决策与决策方法.ppt

那么，我那么，我们怎怎样才能才能在多在多变的的环境中，境中，选择正确的方向，作出正确的方向，作出正确的决策呢？正确的决策呢？要提高决策的正确要提高决策的正确率，首先必率，首先必须掌握掌握科学决策的基本知科学决策的基本知识，遵循科学决策，遵循科学决策过程。程。1.第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法n决策与决策类型n决策过程n决策的影响因素n决策的方法2.管理游管理游戏：犹太人的犹太人的选择n n 有有有有三三三三个个个个人人人人要要要要被被被被关关关关进进监监狱狱三三三三年年年年，监监狱狱长长给给他他他他们们三三三三个个个个一一一一人人人人一一一一个个个个要要要要求求求求。美美美美国国国国人人人人爱爱抽抽抽抽雪雪雪雪茄茄茄茄，要要要要了了了了三三三三箱箱箱箱雪雪雪雪茄茄茄茄。法法法法国国国国人人人人最最最最浪浪浪浪漫漫漫漫，要要要要一一一一个个个个美美美美丽丽的的的的女女女女子子子子相相相相伴伴伴伴。而而而而犹犹犹犹太太太太人人人人说说，他他他他要要要要一一一一部部部部与与与与外外外外界界界界沟沟沟沟通通通通的的的的电电话话。三三三三年年年年过过后后后后，第第第第一一一一个个个个冲冲冲冲出出出出来来来来的的的的是是是是美美美美国国国国人人人人，嘴嘴嘴嘴里里里里鼻鼻鼻鼻孔孔孔孔里里里里塞塞塞塞满满了了了了雪雪雪雪茄茄茄茄，大大大大喊喊喊喊道道道道：“给给我我我我火火火火，给给我我我我火火火火！”原原原原来来来来他他他他忘忘忘忘了了了了要要要要火火火火了了了了。接接接接着着着着出出出出来来来来的的的的是是是是法法法法国国国国人人人人。只只只只见见他他他他手手手手里里里里抱抱抱抱着着着着一一一一个个个个小小小小孩孩孩孩子子子子，美美美美丽丽女女女女子子子子手手手手里里里里牵牵着着着着一一一一个个个个小小小小孩孩孩孩子子子子，肚肚肚肚子子子子里里里里还还怀怀着着着着第第第第三三三三个个个个。最最最最后后后后出出出出来来来来的的的的是是是是犹犹犹犹太太太太人人人人，他他他他紧紧紧紧握握握握住住住住监监狱狱长长的的的的手手手手说说：“这这三三三三年年年年来来来来我我我我每每每每天天天天与与与与外外外外界界界界联联系系系系，我我我我的的的的生生生生意意意意不不不不但但但但没没没没有有有有停停停停顿顿，反反反反而而而而增增增增长长了了了了200%200%200%200%，为为了了了了表表表表示示示示感感感感谢谢，我我我我送送送送你你你你一一一一辆辆劳劳施施施施莱莱莱莱斯斯斯斯！”n n问题：请谈谈该故事案例故事案例对你的启示。你的启示。3.犹太人的犹太人的选择这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。4.一、决策与决策一、决策与决策类型型n1、含义：为了解决问题或实现目标，从若干备选的方案中进行抉择的分析、判断过程。西蒙：西蒙：“管理就是决策。管理就是决策。”决策决策贯穿于整个管理穿于整个管理过程，决策程序程，决策程序就是整个管理就是整个管理过程。程。5.决策必决策必须科学，必科学，必须以大量信息以大量信息为基基础。管理名言：管理名言：“科学的决策科学的决策=90%的信息的信息+10%的判断的判断”2、决策的原则：满意原则*不是最不是最优原原则决策者不可能掌握全部信息，不可能决策者不可能掌握全部信息，不可能作出作出“最最优化化”决策，所以，一般以决策，所以，一般以满意原意原则选择方案。方案。6.日本人的决策n一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。n这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。n这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。7.3、决策的类型8.决策的决策的类型与型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是9.n按决策的范按决策的范围和影响程度分和影响程度分类u 战略性决策略性决策u战术性决策性决策（1 1）战略决策。事关略决策。事关组织兴衰成衰成败，通常是，通常是带有全局性、有全局性、长远性性的大政方的大政方针、经营方向等，决策方向等，决策权由最高由最高层领导行使。行使。（2）战术决策。是决策。是为了了实现战略目略目标而作出的而作出的带有有局部性的具体政策，决策局部性的具体政策，决策权主要由中主要由中层领导行使。行使。对企企业的整体效的整体效益活益活动进行全局行全局性管理，就是性管理，就是战战略管理略管理10.11.程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策 在不同在不同组织中的例子中的例子决策种类 问题 解决程序 例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题12.案例：案例：一家一家销售售额达几十达几十亿美元的公司美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。13.n其他的分其他的分类方法方法u群体决策、个体决策群体决策、个体决策u高高层决策、中决策、中层决策、基决策、基层决策决策u宏宏观决策、微决策、微观决策决策u长期决策、短期决策期决策、短期决策u生生产决策、决策、营销决策、决策、财务决策、人事决策决策、人事决策14.个体与群体决策：n个体决策又称个人决策，决策者是个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个人。n群体决策的一个主要群体决策的一个主要优点是：点是：n群群体体通通常常能能够比比个个体体做做出出质量量更更高高的的决决策策。15.群体决策的优势与劣势：优势劣劣势知知识、信息的更大集中、信息的更大集中 抑制个人抑制个人创造造不同的不同的观点、不同角度点、不同角度去看决策去看决策环境境少数人少数人统治治更好地了解决策更好地了解决策互相吹嘘互相吹嘘决策更使人接受决策更使人接受目目标转移，花移，花费更多的更多的时间训练基地基地集体思集体思维，限制理性判断，限制理性判断16.