开始的文化整合不过来，接下来投入再多的资金也不会有好效果。而海尔人则提出了走国际化的道路必须”先有市场，后有工厂”的观点，在他们几十个系列的产品中，以”排成一列纵队”，而不是”排成一列横队”的战略打开不同的国外市场，哪个产品在当地最能让消费者接受，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。所以他们在美国是先让电冰箱介入；在欧盟是先推出空调；而在东南亚则是让洗衣机先介入。成功企业已经给我们指明了一条很好的道路，所以我们就更应该警醒而前行。 文化的国际化似乎已经成了我们很多走出去的企业的一个必然的选择，然而在我们走出去的同时，也必须注意很多的问题，其中最为重要的就是观念和文化整合的方式问题。第一：观念一定要进一步转变。 从中国改革开放的20多年来的变化可以看出，中国的企业已经取得了很大的成绩，然而要面对现在的这个挑战和转折点，如果观念不进一步转变，还是把思路停留在原来的国内市场上，认为在国内取得了巨大的成功，在国际上就一定也可以生存，那就危险了。特别是对于文化这种因地而异、因人而异的”软件”基础。所以，我们只有进一步转变观念、打开思路，路，才会走得稳、走得有自信。第二：文化的整合不能急功近利。 文化的整合其实也是一个互动的过程，单靠其中一方的一相情愿都不可能成功。在企业文化的整合过程中，以把自己的文化强加给别人的征服型整合方式和以干脆毫无选择的”拿来主义”的掠夺型整合方式都是不可取的，为了最大限度的降低风险，我们就要学会取长补短，利用共生型的方式对彼此的文化加以不断的融合。 就像中国入世的道路离奇而又曲折一样，中国的企业参与国际市场的竞争也将”路漫漫其修远”。然而，入世也并没有我们想象中的那么可怕，只要我们的企业能够积极主动，而又大胆谨慎，利用入世后的”缓冲时间”将自己的文化不断的加以提升，实现国际化，那么在不久的将来，我们就不但可以”与狼共舞”，甚至还可以与狼”翩翩起舞”。 丝绸之路是一篇略读课文。教学本课后，我静下心来回顾我的教学过程，引发出几个思考：（一）成功：教学本课时我依据课后的问题“课文主要写张骞和丝绸之路的故事，为什么还写恺撒大帝看戏？”和金钥匙：“很多课文的题目很精彩，不但简洁、鲜明，而且能启发读者联想到很多事情。”这两点入手，让学生感悟写作中的一些技巧。写恺撒大帝目的是对后面的故事起铺垫、衬托的作用，我们回忆一下所学课文还有哪些有类似的特点，接着让学生也打开自己的作品集和作文本，找一找有没有用到这样的方法？针对某一篇作文你是否可以修改一下？针对题目的确定同样采用这样的方法，同学们兴趣盎然，部分学生的作文题目修改明显有新意，但文中曲幽通径的境界一时还无法达到，但我想至少给他们一个暗示，作文原来可以这样处理，相信以后的学习中也会关注作者的写作手法。（二）遗憾：1、毕竟这是一条古代丝绸之路，而这条丝绸之路老师和学生都没有见过，究竟当时的丝绸之路是怎样繁荣，这条路的样子是如何，现在都无能考究。虽然，我们能从文章的字里行间里感受，但是，在师生的头脑中这条丝绸之路是模糊的，根本没有印象的，即使我们搜集了大量的相关资料，也不能在自己的头脑中呈现其清晰的样貌，所以，学生只能通过多种形式的朗读来加深理解，但这种理解是表面的，根本不深刻的。2、虽然我在不断尝试创设一定的情景帮助学生理解课文内容，激发学生了解西部的兴趣，但由于这条丝绸之路发生的年代距离学生生活的年代实在是太远了，学生理解起来感觉太陌生，所以对了解丝绸之路兴趣不是太大。