立项管理与结项管理.ppt

Page 12008年年11月月49题不是不是项目的目目的目标特性特性A。多目。多目标性性B。优先性先性C。临时性性D。层次性次性Page 22008年年11月月试题试题50正式批准正式批准项目目进入下一个入下一个阶段，段，这个决定的个决定的过程属于程属于的一个部分的一个部分A 授授权B 控制控制C 启启动D 计划划Page 33 3什么是什么是项项目管理？目管理？组织组织理理论论生命周期生命周期普遍接受普遍接受把知把知识识、技能、工具和技、技能、工具和技术应术应用于用于项项目各目各项项活活动动之中，之中，以以实现实现或超或超过项过项目干系人目干系人对项对项目的要求和期望。目的要求和期望。Page 44 4还记还记得那九个知得那九个知识领识领域域吗吗？立立项管理管理Pdf文件的文件的193-229浙江大学浙江大学软件学院件学院课件件Page 6知知识点点汇总：1.项目的机会目的机会选择2.可行性分析和分析可行性分析和分析报告的告的编写写3.项目目论证与与评估估4.项目招目招标流程和管理流程和管理Page 72007年年11月月 32题项目目论证一般分一般分为机会研究、初步可行性研究和机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个可行性研究三个阶段。以段。以下叙述中（下叙述中（32）是正确的。）是正确的。（32）A.机会研究的内容机会研究的内容为项目是否有生命力，能否盈利目是否有生命力，能否盈利 B.详细可行性研究是要可行性研究是要寻求投求投资机会，机会，鉴别投投资方向方向 C.初步可行性研究初步可行性研究阶段在多方案比段在多方案比较的基的基础上上选择出最出最优方案方案 D.项目目论证是确定是确定项目是否目是否实施的前提施的前提 Page 8项目的机会目的机会选择Page 91.从政策从政策导向中向中寻找找项目机会目机会2.从市从市场需求中需求中寻找找项目机会目机会3.从技从技术发展中展中寻找找项目机会目机会4.从特定事件中从特定事件中寻找找项目机会目机会Page 10立立项管理管理1.引言引言 2.什么是立什么是立项管理？管理？为什么需要立什么需要立项管理？管理？3.立立项建建议4.可行性分析可行性分析5.立立项评审6.项目筹目筹备参考参考书：软件工程与件工程与项目管理解析，林目管理解析，林锐 著，著，电子工子工业出版社，出版社，2003Page 111.引言引言u项目目管管理理应当当有有始始有有终，立立项和和结项分分别是是项目目管管理理的的头和和尾尾，其其重重要要性性不不言言而而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。u国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。u人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。u为了了避避免免项目目失失败，首首要要任任务是是做做好好立立项管管理理；为了了复复用用项目目成成功功的的经验，吸吸取取挫挫折折的的教教训，应当做好当做好结项管理工作。管理工作。Page 122.什么是立什么是立项管理？管理？为什么需要立什么需要立项管理？管理？2.1 什么是立什么是立项管理管理u立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。u立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。2.2 非非规范立范立项（独断式决策（独断式决策）的）的问题u领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。u即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当当一一个个好好人人的的力力量量超超过了了群群众众的的力力量量的的时候候，就就埋埋下下了了衰衰败的的伏伏笔笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企企业的繁荣的繁荣昌盛和持久昌盛和持久发展不能依展不能依赖于个于个别领导者的鞠躬尽瘁者的鞠躬尽瘁。Page 132.什么是立什么是立项管理？管理？为什么需要立什么需要立项管理？管理？2.3 规范化的立范化的立项管理管理u宗旨：创建一种群体决策的立建一种群体决策的立项管理管理规范，不范，不仅让群众群众贡献智慧，而且献智慧，而且让群众分担群众分担责任，使成功任，使成功的的经验被企被企业不断复用，并升不断复用，并升华成成为企企业的制度的制度。u立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。图1 立项管理流程Page 143.立立项建建议 3.1 规程（程（procedure）u目的：目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。u角色与角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动u启启动准准则：立项建议小组已经成立u输入：入：与目标产品有关的任何信息u主要步主要步骤：（迭代进行）第一步：产品构思第二步：立项调查第三步：可行性分析第四步：撰写文档第五步：申请立项u输出：出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档u结束束准准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。u度量：度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。Page 153.立立项建建议 3.2 产品构思品构思u在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。u产品构思的主要内容有：待开发产品的主要功能；待开发产品的技术方案；Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）开发计划；市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）u上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。Page 163.立立项建建议 3.3 立立项调查u立立项调查的的目目的的是是为产品品构构思思和和可可行行性性分分析析提提供供充充分分的的、有有价价值的的信信息息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。u立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查；u常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。u立项调查应当遵循以下原则：调查者者应当当客客观地地对待待被被调查的的事事物物，不不可可有有意意往往“好好处”或或者者“坏坏处”靠。所靠。所获取的数据、取的数据、图表要真表要真实并且有据可并且有据可查，不可凭空捏造，不可凭空捏造。u人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于于信信息息，我我们并并不不贪图大大而而全全，我我们只只需需要要有有价价值的的信信息息，恰好恰好够用并且容易用并且容易阅读就可以了就可以了。Page 173.立立项建建议 3.3 撰写立撰写立项建建议书0.文档介绍1.产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围2.市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3.产品发展目标4.产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术5.Make-or-Buy分析 6.项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表7.市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8.总结 请参考文档模板和实例Page 184.可行性分析可行性分析 4.1 为什么要什么要进行可行性分析行可行性分析 u立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。u不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。u可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有：市场可行性分析政策可行性分析技术可行性分析成本效益分析SWOT分析u可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可可行行性性分分析析报告告的的宗宗旨旨是是为决决策策提供有价提供有价值的的证据和据和结论，既不能，既不能讲大大话和空和空话，也不能，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。毛蒜皮的小事都要分析。