通用通用电气的全气的全员决策决策n美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。n“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。17.林肯林肯“独断独断”n美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”n表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？18.n在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。n重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。n决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。是要听的；但作出决断的，是一个人。19.二、决策二、决策过程程诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果20.明确决策准则了解备选方案评价各备选方案分析各方案利弊比较各方案优劣进行综合评价提出推荐方案决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度分析综合评价衡量标准大专1本科2研生3弱1中2强3弱 1中 2强 3弱 1中 2强 3一般1中2好3权重V12213应聘者A32122学历理想,交际能力弱17应聘者B31232知识联系，学习能力弱18应聘者C23123学习能力和态度很好，交际能力弱21比较ABCCABBACBACCBA应聘者聘者C C招聘决策分析：21.n三星电子（朝鲜语：，英语：SamsungElectronics），韩国最大的电子工业公司，从事LCD、半导体、手机、数位媒体等业务，三星集团旗下的旗舰子公司，也是世界上营收最大的电子工业制造商。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。n1992年正式进入中国市场此后的10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。n三星电子在进入2000年后远远超越日系索尼、松下等老牌巨头，成为仅次于西门子的世界第二大电子电器巨头。n三星意为“福、禄、寿三星”；英文“SAMSUNG”商标。22.1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。07年,三星超过对手索尼26）、摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位。设计23.n李健熙从小接受严格的家族教育，在日本早稻田大学获得经济学学位后，获得美国乔治华盛顿大学MBA学位。就任会长前，他在三星工作了21年。1987年，45岁的李健熙接掌公司权杖。24.n李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。如果抛开矛盾的外象深入内里，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，从技术的成功获得经营的成功。25.n1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。26.n李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。正是现年64岁的李健熙，带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。27.n业界也流传着李健熙的一句名言“除了妻儿，一切都要变”。变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。他认为这是唤醒沉睡中的三星的一剂猛药，一个改革的信号弹。这样，使得改革不是和某些人有关，而，使得改革不是和某些人有关，而是和每个是和每个员工有关，大家工有关，大家脑子里就会打上子里就会打上这样一个烙印：一个烙印：改革开始了。改革开始了。结果，果，这项措施得到了三星人的措施得到了三星人的认可，上班可，上班下班下班错过交通交通拥堵的高峰期，下班后很堵的高峰期，下班后很长的的时间可以用来可以用来学学习外外语，培，培训进修，很多人利用修，很多人利用这段段时间来学来学习英英语，为日后三星日后三星扩展海外市展海外市场打下基打下基础。在三星李健熙会长看来，不成为一流企业就难以生存，而要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性，不恢复道德性，不挽救人性美，就将一事无成，这就是李健熙的信念。而三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。28.1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的三星的“设计革命年革命年”，启，启动多多项设计项目来推目来推动三星的增三星的增长。分析分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。I.诊断断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。II.明确目明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。III.拟订方案方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。IV.筛选方案方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法设计才是三星成功的关键。V.执行方案行方案。VI.