3、由于这是一篇阅读课文，我只是引导学生读懂阅读提示，让学生自读自悟为主，理解课文内容，然后通过交流、讨论、朗读来加深对课文的理解，对学生语言文字的训练还是不够，在以后的教学中我都要加强这方面的训练。 企业文化：优胜劣汰还是融合进化？ 动物星球(Animal Planet)频道的节目，谈到生物面临环境变化的应变力，决定了它们未来世代生存的机率，其中印象深刻的有两个例子，一个是胡蜂，一个是乌鸦。 研究人员将胡蜂巢穴的周围铺设一圈松果，由于胡蜂的习性是利用地形地物去定位巢穴的地点，后来在巢穴旁边另外挖一个假洞，把松果移设至假洞，胡蜂回来后只认得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然一点也不认得。 乌鸦则对人为环境的调适能力很强。乌鸦飞到高速公路内侧分隔树，看见美味的动物尸体躺在路旁，来往的车辆既快又多，但是他逐步实验，慢慢算准了两辆车间隔的频率，一步步啄食他的食物。乌鸦置身人为环境，以创新的技能调适觅食习惯，过程虽惊险，但效果甚好，还吸引同伴的注意，教导了同伴填饱肚子的方法。 传统达尔文“物竞天择”的意识形态，假设竞争是生命进化的基本动力，也是驱动个体与群体，以及群体与群体之间的主要能量。现代组织应用“混沌理论”却改变了这种观点，认为生物从“互助合作”与“共同进化”的过程，更能解释优胜劣败的生命历程，因为胡蜂只能在它习惯的领域生存，乌鸦却能不断创新，让生命因合作而不断进化，因此延续后代的可能性就大增。 努力为何与目的相异？ 乱中求序一书中提到学者曾经统计，处于渔猎或农耕社会，每人每周平均只需工作18小时，就能满足日常生活所需；但在现代工业社会，多数人每周要花费60至70小时工作，其余大半时间则用来缓解工作压力。 充满竞争的组织环境下，现代人工作会觉得和自己越来越疏离，发现越来越不想和别人合作。为什么上司一直要求加快工作效率但效率却增加不了？为什么把自己的能量全部献给工作，目的是为了使将来生活富裕快乐，让人生更充满活力，但结果呢？ 努力的工作往往使人和周遭亲朋好友更加疏离隔绝，过分积极投入到过劳死，赚来的钱又消费在放松上。恶性循环的结果是愈想花钱，花完后又觉得空虚；愈是想休闲度假，愈是不能放下手上的行动电话与笔记本电脑，缓解压力的结果是不减反增。 企业和人一样，对于拼命努力想达到目的却适得其反的现实，古老的部落中有些决策的方式对我们有所启示。北美印第安伊洛克族传统的酋长议会里，发现任何决策必须完全达到全体出席者的同意，不然会议会进行几天或几个礼拜，直到全体同意达成团体协议。这显然违反了现代组织追求效率的原则。但一旦全体同意后，那就是每位出席者“自己的主意”，而且意识到有义务做到，也就是个人的承诺。 现代人开会时，经常受限于习惯的议事规则，或是有效的开会技巧等意识形态的引导，常常持不同意见的双方，只想听到自己的声音，不愿也不想知道对方的用意，但是常常有擅于谈判者容易跳脱既有思维的框架，能够欣赏双方解决方案的优点，但也存疑并非最佳方案，尝试提出新的解决方案，以帮助争执不下的双方，能够缓和一下情绪，避免仓促间做出不理性的零和决策，因为在和缓气氛中，总有灵光乍现的双赢方案。 因为没有人喜欢在会议中承认失败，或是屈服权力运作下的妥协，因为输赢总带给双方不确定感，赢家或许担心下次会不会翻案，或是输家在另外议事场合中杯葛其它的议题，虽然伊洛克族决议过程拖得时间较长，但是贯彻决策执行的效率却很高。 异中求同的跨文化融合 组织适应环境复杂变化，应该主动拣选、解释和创造自己的环境。