税务绩效管理责任激励模式研究.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-税务绩效管理责任激励模式研究税务机关作为国家重要的经济管理和执法部门，其职能、特征及垂直管理体制，决定了绩效管理模式既不能单纯依靠物质激励，也不能过多强调精神激励，而应当强化责任激励。由于目前税务系统的绩效管理尚处试行阶段，理论上系统性研究不够，实践上成熟性经验不多，基层不少人员不知道其是什么、做什么，存有盲然、盲从、盲目、盲干现象，认识力、认知力、认透力、认定力明显不足。因此应以强四性、过四关、提四力为路径，打造税务绩效管理的责任激励模式。一、加强理性理解，过好盲然关，提高认识力（一）实施绩效管理是中央要求所指。进入新世纪以来，党中央、国务院对政府绩效管理提出一系列要求。党的十八大报告提出，创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理。十八届三中全会审议通过的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定强调，严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致。新一届国务院工作规则明确规定国务院及各部门要推行绩效管理制度和行政问责制度。自2011年国务院批准试点以来，目前已有20多个国务院部门、近30个省（区、市）政府以不同形式开展绩效管理或考评工作。推进政府绩效管理工作，既是党中央、国务院的战略部署，也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。（二）实施绩效管理是总局统筹所定。税务部门作为国家重要的经济管理和税收执法部门，实施绩效管理是适应政府管理改革大势的迫切需要，是服务经济社会发展大局的内在要求，是带好税务系统百万大军的有效抓手。2013年5月，总局成立绩效管理工作组，按照总局领导提出的积极稳妥要求，全面梳理现有对下考核项目，对基层税务部门的考核工作进行摸底调查，参阅大量国外相关资料，召开34位各省国地税局长座谈会，邀请全国知名专家学者出谋划策，先后3轮向全国税务系统征求意见，最终形成了一个意见、两个办法、若干配套制度以及两套绩效考评指标，共同构成总局绩效管理体系。2014年全国税务工作会议动员部署，标志着税务部门吹响了绩效管理的集合号。（三）实施绩效管理是基层实践所向。在全面深化改革的新形势下，传统管理方式弊端逐渐显现，基层税务机关面临许多新情况、新问题、新考验、新要求。比如，如何认真贯彻党中央、国务院的部署要求，更好地适应政府管理改革大势？如何进一步转变职能、发挥税收政策杠杆作用，更好地服务经济社会发展大局？如何进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，破解干与不干、干多干少、干好干坏一个样的管理顽症，有效解决动力不足、活力不强、执行不力、作风不实、质效不高以及落实“三个三”要求不到位等问题，激励广大税务干部提振精气神、释放正能量，迫切要求税务部门创新管理理念和管理方式。二、加强理性研究，过好盲从关，提高认知力（一）绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。绩效计划包括工作目标和绩效考评指标。工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源等要素。从时间维度将长远战略目标进行阶段性划分，从空间维度将战略总目标由上到下、层层分解到各部门和各岗位。通过目标分解将组织战略目标与部门、个人的绩效目标衔接起来，使组织战略逐步得以定位和实现。（二）绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，辅导沟通不到位绩效管理将不能落到实处。沟通贯穿整个绩效管理循环系统。管理双方共同制定绩效计划期间，围绕工作内容、预期效果、衡量标准、目的意义、工作主次、工作目标、决策权限、防止偏差、技能培训、奖励处罚等情况沟通。在实施绩效计划过程中，沟通的主要内容包括工作进展情况、哪些方面顺利、哪些方面出现了问题、遇到什么困难、绩效目标和计划是否需要修改等。绩效考评时沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和结果。