公立医院成本控制策略探讨——以某康复医院为例.pdf

84 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC公立医院成本控制策略探讨以某康复医院为例刘芸（上海市养志康复医院（上海市阳光康复中心），上海201607）摘要：随着医疗改革的不断深化，国家对公立医院的成本管理和控制越发重视，目前各大公立医院普遍出现运行支出上升现象，导致运营压力持续增大。如何降低医院成本，提高运营效率，是公立医院目前亟需解决的管理难题。本文通过对我国公立医院成本控制思路的阐述，以某康复医院为例，指出某康复医院面临的困难与挑战、成本控制存在的问题，提出了与全面预算管理深度融合，强化运营分析能力，利用信息化手段加强成本控制等举措，为建立规范化、精细化、科学化的医院管理模式打下基础。关键词：康复医院；成本控制；策略研究中图分类号：R197.322文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.18.029 0引言随着医疗改革的不断深化，国家对公立医院的成本管理和控制越发重视。公立医院作为预算单位要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。同时，卫生监管部门加强公立医疗卫生机构综合绩效考核，需要加强对医疗机构在社会效益、服务质量、综合管理、成本控制、资产管理、可持续发展方面的监管，建立健全公立医院成本管理机制。2021年公立医院成本核算规范 事业单位成本核算具体指引公立医院两个成本核算重要文件相继出台，要求规范细化医院成本核算，医院管理从“规模发展”转向“提质增效”，运营模式从“粗放式管理”转向“精细化管理”。除了政策的要求外，公立医院也面临越来越严峻的运营压力，因此，公立医院健全成本管控体系，加强成本控制，对于公立医院响应国家政策，节约社会医疗资源，提高运营效率与效益，最终保证公立医院实现可持续、高质量发展目标具有重大战略性意义。1公立医院开展成本控制的意义实施成本控制工作对公立医院来说具有重要的现实意义：第一，实施成本控制能够有效减少医院的成本费用，有利于公立医院实现更好的经济效益，增强市场竞争力。长期以来，我国公立医院存在着成本支出多的问题，特别是随着医疗改革后政府财政补贴的减少与部分药品售价的下降。公立医院通过实施具体的成本控制措施对自身直接成本、间接成本进行控制，能够实现降本增效的目标，进一步拓宽自身的经济利润空间，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。第二，实施成本控制能够进一步优化资源配置，提升公立医院的资源利用效率。资源高消耗是我国公立医院发展中长期存在的另一个问题，特别是由于成本控制意识的缺失，医院管理层对部分新设备、新技术的引进缺乏可行性分析，随意上马新项目，造成了医院大量医疗资源和非医疗资源的浪费与损失。公立医院通过加强成本控制工作能够从整体目标出发，合理配置本级单位现有资源，提高对自身资源的利用效率。2公立医院成本控制思路 2.1基于成本属性角度2.1.1控制卫生材料支出卫生材料支出作为公立医院成本费用的主要组成部分，是成本控制工作的主要控制对象。公立医院针对卫生材料支出的控制主要是规范卫生材料的采购与领用，推动卫生材料出入库流程规范化。配置专人负责卫生材料的验收、保管、盘存及领用，严格落实审批制度。2.1.2控制人员经费支出公立医院针对人员经费支出的控制主要通过以下几项措施来实现：第一，公立医院要统筹规划岗位设置、合理调配科室人员。医院要结合自身实际情况按需设岗，并且要根据岗位设置情况编制岗位说明书，对现有人才储备进行合理调配。第二，公立医院要建立健全激励机制、完善薪酬分配体系。公立医院要结合自身实际对现有薪酬分配体系进行优化，探索尝试制定将工作量作为基础、将投入产出比作为标准的绩效工资核算办法，同时要设立公平、公正、公开的竞聘上岗机制，激发职工的工作积极性。2.2基于成本归集单元角度2.2.1后勤类科室成本控制公立医院针对后勤类科室的成本控制主要通过以85经济与管理INGJI YU GUANLIJ下几项措施来实现：第一，对于日常性办公支出，应以预算定额为基础，采取入库、出库、领用签字的管理办法。