卓皮那斯文化报告指出，在组织文化中，即使是跨文化管理的专家，都承认我们的思维、行为习惯都是来自文化的产物，而且拥有自我的习惯领域，组织文化必须超越这些惯性才有机会融合。困难的是如何学习跨越自我模式，而且不惧怕我们长期拥有的确定感会因此崩溃，卓皮那斯提供了几个不错的达成融合的观念： 一、认识文化差异。了解文化就是了解心理状态，包括自己及所遇对手的心理状态。跨文化管理必须跨出自我模式的障碍，不惧怕长期建立的习惯可能因此崩溃。例如日本商社总裁与美国执行长的会面，前者重视交换名片，以名片象征个人身分地位，因为日本商社总喜欢先建立关系，不直接进入谈判；后者并不喜欢日式传统欢迎仪式，不耐烦谈判只是停留在关系上打转。等到执行长手头无意识间揉烂交换来的名片，商社总裁也愤而离席，这些都是源自于文化差异，双方在初次不自觉的情况下，犯了对方禁忌而不自知。 二、尊重文化差异。培养尊重文化差异，可以从生活中找到一些自身行为与外来行为相类似的情境。虽然行为不同，有时只是角度的不同，了解对方意图后，需要表现出已经了解的态度与谅解，才能培养合作默契。因为协调差异、做自己的过程中，才能看出别人观点，并有助于我们拥有正确的观点。例如：德国工程师酬谢南非女佣，发给她圣诞奖金，结果女佣却消失两个月，直到奖金花完后才返回工作岗位，显然双方对于“金钱与责任”文化认知有差异，后来德国工程师了解事件起因来自文化差异，就会调整他对南非女佣的想法。 艾佛德舒兹指出我们终究会遇上一些非我族类的人们，他们的组织文化早已自我定义、自我决定要如何生活、拥有一套世界观。我们可以为他们贴卷标，但却不能期待他们能了解或接受我们的定义，除非我们的定义可以和他们的定义相通。我们也无法剥夺他们的常识架构，或对日常事务的理解方式，他们出现在我们面前的方式，是一套早已定型的意义和理解。我们只能试着去了解，在试着了解的同时，你也会开始以他们的方式建构你的思考。 反省组织迷思 40年来，VISA创始人狄伊哈克一直问自己3个问题：为什么任何地方的机构，不管是政治性、商业性或社会性的，都越来越难管理好自身的事务？为什么到处都看到个人与所属的机构越来越对立或疏离？为什么社会与生物圈越来越紊乱？他以一个提问来解决上述3个问题：如果梦想都能成真，如果没有任何限制，那么一个理想的组织该有怎样的特质？ 狄伊哈克体会到，组织常常将所有系统价值货币化，但是测量价值本身难免有误差，接着又想透过人为设计的方式消除误差。他认为管理者有极大可能摧毁原本就属有效、但价值无法衡量的系统，反而以一个无效但可以计算效率的系统取代之。 假设人力资源部门想借助测评来了解员工的面貌，甚至想建立全公司的测评数据库，来了解员工是否具有相同的文化倾向，决定员工是否合适。统计学或许可以支持测验的信度、效度，但是从区区几个数据来分析人类复杂的心灵，测评本身是否真的能筛选合适的员工？经过测评引进的员工，雷同性是否太高，反而不利创新的发展？我们的确看到许多优秀的应征者，在还没有踏入第二关面试，即被排除掉的窘境，这就是狄伊认为的组织迷思。 企业发展出的组织文化当中，充斥了许多如“胡蜂”般迷失自我，无法配合到组织发展的轨迹；也因为太注重个体效率，而扼杀了如“乌鸦”具有挑战精神、乐观助人的员工；有的组织则是提出了太多量化的数据，企图衡量人类多纬的贡献度，无法理解所谓的“蝴蝶效应”，经常从一件小事就影响了全局。如果企业能像狄伊经常反省组织的三个问题，就能更好地理解组织管理中的混沌局面。其实放弃大多数不必要管理的箝制，反而有助于组织生机蓬勃发展。 11 / 12