公立医院多院区一体化运营管理的难点及对策研究.pdf

经济师 2023 年第 12 期摘要：文章研究公立医院多院区一体化运营管理的难点，提高医院多院区一体化财务管理的高质量服务效能。文章采用文献研究和问卷调查形式，对多院区运营管理的现状进行了调查、分析、研究。针对多院区一体化运营管理的难点，提出了有参考价值的解决对策。医院领导层需高度重视，借助HRP 医院综合管理平台提升多院区运营管理水平，为医院的高质量发展提供有价值的服务。关键词：高质量发展多院区一体化HRP 医院综合运营管理平台中图分类号：F062.6文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）12-241-03一、研究的背景与意义随着国家医疗卫生事业区域均衡化发展战略的不断深入推进，公立医院普遍呈现出多院区发展的格局，而多院区规模发展模式解决了量的问题，却未解决质的问题。近年来，随着新医改的不断深化以及信息化技术的迅猛发展，各项医改政策的陆续出台，尤其是 国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国办发 2021 18 号）第四条“提升公立医院高质量发展新效能”中提出要“健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制”的要求，体现了医院进入了从规模扩张要效益逐渐转变为向精细化运营管理要效益的时代，既要保持公益性，又要提升公立医院高质量发展新效能，其管理模式、管理方法、信息化水平等，都直接影响到多院区公立医院的精细化管理水平。二、多院区的管理模式与管理方法通过查阅国内外文献，多院区管理模式主要分为扁平化（即松散型）、层次化（即紧密型）、混合型三种。精细化运营管理主要是在运用全面预算管理、成本管理、绩效管理、内控制度建设等管理会计的方法。近两年来，国家卫健委也相继发布了加强公立医院全面预算管理、成本管理、内部控制建设等一系列政策文件，并在 2020 年至 2021 年开展了 公立医院经济管理年活动，落实了三级公立医院绩效考核工作，2022 年进一步发布了 公立医院高质量发展评价指标（试行），这些文件的内容涉及到加强运营管理的方方面面，贯穿于医院经济业务的全过程。尤其，在多元化的多院区管理模式下，人、财、物、技术等资源配置愈加复杂多样，预算、成本、资产以及绩效等管理活动也要转变原有的单体医院的管理模式，以适应一院多区的管理需求。三、多院区一体化管理下运营管理的现状调查课题研究前，针对扁平化、层次化、混合型多院区管理模式下财务管理现状进行了问卷调查，在 20 在全国公立医院范围内发放并收回问卷 187 份，有效问卷 182 份，其中多院区样本 118 份。经过整理分析，主要概括为以下几个方面：（一）基本情况1.医院的等级、床位规模是影响医院多院区类型和管理模式的关键因素。从医院等级与多院区类型交叉分析看，一院两区及多区类型的医院主要为三级医院，尤其是三甲医院居多。从管理模式来看，紧密型层次化的多院区管理模式占主导地位，混合型次之，扁平化模式占比最小。2.不同管理模式下多院区的资源配置形式。占主导地位的层次化管理模式，人员由总院统一招聘和日常管理，设备物资由总院统一采购，集中配送管理占比 88.10%，故研究层次化各院区在人、财、物等方面的资源配置形式是医院运营管理的重点之一。（二）不同管理模式下多院区多院区的预算、成本、绩效管理工作开展情况1.不同管理模式下多院区的预算管理模式及现状分析。层次化管理模式下，“总院统一编制并上报预算，预算批复、执行、调整、考核均在总院进行”占样本量的 82.14%，其余两种模式占比较小。说明层次化因其紧密型管理的特点，选择由主院区统一对预算进行编制、批复、执行、调整、考核、上报，更加具有权威性，利于预算管理工作的落实。三种模式下的医院在预算管理方面均存在一定的问题，因层次化多院区数量占比最高，问题显得更为突出。