第二，对于非日常性的特殊项目的支出，则需要上报财务部门并经过分管领导签字同意后方可领用。第三，公立医院要在年度预算绩效考核时针对后勤管理部门的成本预算执行情况进行考核，并与相关职工的薪酬福利体系相挂钩，进行奖惩。2.2.2临床医疗类科室成本控制 公立医院针对临床医疗类科室的成本控制主要通过以下三项措施来实现：第一，规范设备操作和医疗服务流程，减少因操作失误而导致的设备损坏和药品材料的消耗，并将这一指标纳入科室和人员的绩效考核指标中，以此达到减少非正常支出的目的；第二，严格管控专业设备和一般设备采购及使用，以保证正常的设备采购秩序，杜绝流于形式的采购行为，以此达到统筹调配、综合考量、精减支出的目的；第三，医务工作者每天承担着较高的压力和较高的风险，一旦职工的个人发展愿望长期得不到满足，则医院将面临更大的医疗人才的缺口。所以，建议医院要注意促进人才团队建设、关注职工成长、鼓励职工进修学习、注重职工个人发展目标的实现，以达到提升职工专业能力、调动职工的工作积极性的目的，以实现提高成本产出率、降低人员离职率，满足减少人员离职的成本、控制总成本的要求1。3成本控制策略在某康复医院的实践3.1某康复医院成本管控存在的问题3.1.1成本管控意识薄弱某康复医院在理解成本构成、员工意识及参与度等方面还存在不完善的地方：第一，对成本构成理解不够。一方面，随着某康复医院的快速发展，科室变动、人员调整频率增加，同时缺乏信息化系统进行数据采集，新的成本结构识别工作变得更加复杂。另一方面，应急事件的发生导致新的成本费用出现，比如医院扩建项目等相关支出。由于医院无法预见这些突发事件，需要花费一定时间来识别这些成本，并进行有效的管控。第二，员工成本管控意识不强且参与度低。在实际工作中，某康复医院部分员工并未将成本管控视为其职责范围内，这种观念影响下职工只是被动机械地执行医院现有工作制度，缺乏主动参与成本管控工作的积极性。3.1.2与全面预算管理脱节医院整体缺乏预算管理意识，体现在以下三个方面：一是认为预算是医院用来获得财政补偿的手段，不是医院的基础管理工作；二是认为预算是医院领导和财务部门的事情，且预算执行情况缺乏绩效考核，与自身科室的业务发展和运营效率关联不大，参与度不高；三是实际支出项目与设立预算项目混淆，致使项目支出归集审批流程不严谨，进而相关支出管控措施失去效用。3.1.3各项成本支出缺乏实时监控与分析反馈机制某康复医院每月月初会根据上月HIS系统数据、账务数据、库房数据进行经营分析，但由于信息滞后，仅仅只在事后做出反馈，无法实现实时监控与分析反馈机制。且仅依靠事后分析反馈工作，无法保障成本管控目标的实现，甚至可能导致成本管控阶段性目标与长期目标失衡。3.1.4成本管控信息化水平低目前，医院成本管控信息化建设仍有不完善的地方，体现在以下三个方面：一是信息化建设是一项耗时耗财的长期性工程，信息化建设需要的支持资金得不到保障，因而其建设进程会受到影响；二是某康复医院未将成本要素全部线上化，使得信息化系统基础内容不全，同时数据缺少统一的编码，数据关联性低；三是医院各职能部门日常管理采用的是不完全统一的信息管理系统，各系统互相独立，信息共享不够，降低了信息使用效率与收益2。3.1.5成本控制体系存在短板第一，缺乏健全的成本控制体系，管理不够规范。医院行政人员中除少数具有较高学历外，大多数人都是“非专业”出身，专业知识、专业技能较低，对成本控制认识不足，管理不够规范，没有建立健全的成本控制体系。第二，成本控制方法落后，缺乏系统性。成本控制方法相对落后，缺乏系统的成本控制方法，不能为医院行政人员提供有价值的参考依据。第三，缺乏完善的成本核算体系和岗位责任制度。医院行政人员参与到成本控制中来，需要一套科学、合理的成本核算体系和岗位责任制度作支撑，但目前大部分康复医院还没有建立完善的成本核算体系和岗位责任制度。3.2某康复医院成本控制优化策略3.2.1与全面预算管理深度融合某康复医院根据成本管控目标，在全面预算管理的基础上进行成本管控，对预算内支出进行审核和控制，在预算执行分析、绩效考核过程中融入成本考量要素，为进一步优化预算编制和执行提供反馈路径，进而完善闭环管理机制。