考评结束后沟通的主要内容是双方对绩效考评结果达成共识，帮助部属认清本阶段工作成绩和需要改进的地方，制定改进计划，协商确定下一个绩效周期的目标和计划，提出发展建议。（三）绩效考核评价是绩效管理的核心环节，考核评价决定了绩效管理的最终效果。一是组织层面。组织绩效评价的内容不仅包括反映绩效结果的指标，还包括结果驱动指标，在多个指标维度中学习与成长是根本，它决定组织管理水平。二是人员层面。人员个体的绩效评价不仅包括工作结果和表现，还包括工作素质，高绩效的人员是由能做什么、如何做的和做到怎样三个方面共同作用产生的，要开发人的潜能，甄别可能产生高绩效的高素质人才。三是考评者层面。考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属都要列入其中。这是因为管理者不可能全面掌握被考评者的信息，所以需要综合掌握来自各方面的不同评价，有利于客观评价被考评者的绩效，充分开发被考评者的潜能。（四）绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，根据考核结果实施激励是提高绩效管理效能的主要手段。绩效结果可应用于两大类：一类是物质奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位提升、培训机会、考察学习、组织认可与表扬。第二类是精神奖励。包括干部对自己的奖励（如成就感），授予荣誉称号，赋予挑战性的职责等。根据绩效考核结果，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀人才进行优先培养，在填补职位空缺时优先提拔重用。对不能达到绩效要求，能力改进不明显的人员，可考虑调整到其他岗位。（五）绩效目标提升是绩效管理的出发点和落脚点，考核、扣罚或嘉奖都是改进绩效的激励形式。从组织和部门层面表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬引导干部职工实现绩效目标；从个人层面表现为不断提升的绩效改进循环，通过绩效辅导、检查、改进等环节，不断提高干部职工技能。将目标责任层层分解传递,制定绩效计划并建立考核指标体系和激励机制；实施绩效计划并及时监控完成情况，帮助干部职工完成计划和目标；实施绩效考评，反馈考评结果，为制定下一期绩效计划做好准备。三、加强理性避入，把好盲目关，提高认透力（一）避入行为误区。绩效管理是管理理念、管理方式的创新，在实施过程中，严防绩效管理误入过去传统的目标管理考核误区，目标管理考核只是绩效管理的一部分，切忌沿用目标管理考核的老一套方式方法实施绩效管理，切忌把绩效管理作为约束控制下属的手段，切忌盲目采用加压、辞退、淘汰等措施，切忌无形中背离国税文化以人为本的理念，消除抵触性，增强推动力。（二）避入目标误区。在制定绩效计划时，管理双方围绕考核期内应该完成哪些工作，以及达到什么样的目标进行充分讨论，绩效目标确定的合理可行非常关键。因此，在实施过程中，严防误入目标过高或过低误区。因为，如果把绩效目标定的过高，无论如何努力都难达成，如果把绩效目标定的过低，则轻而易举就能实现，两种情况都难以达到激发大家工作积极性的目的。（三）避入沟通误区。做好绩效管理工作必须有良好的沟通与反馈机制，使部属充分了解组织的绩效管理目标、作用、成果。在绩效管理过程中，严防误入重管理轻沟通误区，如果缺乏沟通，缺乏管理技巧，所属人员不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，进而妨碍绩效考评对大家的指导教育作用，导致问题找到了却解决不了。（四）避入导向误区。如果一个时期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励。如果业务发展压力较大，那么业务出色的人员更该受到激励，这样才能有效引导所属人员朝着共同的目标不懈努力。因此，严防误入导向误区，一切工作从组织的战略逐层分解出发，而不是根据各自的工作内容提出，引导所有人员趋向组织目标，避免绩效管理与战略目标出现脱节。（五）避入指标误区。绩效管理应抓住关键业绩指标，针对不同管理对象建立个性化的考评指标，将人们的行为引向组织的目标方向。因此，在绩效管理过程中，严防误入过多追求考核指标的全面性和完整性误区，如果事无巨细的说明考核要求和标准，太多和太复杂的指标易冲淡核心关键业绩指标的权重，增加管理难度，降低满意度。