评估效果估效果。29.执行方案行方案1.三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。2.三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。3.三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。4.三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。30.三、决策方法三、决策方法n主观决策方法n计量决策方法n现值分析n线性规划31.1、主观决策方法n运用心理学、社会学的知运用心理学、社会学的知识，采用有效的，采用有效的组织形形式，在决策式，在决策过程中，直接利用程中，直接利用专家家们的知的知识和和经验，根据已掌握的情况和，根据已掌握的情况和资料提出决策目料提出决策目标以及以及实现目目标的方法，并做出的方法，并做出评价和价和选择。头脑风暴法收集新暴法收集新设想想 名名义小小组技技术决策意决策意见分歧分歧严重的重的问题德德尔菲法：德菲法：德尔菲是古希腊城名，相菲是古希腊城名，相传城中阿城中阿波波罗圣殿能圣殿能预卜未来，因而命名。卜未来，因而命名。哥哥顿法：哥法：哥顿是麻省理工教授，他依据心理学是麻省理工教授，他依据心理学创立了一种决策方法。立了一种决策方法。32.头脑风暴法暴法n英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5 6人，1 2小时）。n特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。n四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力。33.n如有人问：轮胎可以做什么？缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。34.用直升飞机扫雪n有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。n按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。35.n他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。n会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。36.名名义小小组技技术(1)通知与会者开会地点与时间，但不告知议题；(2)主持者宣布议题，一般1个题目，时间2小时内；(3)发给纸笔，在1020分钟内准备意见，不许交谈；常规决策法一般可得78项意见，此法可得1721项。(4)每人依次读意见，一轮一条；记者员把要点记在黑板或大白纸上，每轮发言起点和顺序随机指定；(5)大家可对他人意见提问，但不许评价褒贬；(6)主持人限定备选意见数量，每人对备选意见按质量高低排序；(7)记录员统计票数，选票数多者作为群体决策。37.德德尔菲法菲法n德德尔菲法是菲法是6060年代初美国年代初美国兰德公司的德公司的专家家们为避免集体避免集体讨论存在的屈从于存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定提出的一种定性性预测方法。方法。为消除成消除成员间相互影响，参加的相互影响，参加的专家可以互家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征不了解，它运用匿名方式反复多次征询意意见和和进行背靠背行背靠背的交流，以充分的交流，以充分发挥专家家们的智慧、知的智慧、知识和和经验，最后，最后汇总得出一个能比得出一个能比较反映群体意志的反映群体意志的预测结果。果。n德德尔菲是古希腊地名。相菲是古希腊地名。相传太阳神阿波太阳神阿波罗(Apollo)在德在德尔菲菲杀死了一条巨蟒，成了德死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德菲主人。在德尔菲有座阿波菲有座阿波罗神殿，是一个神殿，是一个预卜未来的神卜未来的神谕之地，于是人之地，于是人们就借用此就借用此名，作名，作为这种方法的名字。种方法的名字。38.n德德尔菲法决策程序：菲法决策程序：n确定确定调查目的，目的，拟订调查提提纲。首先必。首先必须确定目确定目标，拟订出出要求要求专家回答家回答问题的的详细提提纲，并同，并同时向向专家提供有关背景家提供有关背景材料，包括目的、期限、材料，包括目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等表填写方法及其它希望要求等说明。明。n选择一批熟悉本一批熟悉本问题的的专家，一般至少家，一般至少为2020人左右，包括理人左右，包括理论和和实践等各方面践等各方面专家。家。n以通信方式向各位以通信方式向各位选定定专家家发出出调查表，征表，征询意意见。n对返回的意返回的意见进行行归纳综合、定量合、定量统计分析后再寄分析后再寄给有关有关专家。家。n如此往复，如此往复，经过三、四三、四轮，意，意见比比较集中后集中后进行数据行数据处理与理与综合，得出合，得出结果。每一果。每一轮时间约7 7到到1010天，天，总共共约一个月左一个月左右即可得到大致右即可得到大致结果，果，时间过短因短因专家很忙家很忙难于反于反馈，时间过长则外界干外界干扰因素增多，影响因素增多，影响结果的客果的客观性。性。39.哥哥顿法法n哥哥顿是麻省理工教授，上世是麻省理工教授，上世纪50年代末依据心理学年代末依据心理学创立一种立一种决策方法就是决策者召集有关人决策方法就是决策者召集有关人员开会，但不直接公布要研开会，但不直接公布要研究的究的问题，却提出一个，却提出一个类似的似的问题或方案或方案让大家大家讨论，此，此问题讨论结束，真正想要解决的束，真正想要解决的问题就有了就有了办法。法。n优点：点：n躲开或减少个人偏开或减少个人偏见。决策会涉及成。决策会涉及成员利益，迂回方式有助利益，迂回方式有助于回避利益争于回避利益争执。