深度营销—基于整体竞争战略的营销观.doc

大量管理资料下载深度营销基于整体竞争战略的营销观北京/包政程绍珊包政：著名管理咨询专家，中国人民大学工商管理学院教授、博士生导师，和君创业研究咨询有限公司总咨询师，在企业经营战略、组织、人事与市场营销等领域具有精深见解，擅长系统解决企业管理问题，曾为华为、TCL集团、天音通信等公司提供长期管理咨询服务，主要代表作有战略营销管理等。程绍珊：和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业发展相对滞后且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络以达到直接面向终端的目的，然而这必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，无论是厂商合作还是自建通路，都必然受到强烈冲击。在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。仅仅在营销领域通过4P策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得现代企业竞争规则发生变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。主要原因是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同创造，其中不但有价值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。可见产业价值链间的竞争优势主要来源于各环节的效率和他们之间的协同效率，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。基于这种思考，企业的发展战略将变得非常清晰：企业依据现有的资源优势必须选择适合自身发展的产业，寻找并确定企业自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关企业以及最终用户创造价值），确立其不可替代的竞争地位，然后在关键环节上发育其核心能力，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保企业持续成功。具体到企业的经营活动，就是围绕着市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并从组织结构和形态上，在关键环节积累和发育其核心竞争能力，使企业在难以预测的不确定的市场环境中，超越竞争对手以获得持续竞争优势，这就是企业的整体竞争战略基于企业自身核心能力和主导产业价值链的能力。在这种整体竞争战略下，企业市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，使企业在商品流通领域建立支配力与影响力，使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游企业按争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交换过程，使企业竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动。这就是基于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发育五种营销职能：第一，把握市场强调销售组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报力”；第二，接近市场强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”；第三，影响市场强调依靠分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，使竞争规则向有利于企业的方向变化，这是企业影响市场的“促销力”；第四，渗透市场强调销售组织不断地渗透市场、掌控终端、蚕食竞争对手的市场，使企业品牌和产品逐步扩大市场份额，深入顾客，这是企业强化竞争力的“推销力”；第五，维护市场强调对客户资源进行系统开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这是企业服务市场的“服务力”。深度营销模式以构建和优化营销价值链为目的，与下游分销渠道进行结盟，分工协作；同时强化企业主导地位，通过对价值链各环节的系统管理和营销队伍有组织的努力，强化五种深度营销的市场管理职能，形成“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，与竞争对手展开市场争夺。1在营销价值链构建和管理方面强调企业核心主导作用。企业依靠其核心能力和资源优势，使产品和服务在品牌、品质、技术和价格等方面保持强大的竞争力，有效掌控营销价值链的关键环节，这样才能获得主导地位，获得网络成员的认同和实现对网络的掌控，提高对终端客户的影响力，进而掌控市场，影响和改变竞争规则，赢得竞争主动。强调网络的稳定性。以分工合作、资源共享、长期发展的理念与经销商、终端、最终用户等价值链环节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目标，还要关心整体利益和其他成员利益，从而获得长远发展。强调掌控关键渠道资源（优秀经销商、优秀终端、大客户等）和积极嫁接、整合相关辅助性资源（服务和物流等），实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力。强调网络系统管理。