主要有：公 立 医 院 多 院 区 一 体 化 运 营 管 理 的 难 点 及 对 策 研 究毛菊霞XY 人员由总院统一招人员由总院统一招聘和日常管理，设备聘和日常管理，设备物资由总院统一采物资由总院统一采购，集中配送管理购，集中配送管理 部分分院有人部分分院有人员招聘和日常员招聘和日常管理权限，并自管理权限，并自行采购设备物行采购设备物资资 资金管理由总资金管理由总院统一管理院统一管理 部分分院有部分分院有一定资金管一定资金管理权限理权限 各院区有独各院区有独立招聘和日立招聘和日常管理权限常管理权限 小计小计 扁平化扁平化 3(27.27%)7(63.64%)2(18.18%)4(36.36%)2(18.18%)11 层次化层次化 74(88.10%)10(1190%)53(63.10%)4(4.76%)2(2.38%)84 混合型混合型 12(66.67%)6(33.33%)7(38.89%)8(44.44%)15.56%)18 XY 扁平化扁平化 占比占比 层次化层次化 占比占比 混合型混合型 占比占比 小计小计 医院未能制定统一的发展战略，各院区定位不清晰，存在功能重叠和资源浪费的情况 4 13.33%22 73.33%4 13.33%30 各院区预算编制基础、编制方法、测算依据不一致 4 21.05%12 63.16%3 15.79%19 全面预算管理工作模式不定，同一医院同时存在部分科室分院区编制预算、部分科室不分院区编制预算，不便于统一管理，降低预算编制效率 4 14.81%17 62.96%6 22.22%27 由于各院区体量不一、定位不同，预算考核难以统一评价标准，预算考核结果可用性不强 7 14.89%32 68.09%8 17.02%47 全面预算管理人员素质不高、处理多院区预算管理业务能力有待提升 7 16.28%30 69.77%6 13.95%43 全面预算管理信息系统不健全，“两上两下”的信息传递受阻，不利于数据收集、汇总、执行情况统计、分析与考核 6 16.22%26 70.27%5 13.51%37 分院区编制预算，总院汇总，统一考核，各院区预算执行情况明晰 1 5.00%14 70.00%4 20.00%20 荫医院经济XY 总院统一编制并上报预总院统一编制并上报预算，预算批复、执行、调算，预算批复、执行、调整、考核均在总院进行整、考核均在总院进行 各院区独立编制预算，由医各院区独立编制预算，由医院汇总上报，预算批复、执院汇总上报，预算批复、执行、调整、考核各院区均分行、调整、考核各院区均分开进行开进行 部分分院为独立预算编制部分分院为独立预算编制单位，分院具有部分预算单位，分院具有部分预算管理权限，总院重在执行管理权限，总院重在执行控制和监督控制和监督 小计小计 扁平化扁平化 1(9.09%)7(63.64%)3(27.27%)11 层次化层次化 69(82.14%)11(13.10%)4(4.76%)84 混合型混合型 9(50%)5(27.78%)4(22.22%)18 241要要经济师 2023 年第 12 期 XY 扁平化扁平化 占比占比 层次化层次化 占比占比 混合型混合型 占比占比 小计小计 财务系统之间如预算管理、成本管理、绩效管理系统，各系统之间孤立存在，未实现互联互通 8 18.18%27 61.36%9 20.45%44 初步建立HRP运营平台，但与HIS、人力资源等相关模块连接，仅实现部分自动生成凭证 0 0.00%29 76.32%9 23.68%38 已建立HRP运营平台并实现了财务管理相关模块之间的互联互通，基本实现财务一体化的管理 2 7.14%21 75.00%5 17.86%28 尚未开展网络报销，院区间采用线下传递纸质单据进行报销 7 14.00%32 64.00%11 22.00%50 建立了以主院区为核心的财务共享服务模式，实现了跨院区的网上费用报销功能 0 0.00%16 100.00%0 0.00%16 部分实现互联互通 0 0.00%2 100.00%0 0.00%2 XY 各院区按照一套各院区按照一套绩效考核方案进绩效考核方案进行科行科室室考核考核 各院区独立开各院区独立开展展绩效绩效考核，各考核方案考核，各考核方案间间无关联性无关联性 部分科部分科室室按照一按照一套绩效考核方案套绩效考核方案进行科进行科室室考核考核 独立核算独立核算的的院区独立院区独立考核，考核，其他其他由由本本部统部统一考核一考核 小计小计 扁平化扁平化 3(27.27%)8(72.73%)2(18.18%)0(0.00%)11 层次化层次化 64(76.19%)17(20.24%)13(15.48%)1(1.19%)84 混合型混合型 11(61.11%)8(44.44%)2(11.11%)1(5.56%)18 未能制定统一的发展战略，各院区定位不清晰，存在功能重叠和资源浪费的情况；由于各院区体量不一、定位不同，预算考核难以统一评价标准，预算考核结果可用性不强；全面预算管理人员素质不高、处理多院区预算管理业务能力有待提升；全面预算管理信息系统不健全，“两上两下”的信息传递受阻，不利于数据收集、汇总、执行情况统计、分析与考核。