四、加强理性推进，过好盲干关，提高认定力（一）顶层设计，让绩效管理成为总抓手。首先，坚持顶层决定性。顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，顶层决定底层，高端决定低端。比如，国家税务总局确定的持续改进理念以及提升站位、增强税务公信力和执行力的目标必须上下贯通、不可随意改动，增强统一性。其次，增强整体关联性。按照下管一级的原则，各级设计对象内部各要素时，既要与上一级对应要素形成关联、匹配和有机衔接，又要突出本地本单位特色，增强生命力。同时，突出可操作性，各级向下表述要一级比一级简洁、一级比一级明确、一级比一级实用，寻求完成每一复杂工作的最简单方法，提高质量效率。（二）提升站位，让绩效管理成为风向标。绩效计划根据上级局、地方党委政府年度重点工作部署制定，并随阶段性工作的变化而变化，工作重点是什么，绩效计划就是什么。绩效内容紧扣税收工作主题、为民务实清廉和“三个三”要求，围绕改革发展、依法行政、税务形象、满意服务制定。同时，合理设置获得不同级别国税机关、地方党委政府表彰、表扬性批示的加分值，合理设置被不同级别国税机关、地方党委政府、纪检检查部门通报批评或领导批评性批示的减分分值。例如，单位履行职责出现重大过错导致群体性事件造成严重后果或恶劣影响、单位领导班子成员因职务行为被追究刑事责任，均实行一票否决。（三）增强公信，让绩效管理成为公平秤。按照可量化、可衡量、可实现细化考评指标，坚持宜精不宜多，有可比性，便于操作，数据来源可采集、可监控、可查验。在绩效考评过程中，实行定性与定量相结合，以定量考核为主；内部与外部相结合，以内部考核为主；过程与结果相结合，以结果考核为主；自上而下与自下而上相结合，以自上而下考核为主；硬指标与软指标相结合，以硬指标考核为主；自查自评与检查考评相结合，以检查考评为主；计算机考评和人工考评相结合，以计算机考评为主；平时考评与年终考评相结合，以平时考评为主。科学运作，公平公正，增强大家对绩效管理认可度。（四）强化执行，让绩效管理成为发动力。努力打造工作项目化、项目指标化、指标责任化一条工作索链，构筑绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用管理闭环，形成纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣、层层负责、人人向上的责任格局，建立落实重大决策部署的快速响应、税收工作持续改进的评价导向、树立税务队伍良好形象的内生动力、促进征纳关系和谐服务增效的运行机制，促进工作质量效率提高。（五）持续改进，让绩效管理成为加油站。年度绩效考评结果划分为优秀、达标、未达标三个等次，主要运用于评先评优、领导班子和领导干部年度考核、干部选拔任用以及工作问责等方面。例如，年度绩效考评结果为优秀等次的确定为税务系统绩效管理先进单位，适当增加单位班子成员公务员优秀等次评定名额，单位主要负责人纳入公务员优秀等次评定。连续三年为优秀等次的，确定为税务系统绩效管理示范单位。而年度绩效考评未达标的单位，向上一级税务机关作出书面情况说明，提出整改措施，按照有关规定对单位主要负责人诫勉谈话，取消班子成员公务员优秀等次评定资格。连续两年未达标的，按照有关规定对单位班子成员诫勉谈话，对主要负责人及相关班子成员调整，取消班子成员公务员优秀等次评定资格。 （六）加强保障，让绩效管理成为稳压器。一要明确管理思路。坚持以实现税收现代化为主题，以提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队为主线，以转变职能、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点。二要健全领导体制。绩效管理作为公共管理及变革的核心工具，对既有行政价值理念、体制变革、行政行为等的触动具有全面性和深刻性。因此，必须把绩效管理作为一把手工程，放在战略和全局的高度，统一认识，统筹谋划，整体推进。三要完善工作机制。落实专门的机构和人员，按照职责分工，层层分解任务，逐级落实责任，加强监督检查，形成齐抓共管的工作格局。四要规范制度体系。深入调研论证，不断改进完善绩效管理办法、工作方案、实施意见和操作规程等制度体系，使绩效管理工作逐步走入制度化、规范化轨道。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月-精品 文档-