通过企业对各环节的经营指导、协助支持和日常维护，改善其运营管理；通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和改善，提高其整体运转效率；同时通过加强市场信息管理，并以此指导价值链各环节协同于市场争夺，提高响应市场需求的速度。2在销售管理和市场竞争方面强调最终的分销效能。即要保障有效出货，使商品快速、准确地通过零批环节进入消费领域，依靠企业有效的营销管理和整个网络的促销努力，实现最终消费。强调营销效果的积累性和持续稳定有效的分销力。这不是简单地依靠广告宣传或降价促销，而是注重持续地为客户提供增值服务，不断深化客情关系，提高网络的稳定性和客户忠诚度，有效降低营销网络的交易成本、维护管理成本以及市场促销费用，获得积累性的营销效果，保证持续、稳定、有效的分销力。强调营销网络的分销效率。着重减少各环节存货，从而减少资金占用、变现风险以及存货储运调拨上的费用开支，并有效降低运营费用，提高营销网络的分销效率。注重产品和服务增值，强调各环节协同为最终顾客提供增值服务，同时也使产品和服务在流通中给各个渠道层面带来增值，实现价值链中的经销商、终端利润最大化和最终用户价值最大化。强调争夺市场的竞争导向。首先集中力量在局部区域，不断蚕食和冲击竞争对手的市场，并注重网络的稳定性和排他性，确保成为局部第一。然后滚动式培育与复制，不断淘汰竞争对手，在整个区域市场成为第一。3在组织管理方面强调研、产、销整体协同，提高产品和服务的市场竞争力，提升企业各环节响应市场的速度和成效；同时企业内部必须有完善的内部协同和服务机制，强化高层专业职能部门的功能，尤其要强化制定总体策略的功能，确保有限的经营资源配置在最能产生成果的方向上与对手展开竞争。强调营销组织的建设，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。同时，加强队伍建设，使营销人员成为市场的组织管理者、渠道成员的经营顾问和用户的服务者。深度营销模式及导入流程北京/包政程绍珊深度营销模式的核心要素深度营销模式的基本思想是基于营销价值链的系统协同效率获得市场竞争优势。深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售（AreaRollerSales，ARS)是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。一、区域市场通过对目标区域市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等信息及数据的充分调查，建立营销数据库；在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。二、核心客户核心客户是在区域市场上掌握一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，对市场销售具有现实和未来意义的客户。寻找、建立并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场目标的关键。企业围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能及与企业、终端网络的系统协同能力（如图），同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。三、零售网络根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客且相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合理规划网络的结构和分布，持续提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，对竞争对手形成渠道壁垒。四、客户顾问客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍实现从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验共享，不断提高业务素质和服务能力。深度营销模式的基本原则在区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，主要体现为以下五大市场营销原则：一、集中原则在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户，并注重优先的顺序。先在集中的局部密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。二、攻击弱者与薄弱环节原则在市场争夺中合理定位，选择欲打击的竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者的致命弱点，获得竞争的主动。三、巩固要塞、强化地盘原则不断提高、维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，提升客户忠诚度及掌控终端，建立起排他性营销网络，构建区域市场进入壁垒。四、掌握大客户原则通过有效沟通寻找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合影响力，谋求与区域中有实力或影响力的客户及优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对手，保证市场份额和客户占有率的质量，同时有效降低市场维护管理费用，提高销售效率。