2.不同管理模式下多院区的成本管理模式及现状分析。占主导地位的层次化管理模式下四种成本核算模式占比差别不大，说明目前成本管理在层次化的管理模式下，大家都还在探索阶段，那种模式更适合，是与医院的文化、发展规模、等级以及信息化水平，都有着密切的关系。三种模式下的医院成本管理方面均存在一定的问题，仍以占比最高的层次化多院区为主，主要问题有：各院区成本核算内容、分类、采取的分摊方法不一致，无法进行汇总分析；分院区人员流动性强、业务交叉频繁，未制定各院区人员等资源成本分配制度，无法准确核算各院区成本；未实现全成本管理系统多院区互联互通，不利于数据收集、汇总、分析与考核；院区间存在资产互借互调，资产管理手段落后，无法准确及时的对这部分资产变动进行账务的调整，造成院区间科室折旧费、耗材等费用不准确。3.不同管理模式下多院区的绩效管理模式及现状分析。占主导地位的层次化管理模式下，从样本占比情况看，“各院区按照总院制定的绩效考核方案对科室进行统一考核”占比较高，是层化管理模式下绩效管理的主要形式。层次化模式下，多院区绩效管理形式与各院区开展的医疗业务差异化程度、财务是否独立核算有着很大的关系，差异化大的，建议分院区制定绩效考核方案，同类业务较多的，建议由总院区统一制定绩效考核方案。三种模式下的医院在绩效管理方面均存在一定的问题，仍然是层次化多院区数量占比最高，问题显得更为突出。主要有：各院区绩效考核内容、考核方法不一致，缺乏可比性；分院区绩效考核方案参照总部执行，未根据实际工作量情况进行调整，绩效考核未能发挥指挥棒作用；绩效考核组成人员单一，未能从绩效角度引导分院区发展；各院区间绩效考核数据交互不及时，不利于数据收集、汇总、分析。（三）不同管理模式下多院区的信息化建设情况层次化管理模式下多院区财务信息化水平相对较高，但也存在部分医院信息化水平比较低，其中样本中 27 家医院“财务系统之间如预算管理、成本管理、绩效管理系统，各系统之间孤立存在，未实现互联互通”；32 家医院“尚未开展网络报销，院区间采用线下传递纸质单据进行报销”；扁平化与混合型管理模式院区间均未实现网上报销，院区间信息大部分未实现信息的互联互通。四、多院区一体化管理下运营管理问题形成的要因多院区管理模式具有多样性与复杂性，主要分为扁平化、层次化、混合型多院区管理模式，且目前都在探索实践中。多院区的信息化建设水平与新医改对公立医院高质量运营管理的要求不相匹配。各院区间信息化模块之间没有互联互通，信息无法共享，导致成本消耗高，工作效率低，单据传递丢失风险大以及收入、支出入账不及时等现象。医院管理层对全面预算管理工作的政策理解不够全面、透彻，开展预算管理工作的方法与手段还处于传统阶段，不能适应多院区管理所需，不能充分发挥其优化资源配置效能。绩效分配方案滞后，与医院的快速发展不匹配，无法体现医护人员的劳动价值，不能起到激励员工挖掘自身潜力、积极主动创新的作用。成本管理方法单一，手段落后，无法分院区、分科室、分病种准确归集成本，对内不能为管理决策提供有价值的数据支持,对外不能为开展医疗项目争取最合理定价提供依据。