n有利于有利于产生新思路。直接生新思路。直接讨论真真实问题容易容易让成成员陷入老思陷入老思路，老框架。新的路，老框架。新的领域容易激域容易激发人的人的兴奋点。点。n便于平息争端。便于平息争端。讨论决策决策问题本身容易出本身容易出现的的结果是加重各果是加重各自有的判断。自有的判断。n保密效果良好。重大决策一般保密要求保密效果良好。重大决策一般保密要求较高，但是越大的决高，但是越大的决策越是需要集体决策。哥策越是需要集体决策。哥顿法有效解决法有效解决这个个问题。40.（二）有关活动方向的决策方法nSWOT分析法n经营单位组合分析法n政策指导矩阵41.（1）、确定活）、确定活动方向和内容的决策方法方向和内容的决策方法 SWOT分析法分析法:SWOT分分析析法法即即态势分分析析法法，20世世纪80年年代代初初由美国旧金山大学由美国旧金山大学韦里克教授提出。里克教授提出。帮帮助助决决策策者者在在企企业内内部部的的优势(Strengths)和和劣劣 势(Weaknesses)，外外 部部 环 境境 的的 机机 会会(Opportunities)和和威威胁(Threats)动态结合合分分析析中中，确确定定相相应的的生生存存和和发展展战略略的的一一种种决决策策分析方法。分析方法。42.n第第类型企型企业具有良好具有良好的外部机会及有利的的外部机会及有利的内部条件，可以采用内部条件，可以采用增增长型型战略略;n第第类型企型企业虽有良有良好的外部机会，却受好的外部机会，却受内部劣内部劣势的限制，可的限制，可采取采取扭扭转型型战略略；n第第类型企型企业，内部，内部存在劣存在劣势，外部面，外部面临巨大威巨大威胁，可以采取，可以采取防御型防御型战略略；n第第类型企型企业，具有，具有强大的内部大的内部实力，但力，但外部外部环境存在威境存在威胁，宜采用宜采用多种多种经营战略略。威威胁ThreatsThreats机会机会OpportunitiesOpportunities弱点弱点Weaknesses:Weaknesses:优势StrengthsStrengths第第类型型克服弱点克服弱点开开发战略略第第类型型清理合并清理合并,收收缩战略略第第类型型扬长避短避短,稳健健战略略第第类型型抓抓紧时机机,拓展拓展战略略43.联想的想的SWOTSWOT分析分析优势分析：分析：n联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。n严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。n庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。44.n本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化。n拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。n凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供涵盖售前、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。n拥有较高的品牌知名度。45.劣劣势分析：分析：n没有核心技术，紧跟INTER潮流。n公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。n资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距。n营销手段过于单一，难以在国际市场前进。n联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。n虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。46.机会分析：机会分析：n国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。n随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。n竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。47.威威胁分析：分析：n国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。n国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。n大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。n随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。nPC机以外的产品没有竞争能力。48.n思考：思考：联想想SWOTSWOT分析后分析后应制定制定怎怎样的的发展展战略？略？49.管理你的管理你的职业生涯生涯进行个人行个人SWOT分析分析n步骤一：评估你个人的长处和短处n步骤二：识别职业生涯的机会与威胁n步骤三：描绘未来5年职业生涯的目标。n步骤四：描绘未来5年职业生涯的行动计划。50.经营单位组合分析法 波士顿咨询公司提出基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的 市 场 情 况 确 定 其 活 动方向及其组合。两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。51.n“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低；n“幼童”（问题）型的经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低；n“金牛”型市场占有率高，业务增长率较低。n“明星”型市场占有率和业务增长率都较高。