五、未访问客户为零原则深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中要与所有经销商和相应零售终端建立良好的沟通关系。另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体分销效率基础上，必须加强营销链构成、优化的动态管理。深度营销模式的效率原则深度营销价值链的分销效能表现在实现有效出货、减少各环节存货和降低整体运营费用三个关键要点上。一、实现有效出货不仅是企业自身，营销链各环节均要有效出货，使产品顺利实现最终消费。营销管理涉及以下几个方面：（1）在市场调查的基础上合理规划与设计渠道，使各成员覆盖市场的容量与其出货能力保持动态平衡。按照28法则，选择有潜质的经销商结成功能互补、共荣合作的关系，使之成为核心分销商，并帮助其建立下级网络，展开深度营销，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。（2）确定市场责任区域，分解目标业绩指标。根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力及以往销售业绩，决定区域目标销售任务；把目标任务分解到各区域经销商、区域主管及客户顾问，并转化为“业绩考核指标”和目标管理过程。（3）在明确目标任务的基础上，制定相应的工作计划。客户顾问要在工作计划约束下督促下属促销员，不断提高访问客户的数量与质量，为客户提供营销管理的综合支持与服务。（4）建立具体的业务管理规范以及相应的考核制度，加强对各级营销人员的过程管理和考核激励，同时加强指导和支持，帮助客户顾问寻求解决问题的办法或对策，不断提高队伍综合能力。二、减少各环节存货营销价值链整体运行效率的提高和市场风险的规避，有赖于减少各环节的存货。主要在以下几方面努力：（1）减少环节存货风险。存货风险主要指变现风险与断货风险，减少存货风险是维护客户关系、提高其经营效益、强化营销价值链功能的关键因素。（2）指导客户加强数据管理，建立营销信息管理系统。定期对各环节的“进销存”数据进行采集、整理、传递、分析和监控，把握数据的规律及商品的流量、流向与流速，以指导各级客户控制库存结构与总量及改变计划订货方式，并滚动式调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品和资金周转。（3）加强价格决策和存货处理功能。企业与核心客户的结合点是利益，它是商品的流量、流速以及毛利水平的综合，要引导各级客户薄利多销，共同提高渠道价格和存货协同处理能力。（4）加强渠道促销功能。通过接近各级客户、终端和消费者，把握市场实际需求，有的放矢地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。三、降低营销链各环节的运营费用要控制费用成本的主要驱动因素：（1）控制宣传促销费用。良好的客户关系有助于减少广告等销售成本，通过有组织的努力不断提高访问的数量与质量，提高客户忠诚度和满意度，以此减少宣传促销的开支。（2）控制人员相关费用。一方面提高队伍素质和能力，提高其工作效率，从而降低营销人员数量，降低费用总额，另一方面优化平台管理，改善营销队伍结构，集中于市场销售和服务的第一线，提高营销费用的配置效率。（3）发挥营销链的协同效能（联合促销、服务分担、配送分工等），从而提高整体分销效率，有效降低单位销售费用。作为深度营销价值链的组织者和管理者，企业要通过改善自身的营销系统管理，提高企业内部响应协同效能，提高经营效益和综合竞争力，从而在根本上提高营销链的分销效能。其一，提高产品竞争力。加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，有节奏地冲击市场，并在质量、外观、包装以及定价上强过对手；新产品开发要突破原有的思维定势，寻求创新，同时加强新品推出市场的系统效率，有计划地展开市场推广。其二，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织活力。强化高层专业职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，提升组织中各环节响应市场的速度。尤其要强化总体策略制定功能，确保将有限的经营资源配置在产生成果的方向上与对手展开竞争。深度营销模式的导入流程和君创业在市场营销管理咨询项目中，先后为不同行业的多家企业成功导入深度营销模式，积累了许多有效的操作经验和典型案例。这里先介绍企业导入深度营销模式的一般流程，以后将向大家介绍不同行业的实践案例。一、目标市场的选择目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择容量大或发展潜力大、消费密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进”的中国式的改革原则。下表是某成功导入深度营销模式的通讯器材流通企业的目标市场选择标准：二、市场调查市场调查的目的是了解和获得目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库以指导今后的市场决策。除了一般的市场调查的计划和组织等流程管理外，深度营销强调深入调查的执行过程，在过程中培养和历练营销队伍，发现市场机会，深化客户关系及响应市场竞争，并使市场调查成为营销人员的一项日常基本工作。三、市场分析及策略制定以调研信息为基础分析市场，主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。通过上述分析，结合企业现状，可以运用SWOT分析工具等明确自身的相对竞争优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定营销目标（销售指标、财务指标、渠道指标、市场指标等），并制定各项相应的可操作的工作计划，如产品销售计划、渠道开发计划、广告促销计划、培训计划、客户服务计划和费用预算等。