战略深度营销.PPT

战略营销管理,ARS,ARS,ARS的定义,AreaRollerSales(简称ARS)集中力量在局部区域市场成为第一最终在整个区域市场中成为第一,ARS的内容,上篇:ARS的理念中篇:ARS的方法下篇:ARS的运作,矢野新一创立ARS营销,成功应用于下列企业丰田汽车日本生命保险日本烟草福武书店黑田办公用纸在数百家企业得到成功验证,上篇:ARS的理念,上篇:ARS的理念,一、为什么必须成为区域市场No.1二、如何成为区域市场No.1三、ARS的本质,一、为什么必须成为区域市场No.1,1、建立绝对优势2、提高顾客的忠诚度3、培养并留住优秀人才4、获得更多、更好的情报5、大幅度提高利润率,1、建立绝对优势,必须领先对手1.7倍（3）以1.7倍绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权,客户是糊涂的竞争对手在混淆视听客户只记得住第一（No.1）只有第一才值得信赖,2、提高顾客的忠诚度,3、培养并留住优秀人才,人才聚集规律人才流动规律,4、获得更多、更好的情报,提高客户的信赖感与忠诚度获取情报一线人员在一线岗位上采集一手信息,5、大幅度提高利润率,降低单位分销费用提高人员分销效率降低差错率提高供货率提高响应市场速度降低库存积压改善库存结构（经销商）减少应收款避免以压缩开支方式抵御价格战,二、如何成为区域市场No.1,要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）,错误的做法,分散力量,No.1,No.1,正确的做法,No.1,No.1,No.1,No.1,集中力量,No.1,三、ARS的本质,1、分销力来源2、分销力不强的原因3、管理者不清楚业务员实况4、分销终端的实际状态5、如何提高销售业绩6、管理者的责任,1、分销力来源,销路不畅是常态众多经营者陷入恶性价格战（利润锐减）价格原则上是领头企业的手段价格手段对众多企业是兴奋剂、强心针分销力来源在于深化与客户联系提高与客户联系的数量、质量提高客户的忠诚度提高响应市场（客户）的速度提高分销能力,2、分销力不强的原因,善待客户只是一句空话客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足持续善待客户十分困难上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性与客户联系（对客户进行管理）无止境,3、管理者不清楚业务员实况,是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事调查一下你下属的实态，你会大吃一惊,4、分销终端的实际状态,与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠整个体系在失效分销能力在下降除了降价促销别无选择降价是有限度的,5、如何提高销售业绩,成交的第一位理由永远是该公司值得信赖该业务员值得信赖每个业务人员必须做到“去他该去的地方”、“会他该会的人”、“干他该干的事”把这一切构成一种体系在分销的终端上，深化与客户的联系销量自然上升,6、管理者的责任,让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法支持、帮助业务员深化客户联系业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化业务员也随之失去存在价值管理者当“球迷”,中篇:ARS的方法,中篇:ARS的方法,一、市场竞争调查研究二、提高访问顾客的数量三、提高访问顾客的质量四、开拓新客户,一、市场竞争调查研究,1、信息反馈要点2、分公司概要3、消费者特性4、经销商状况5、竞争态势6、销售实况7、销售战斗力实况,1、信息反馈要点,新近发生了什么事件；(数据、信息)事件涉及到哪些方面；(知识-学理)各方面相互关系；(知识-经验、信念)是否意味着对手的强弱/优劣势转变；(知识-判断)有何机会/威胁；(智慧)有何对策建议。(智慧),选择调查对象的依据,顾客（经销商/用户）,企业,对手,行业内结构性因素,稳定因素,突变因素,演变因素,未来变化,2、分公司概要,分公司名称及隶属关系掌控的市场责任区域（省市地县）上年度销售额与月均销售额掌头商品员工人数、结构客户类别其它,分公司名称填表年月日,分公司情况统计表,隶属关系,责任区域（包括下级的市场责任区域）,上年度累计销售总额排序,人员情况（不含下级单位）,自营专卖店（办事处）,所在地,客户类别,不动产,3、消费者特性,商品偏好购买地倾向服务的要求品牌的群体差异需求趋势营销对策,各地区市场消费特性调研表,本地区消费者的商品偏好,各地区市场消费特性调研表,本地区消费者的购买地点倾向,4、经销商状况,经销商问卷调查（由经理或销售主管亲自调查）经销商状况调查,分公司（业务部）名称填表年月日,经销商态度调查表,请用一句话来表示你对本公司的印象与特色。