五、解决多院区一体化运营管理难点的对策（一）需要具有全局观、前瞻性的权威性的管理层下定决心支持 HRP 医院综合运营平台建设，重塑业务流程，提高运营服务效能要顺应新医改高质量发现要求，就必须改变传统的管理办法，借助信息化技术手段，搭建 HRP 医院综合运营管理平XY 实实行分院区行分院区的的科科室室、项项目目、病种成本病种成本核算，并核算，并对对分院区汇总合并核算分院区汇总合并核算 仅可实现仅可实现科科室成室成本本核算，核算，不能不能按按院区核算院区核算 部分科部分科室可以实现室可以实现按院区按院区成本成本核算核算 仅可实现仅可实现分院区核算，分院区核算，不能不能按科按科室室核算核算 扁平化扁平化 6(54.55%)2(18.18%)4(36.36%)2(18.18%)层次化层次化 27(32.14%)21(25%)16(19.05%)6(7.14%)混合型混合型 9(50%)5(27.78%)3(16.67%)2(11.11%)荫医院经济XY 扁平化扁平化 占比占比 层次化层次化 占比占比 混合型混合型 占比占比 小计小计 各院区成本核算内容、分类、采取的分摊方法不一致，无法进行汇总分析 5 22.73%15 68.18%2 9.09%22 未统一成本管理模式，各归口管理部门有些按分院区管理，有些不按分院区管理，未能按照分院区统计成本数据 4 11.11%24 66.67%8 22.22%36 分院区人员流动性强、业务交叉频繁，未制定各院区人员等资源成本分配制度，无法准确核算各院区成本 1 2.63%30 78.95%7 18.42%38 未实现全成本管理系统多院区互联互通，不利于数据收集、汇总、分析与考核 5 16.13%20 64.52%6 19.35%31 全成本核算人员素质不高、处理多院区成本管理业务能力有待提升 6 14.29%28 66.67%8 19.05%42 院区间存在资产互借互调，资产管理手段落后，无法准确及时的对这部分资产变动进行账务的调整，造成院区间科室折旧费、耗材等费用不准确 5 12.20%26 63.41%9 21.95%41 XY 扁平化 占比 层次化 占比 混合型 占比 小计 各院区绩效考核内容、考核方法不一致，缺乏可比性 8 23.53%19 55.88%7 20.59%34 分院区绩效考核方案参照总部执行，未根据实际工作量情况进行调整，绩效考核未能发挥指挥棒作用 4 10.53%27 71.05%7 18.42%38 支援分院区发展人员的绩效，应归属哪一院区的工资总额未有规定 1 4.55%15 68.18%6 27.27%22 绩效考核组成人员单一，未能从绩效角度引导分院区发展 2 6.06%26 78.79%5 15.15%33 各院区间绩效考核数据交互不及时，不利于数据收集、汇总、分析 4 17.39%16 69.57%3 13.04%23 242要要经济师 2023 年第 12 期（上接第 239 页）建设工作的顺利开展，保证预算管理信息化建设圆满完成。2.做好财务管理信息化建设顶层设计。预算管理作为医院财务管理重要的一个环节，在预算管理信息化建设前期，医院首先应根据财务管理改革目标做好财务信息化建设的顶层设计。顶层设计主要包括医院财务管理信息化建设目标，建设的具体方案、实施路径、保障措施等。制定工作方案前要对医院信息化建设现状、基础设施情况、国内先进情况等进行详细的调研和分析，对财务管理涉及的流程进行梳理，将所有业务流程按照信息化管理重新优化设计，根据调研结果最终形成医院整体的财务管理信息化建设方案。实施路径方面，医院要根据实际情况确定总体目标，阶段性目标，还要对年度资金预算、项目建设时间、实现效果等做出详细说明，要明确统一平台、大数据分析、移动端管理、互联网应用等各种实施路径在财务管理信息化的具体应用。为了保障财务管理信息化建设的顺利完成，医院还应在资金投入、专业人员、基础设施等方面提供充足的保障措施。3.注重复合型人才培养。医院预算管理人员是预算管理信息化改革的具体操作者，要保证医院预算管理信息化建设能够高质量完成，医院预算管理人员必须熟练掌握信息专业知识。医院可以通过对现有预算管理人员信息化专业知识的培训，实现现有预算管理人员转型。同时，医院预算管理人员本身有一定的预算管理知识基础，也具有一定的医院管理经验，在信息化改革中可以将原有的预算管理知识融入系统中，将系统建设得更加贴近医院实际工作。另外，医院也可以通过招聘具有预算管理、信息技术等相关专业知识的综合型人才来补充现有人员的不足，保证医院预算管理信息化改革的需要。基金项目：2022 年山西省科技战略研究课题 山西省公立医院智慧财务建 设 现 状 研 究 ，项 目 编 号：202204031401153参考文献：1 李俊莉.公立医院全面预算管理研究J.经济师，2023（03）：248-251.2 郭丽晶.公立医院全面预算管理存在的问题及改进措施J.