u立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。Page 194.可行性分析可行性分析 4.2 市市场可行性分析可行性分析 u首首先先要要分分析析市市场发展展历史史与与发展展趋势，判判断断本本产品品处于于市市场的的什什么么发展展阶段段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。u对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。u对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；（2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。u涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。u不论想进入那种类型的市场，都要尽尽可可能能准准确确地地分分析析市市场的的总额、竞争争对手手所所占占的的份份额，以以及及本本产品可能占有的份品可能占有的份额。同。同时要深入分析消要深入分析消费者的群体特征和消者的群体特征和消费方式，以便方式，以便发掘掘细分市分市场。Page 204.可行性分析可行性分析 4.3 政策可行性分析政策可行性分析 u何何为政政策策？政政策策就就是是政政府府干干预市市场的的堂堂而而皇皇之之的的借借口口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。u我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析：（1）有无政策“支持”或者“限制”；（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。u如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。u如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如黄山香烟广告“一品黄山，天高云淡”，电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通”u如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。u“世世上上本本无无路路，走走的的人人多多了了，就就成成了了路路”，政政策策亦亦是是如如此此。如如果果你你善善于于利利用用政政策策，你你就就比比竞争争对手多几分手多几分优势。Page 214.可行性分析可行性分析 4.4 技技术可行性分析可行性分析 u技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。（2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。（3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。Page 224.可行性分析可行性分析 4.4 成本收益分析成本收益分析 u成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企企业什么事情都有可能干，惟独什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。本生意不能干。u企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。u98年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。u收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。u人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。Page 234.可行性分析可行性分析 4.5 SWOTSWOT分析分析 uSWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是：我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？u一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOTSWOT分析分析则是与企是与企业内部特征内部特征紧密相关的，密相关的，实质上是核心上是核心竞争力的分析争力的分析。u在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。u林锐亲身经历，案例“掌上导游仪”的SWOT分析。建建议学学员现场练习。u遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并并不不是是任任何何团队（或或企企业）都都能能够使使一一个个很很好好的的产品品构构思思转变为可可赢利利的的产品品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。Page 242008年年11月月Page 255.立立项评审 5.1 角色角色职责 u立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。u机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委委员会会按按少少数数服服从从多多数数原原则投投票票决决定是否同意立定是否同意立项（此（此时机构机构领导只是一名委只是一名委员，不具有一票否决，不具有一票否决权）。）。u主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。5.2 步步骤u第一步第一步 评审准准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。u第第二二步步 举行行评审会会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。u第三步第三步 评估。估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3）认真地评估该项目。u第四步第四步 评审会会议决决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。u第第五五步步 机机构构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一一致致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相相反反”，机构领导可以行使“一票否决一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。Page 265.立立项评审 5.3 立立项评审检查表（表（checklist）u产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？u客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？u当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？u己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？u产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？u产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？u产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？u产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？u有政策风险吗？u有知识产权风险吗？u有财务风险吗？u有不可预测的市场风险吗？uPage 276.项目筹目筹备 6.1 任命任命项目目经理理u当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在在企企业里里，商商业决决策策是是不不能能被被道道义困困扰的的，但但是是领导人人不不能能不不讲道道义。6.2 争取必要（充分）的争取必要（充分）的资金和金和资源源 u机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。企企业永永远都缺人、缺都缺人、缺钱，但，但总是可以挖出人和是可以挖出人和钱来。来。所以所以项目筹目筹备过程程实质上就是上就是项目目经理争取理争取资金和金和资源的源的奋斗斗过程。如果程。如果项目目经理不会争取理不会争取资金和金和资源的源的话，那么他就是傻瓜，因，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。他会把自己和下属累死的。u另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。