明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业务增增长率率相相对竞争地位争地位52.53.n（1 1）“瘦瘦狗狗”“弃弃之之可可惜惜，食食之之无无味味”n特点：低增特点：低增长，弱，弱竞争利争利润很低或很低或亏损n策略：收策略：收缩或放弃或放弃n（2 2）“幼幼童童”（问题）“未未来来不不确确定定，但但发展快展快”n 特点：高增特点：高增长，低，低竞争争资金需求量大金需求量大n 策略：投策略：投资或放弃或放弃54.n（3 3）“（现）金金牛牛”：“吃吃的的是是草草，出的是奶出的是奶”n特特点点：低低增增长，强竞争争利利润多多，需需要要投投资少少n策略：不需要太多投策略：不需要太多投资n（4 4）“明明星星”：“出出场费很很高高，捧捧出出不容易不容易”n特点：高增特点：高增长，强竞争争资金需求量大金需求量大n策略：抓住策略：抓住时机投机投资55.洗洗车行行业举例例n导入期：金钱、时间和精力投资，让客户群知道我们，知道我们是做什么的，带给他们的是什么。n成长期：成为当地有影响力的洗车店，不停的做促销、推广，完善服务和管理，相对市场份额、市场占有率不断提升。56.n成熟期：成熟期：相对市场的局限性，市场增长率慢慢减小，但是生意和收入稳定，不需要额外的广告投入和资金来扩展市场规模。但是，如果只做洗车，只有这一个现金牛，当市场方生变化或管理服务不当时很有可能会导致市场份额下降，导致产品进入瘦狗阶段。因此，在洗车店在现金牛的时候有2个选择，一是新增加一个服务，汽车产品或美容，把发展方向从洗车为主导到汽车美容、产品为辅的汽车美容店，二是单独加入产品销售、美容服务、汽车保险，发展成为一个集洗车、产品和美容一体化服务的洗车店。57.2、定量决策方法、定量决策方法n确定型决策方法确定型决策方法n风险型决策方法型决策方法n不确定型决策方法不确定型决策方法58.（1）线性性规划方法划方法用于解决两用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的取得好的经济效益。效益。任任务一定的条件下，力求一定的条件下，力求资源源节省。省。数学中重点内容数学中重点内容确定型决策方法确定型决策方法59.多阶段风险型决策决策树法风险型决策方法型决策方法决策决策树结构构60.61.A13销路好0.7B销路差0.3销路好0.7销路差0.31.045扩建不扩建1.0100万元-20万元95万元40万元30万元2销路好0.7销路差0.340万元30万元62.n兰德公司：德公司：n兰德公司是美国最重要的以德公司是美国最重要的以军事事为主的主的综合性合性战略研究机构。它先以研究略研究机构。它先以研究军事尖端事尖端科学技科学技术和重大和重大军事事战略而著称于世，略而著称于世，继而又而又扩展到内外政策各方面，逐展到内外政策各方面，逐渐发展成展成为一个研究政治、一个研究政治、军事、事、经济科技、社会科技、社会等各方面的等各方面的综合性思想合性思想库，被誉，被誉为现代智代智囊的囊的“大大脑集中集中营”、“超超级军事学院事学院”，以及世界智囊，以及世界智囊团的开的开创者和代言人。它者和代言人。它可以可以说是当今美国乃至世界最是当今美国乃至世界最负盛名的决盛名的决策咨策咨询机构。机构。63.麦肯麦肯锡咨咨询公司：全球最大的公司：全球最大的战略咨略咨询公司公司n1926年成立。公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。n麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。n麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。64.n罗兰贝格咨格咨询公司：公司：n1967年在德国成立，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。n目前，罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。65.n普普华永道国永道国际会会计公司：公司：n由Price Waterhouse（普华）与Coopers&Lybrand（永道）成功合并组成的。于1998年1月1日公司更名为Price Waterhouse Coopers。n是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，在全球有155，000名员工和9，000个合伙人，年收入为150亿美元。66.德勤咨德勤咨询公司：公司：n是德勤集团主管咨询业务的子公司，由德勤集团咨询部门发展而来。n2002年2月7日，德勤国际会计师事务所正式对外宣布，德勤咨询脱离德勤集团而成为完全独立的咨询公司。n德勤咨询分支机构遍布世界，涉及的行业领域包括消费品行业、制造业、通信媒体业、金融服务业、医药业、教育保健以及公共事业等，客户关系管理是它的一大长项。67.n普华永道（Price Waterhouse Coopers）：埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。n德勤(Deloitte Touche Tohmatsu）：微软、宝洁、美国通用汽车公司、沃德芬公司、克莱斯勒公司等。68.n毕马威（KPMG）：美国通用电气、壳牌公司、辉瑞制药、雀巢公司、奔驰公司、百事可乐、花旗银行等。n安永(Ernest&Young)：英特尔、可口可乐、沃尔玛、英国石油、时代华纳、美洲银行、麦当劳等。69.临终反思作反思作业交流交流在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。医生告知最多还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自己生命中的最后三天。将你所想做的事依次写下，并说明为什么。反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。分析你临终前想做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么启示？70.