,请按下列项目作出回答,请对本公司所提供的商品作出评价,与本公司保持交易关系的理由是什么。,请问本公司的经营方式属于哪种类型,你认为本公司的业务员如何？,经销商状况调查,家电经销商排序,家电经销商档案,家电经销商的立场,家电经销商的态度,家电经销商的愿望与建议,5、竞争态势,竞争者概要竞争者优势竞争者新举措本公司的生存与发展,(1)竞争者概要,(2)竞争者优势,(3)竞争者新举措,(4)生存与发展,6、销售实况,采集过去24个月（2年）数据制作月销售额统计表制作年累计销售额统计表（12个月移动累计）判断趋势找出原因制订对策,月销售额/年累计销售额统计数据表分公司（业务部）名称单位：万元,月销售额/年累计销售额统计数据表(示例)分公司（业务部）名称单位：万元,月销售额统计分析图,单位：600万元,年累计销售额统计分析图,单位：6000万元,7、分销战斗力实况,填写业务员工作记录表（10天30天）填写业务员工作分析、评价表评价基准（最低要求）,姓名月日（星期）天气,业务员工作记录表,评价基准（最低要求）,公司外业务50%主动访问被动访问路程30%平均出发时刻10:00,市场/客户/竞争信息反馈信息共享，形成内部协同,有组织的努力,核心价值理念,企业目标使命,目标/任务,支持/服务,成本/费用,目标/任务/费用过程控制能力提高，抵御外部变化,局部市场第一,争夺市场的要求,客户满意,客户数、质量提高,客户关系深化,提高销售收入,企业成功,控制销售费用,超越对手,二、提高访问顾客的数量,1、分销战斗力来源2、对顾客进行分类3、访问顾客标准化4、访问顾客计划化,1、分销战斗力来源,失效时间多于对手10%不可能战胜对手减少与实绩无关的时间浪费,提高有效间的工作质量对业务员的行动进行管理,2、对顾客进行分类,客户ABC分析,制作ABC分析表A：累计比70%左右B：累计比95%左右C：其余至100%制作ABC分析图判断标准（同商品ABC分析）填写客户结构判断表,客户ABC分析表（年月年月）,客户ABC分析图,90%,70%,A：B：C=4：6：8=1：1.5：2,分公司名称填表年月日,客户结构判断表,顾客分级,顾客分等,3、访问顾客标准化,4、访问顾客计划化,三、提高访问顾客的质量,1、确立No.1的目标值2、选择对应的顾客3、确定关键人物与对策4、确定关键事件与对策,1、No.1的标准值,No.12位1.7倍“2位”指处在第二位竞争对手的销售额1.7倍3,示例,确定目标示例,2、选择对应的顾客,从I-Aa开始寻找按第2位1.7的目标值确定顾客对象每个业务员承诺3名目标顾客整体调整，配置力量,3、确定关键人物与对策,客户公司中谁可帮助我完成No.1谁是需求决策中的关键人物谁是最大的障碍有何有效的对策,4、确立关键事件与对策,确立目标值与举措出现偏差的原因追究我司“长处”没发挥的原因我司“短处”没克服的原因制订强化与改善的对策,四、开拓新客户,1、四次访问原则2、制订开拓计划3、明确访问内容,1、四次访问原则,第一次，留下良好印象第二次，认真倾听，收集情报第三次，作出姿态，进行简单商谈第四次，进行深入商谈，判断成交可能以上四次访问必须一月内完成必须确保在第五次访问时成交,2、制定开拓计划,3、明确访问内容,下篇:ARS的运作,下篇:ARS的运作,一、深度分销二、客户顾问三、企业结盟,一、深度分销,1、M经销商的故事2、三得利的故事3、王永庆的故事4、青年公寓小卖部（小卖部/家计配送中心）5、农药企业的经营之道（病虫害的综合防治）,深度分销的基本模式,R公司,零售商,养殖户B,养殖户C,养殖户A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励,派出推广员1，促销2，理货3，推广4，信息,深度分销模式基本要素,目标任务,零售商,零售户,争夺市场,企业战略,业务员,推广员,二、客户顾问,1、B公司（CT扫描/彩超/核磁共振）2、P公司（牙医门诊/选址/经营方式）3、指导消费者（发酵粉的用途：洗澡、洗衣增白、冰箱除臭、下水道除臭）4、G管理经销商（库存/气候预报）,H,M,M,M,M,W,钱与货,客户顾问,1、马绍尔故事2、A药业的故事3、打通价值链,三、企业结盟,1、马绍尔元器件供应商的故事,给诊疗器械公司特供共同面向医院客户共同预测物料需求约定元器件备货物料托管节省讨价还价的时间节省交易成本提高响应市场的速度,元器件供应商,医疗器械公司,医院客户,共同面向医院客户共同预测物料需求,约定元器件备货物料托管,马绍尔故事,2、A药业的故事,与上游结盟获得商品资源与品牌资源的优势与下游经销商结盟形成有组织的分销价值链以价值链快速通道与对手展开竞争价值链之间的竞争避免单打独斗,打通价值链,资金流,商品流,交易流,信息流,高科技,全系列,大网络,生产,销售,研发,谢谢,