可从以下三方面进行深度融合：86 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC（1）强化支出源头控制，支出事项审批与全面预算管理结合，切实落实“无预算不支出，超预算不支出”。此外成本管控是一个动态管理过程，支出管控应适应环境变化以及管理目标调整，保证支出事项合规、合理。（2）加强支出事中控制，通过树立精细化管理理念以及利用信息化手段，落实预算执行和成本支出实时监控，并建立实时反馈机制，不断调整成本管控目标和措施，提高成本管控效率。（3）逐步实施全面预算管理。一方面，需要提高成本核算数据的质量；另一方面，要加强成本数据的应用，激励各科室主动控制成本，并实施全面预算管理，将所有收入和支出细分到各个职能部门和临床科室，并与日常运营、目标管理和绩效考核紧密结合。这样可以更有效地监督和控制医院的各项支出，提高医院的经营管理水平和绩效，促进医院的可持续发展3。3.2.2强化运营分析能力医院财务部门需加强分析职能，每月及时汇报医院运营效益情况。通过强化运营分析，提高医院的经济管理能力。可以从不同的角度，例如收入、支出和现金流状况，对医院的同比和环比情况进行分析。通过分析医院的收入结构变化情况，可以了解医院收入的质量；分析支出结构情况，可以了解医院成本控制的重点。可以通过一些核心指标来衡量医院的运营效益和质量的变化情况，例如医疗服务收入、医疗服务支出、医疗结余等。此外，建议有条不紊地推动医院建立科室运营助理专员机制，以协助各科室进行系统分析，特别是与科室各项指标完成情况、工作量开展情况和经济运营情况有关的分析。这种分析有助于调动科室积极性，提高科室的专业化管理能力和运营水平。3.2.3利用信息化手段加强成本控制医院业务规模庞大，成本核算数据来源众多，如果不充分发挥信息化的优势，成本管控将会受到限制。医院在医院HIS信息系统等业务系统中，应该对科室职能设置进行管理，保持业务系统与财务系统的核算口径统一，同时应加强业务系统如固定资产管理系统、采购管理平台、内控系统的数据及时准确地传送到成本核算系统中，通过利用信息化手段将各种成本核算数据整合在一起，可以提高成本核算的合理性、准确性和效率。与此同时，医院还应加强网上预约、电子报告以及移动支付等线上就诊流程优化。这样患者就可以通过更多的渠道来挂号预约，并能够使得医院的流动人员减少，患者可以减少在医院无效时间上的浪费，并控制医院的人力成本。3.2.4行政人员成本控制意识融入日常工作中医院行政人员日常成本控制的做法是医院整体管理的重要组成部分，也是成本控制的重要内容。（1）做好日常办公用品采购及发放管理。采购是行政管理中的一项重要工作，也是日常成本控制的重点。首先要做好日常办公用品采购计划，对办公用品采购范围进行明确界定。其次要做好办公用品发放的计划及发放情况的监督工作，对各科室领用情况进行定期检查，杜绝办公用品的浪费。最后要做好办公用品回收处理工作，对各科室使用后的办公用品及时回收处理，避免废旧办公用品流入到其他科室继续使用。（2）做好食堂管理工作。行政管理中后勤保障是医院正常运转的基础和保障，所以食堂管理工作是行政管理中一项重要内容。首先要做好食堂的就餐环境、就餐秩序、服务质量等方面工作，减少职工在食堂就餐时发生不必要的混乱。其次要做好食堂安全卫生管理工作，严格按照相关标准规范操作流程。（3）加强车辆使用管理。车辆是行政人员在日常工作中使用最频繁、花费时间最长的资源之一，同时也是行政成本支出最大的一项支出项目。加强车辆使用管理是做好行政成本控制工作的关键之一。首先要对车辆进行分类登记、定人定位、定点停放；其次要制定车辆使用管理办法并严格执行；再次要完善车辆维修保养制度，并严格执行；最后要加强对车辆保险的管理。4结语在医疗市场日渐激烈的竞争环境中，公立医院在经营管理方面面临新的挑战和危机。然而，危机和机遇总是同时存在的。为了化解危机，公立医院应采取成本控制措施，支持医院的经营和发展，实施成本控制战略，建立有效的成本控制体系，提升成本管控水平。参考文献1 许坦,操乐勤,操礼庆.新形势下城市公立医院战略成本管理体系构建J.中国卫生经济,2021,40(1):81-832 欧盛武.新医院财务会计制度下的医院成本管理探索J.当代会计,2021(4):119-121.3 周鑫.医院财务预算管理与成本控制问题分析J.财经界,2021(4):143-144.