经济师，2023（04）：242-245.3 赵昕昱.安徽省立医院智慧财务建设实践J.财务与会计，2020（05）：58-61.4 冯珍慧.医院智慧财务信息化建设路径及对策研究C 大型公立医院为例J.投资与创业，2021（10）：93-95.5 陈仪瑢.上海某大型综合医院智慧财务建设实践探索J.中国医院，2021（12）：75-77.（作者单位：山西白求恩医院，山西医科大学第三医院山西太原030032）作者简介：乔迎光，山西白求恩医院财务部高级会计师，主要研究方向为医院财务管理；高文娟，山西白求恩医院财务部高级会计师，主要研究方向为医院财务管理；焦降丽，山西白求恩医院财务部高级经济师，主要研究方向为医院财务管理。（责编：贾伟）台，建设涉及面广，需要多科室间沟通协调配合，重新梳理业务流程和管理制度；需要第三方技术人员与医院内部各部门派出的业务骨干之间具有良好的有效沟通，才能为平台的基础设置、规则设定提供可靠的信息保障。因为“技术”只是手段，顺利实施必须依赖于“人的能力”，包括协作能力、沟通能力、业务能力，三者缺一都会直接影响平台建设后实施的效果。所以，平台建设需要“一把手”牵头，各主管院领导积极配合支持，必须先设计制定具有权威性的顶层实施方案，再责任到科、责任到人，建立具体的实施细则和沟通机制，以“花钱必问效、无效必问责”的管理约束理念来开展此项工作。（二）需要一支高水平、高素质的项目实施团队，搭建医院的 HRP 运营管理平台，为多院区财务管理提供一体化管理平台多院区规模化管理，普遍具有院区间距离较远，业务复杂，资产管理难度大，人员流动频繁的特点，需要借助信息化搭建一个扁平化的业务沟通平台，实现业务与业务、业务与财务、业务与管理的高效便捷的沟通路径，进而提高医院的科学化、规范化、精细化管理水平与管理效率。HRP 综合运营管理系统是当前阶段技术比较成熟的一款信息化产品，依赖此技术可以建立一套以会计核算为基础，全面预算管理为主线，成本管理为抓手，绩效管理为激励手段的多院区一体化财务管理体系，但在不同医院的落地实施需要一支高水平、高素质的项目实施团队，保障项目的顺利推进。也就是需要提供信息技术方与医院业务骨干强强联手，确保实施过程的有效沟通率，进而最大限度达到构建适合本医院发展规模和特色的综合运营管理平台。信息化建设开头没有回头箭，技术与业务的强强联手，可以避免照搬照抄，不切实际，给医院造成经济与管理的双重损失。（三）建立一套与信息化高度契合的标准化、流程化的财务内控管理制度重塑业务流程，找准业务管控点，建立符合信息化、扁平化管理模式的财务控制管理制度。各部门主任牵头，配合项目组负责制定责任到人的岗位责任制。将涉及每个职工报销业务以及日常业务的报销制度，嵌入信息化运营管理平台，实现全过程的公开透明、方便快捷的流程化管理。建立科室人才梯队建设激励机制与考核机制，激发员工潜能，培养具有工匠精神的创新型人才。（四）培养一支高水平、高素质运营管理团队，促进多院区的一体化财务管理制度的落地实施医院设立专门的运营管理部门，并根据医院业务特点，分类设立运营管理助理岗，服务于不同的科室。医院“一把手”牵头，组织选拔一批有意愿做运营管理工作的员工进行针对性的培养。建立各运营管理助理岗的岗位职责以及绩效考核制度，激发其潜力，主动学习新技术，提高其对业务与管理的创新服务能力。本文为中国医药会计学会课题：医院多院区一体化视角下的财务管理难点及对策研究，课题编号：2021YYZD008；山西省儿童医院院内课题：基于共享思维视角下的公立医院多院区一体化运营管理的难点及对策研究，课题编号：2021007参考文献：1 张彬，刘辉.安徽省市共建妇幼保健院管理模式研究J.中国妇幼保健，2020，35（02）：19619.2 肖建军.以财务共享思维实现多院区医院财务管理转型J.医学信息,2019,32(14):15-17.3 左浩.单体多院区大型公立医院成本管理浅探J.新会计,2021(01):63-64.4 黄辉,连一新.大型公立医院一院多区管理的难点及其对策研究J.江苏卫生事业管理,2020,31(09):1113-1115+1138.（作者单位：山西省儿童医院山西太原030000）作者简介：毛菊霞，山西省儿童医院高级会计师，主要研究方向：医院财务管理与会计实务。（责编：贾伟）荫医院经济243要要