具体的渠道、产品、促销和价格策略的组合要以构建以企业为主导的区域营销价值链为核心目的，同时通过不同阶段策略的动态组合和有效运作，不断取得见利见效的市场效果，加强企业的影响力，逐步确立在营销链中的主导地位。四、建设区域营销管理平台区域市场的开发和改造必须要有各项营销职能的系统支持，并在区域营销平台的组织形态、管理规范、业务流程和营销人员投入等方面得到保证。对于重点的模本市场，要成立由营销副总、咨询专家、大区经理、区域经理和业务骨干等组成的项目小组，集中资源，统一指挥、协调实现重点突破。建立区域市场营销管理平台，由区域经理全面负责，包括对其下属的聘用、培训、监督、指导和评价激励，健全相应的管理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等），同时设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈管理、费用财务管理等业务流程），实现有组织的努力，加强营销前、后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力。深度营销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中重点是强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发展和成长激励等方面加以引导，促进其向客户顾问转化。五、区域市场启动、发展和巩固市场项目小组按照工作计划，有步骤地具体实施组织模式的导入。首先，在区域内选择和确定核心客户，根据选择标准和合作模式的原则，与客户沟通谈判，达成长期互利合作的关系。其次，要在区域整体规划的前提下，与核心客户一起开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建。再次，集中营销资源，采用有效的策略组合，发挥企业产品力、品牌力，打击主要目标竞争对手，同时不断向核心客户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力及自身经营管理能力，改善其经营效益。坚持持续巡访终端，向其提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，实现对终端的掌控，最终获得营销价值链的主导地位。最后，企业作为营销链的管理者，通过加强对各级客户的服务指导，提高营销链各环节的分销效率，同时按照市场竞争的具体要求制定有效策略，引领各级渠道成员加强协同，如产品有节奏的梯度投放、价格波动协调、共同实施促销等，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的NO.1。在市场日常管理和营销网络维护方面，要加强渠道物流、资金流和信息流等流程管理，及时处理窜货、乱价等渠道冲突，维护市场秩序；同时加强对现有客户的维护和管理，通过增值的服务和有效的沟通，提高其忠诚度，巩固和加强已有营销网络；另外，要在区域市场容量最大或增长最快的地区集中资源重点攻击，加强客户争夺，通过有计划的渗透不断蚕食对手的优秀客户及开发新客户，优化营销网络结构，扩大客户和市场占有率。六、滚动复制与推广在区域市场完成模板建设，一方面可取得市场管理的经验和竞争的有效策略，另一方面培养了营销队伍，发展了客户顾问的能力。在此基础上，企业应及时组织推广，制定滚动复制的计划。推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。对于原有市场的传统分销渠道应区别对待。对于理念、实力和能力符合标准的经销商，要充分沟通和积极引导，帮助其完成深度营销模式的改造；对要放弃和淘汰的应积极稳妥地撤出，降低对市场的影响。在具体实施过程中要注意循序渐进、见利见效、增强信心，争取主动配合和协同，逐步引导其密集开发、精耕细作，同时发展经销商的终端网络开发管理能力，实现功能转换，纳入企业营销价值链。在推广复制过程中要积极培养客户顾问式的职业营销队伍，以“机会牵引人才的成长”，不断以更大的目标和责任激励业务骨干成长，依靠成长的团队能力支持扩大的市场推广。和君创业为企业导入深度营销模式的咨询经验告诉我们：1深度营销是企业基于战略的必然选择，是构造未来的核心竞争力和市场壁垒，企业要正确认识变革营销模式时的短期费用和资源投入问题，协调长、短期利益关系；同时要集中资源于竞争的关键环节，利用资源杠杆效应，积极嫁接和管理流通领域的市场资源，以长期协同合作的方式完成营销价值链的构建和掌控。2营销模式的转变不仅是营销领域的变革，而且是企业整体性变革，需要系统的协同，要注意改革的艺术，“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导、循序渐进。3成功的营销模式必然是个性化的，要领悟深度营销的思想，结合各自行业特点、企业自身条件和市场具体情况，总结出符合企业特点的具体的深度营销模式。4对深度营销模式企业高层要理念一致、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。5市场营销管理的艺术性决定了有效的营销模式是基于管理能力的，营销人才的培养和队伍的建设是深度营销模式成功导入和发展的前提。深度营销在饲料企业竞争中的应用北京/包政程绍珊在为多家大中型饲料企业咨询服务中，和君创业成功地运用了深度营销思想来引领企业进行营销战略调整和策略创新。本文通过展现其中的一些成功经验和体会，帮助大家理解深度营销的核心思想和原则，以便能在各自的实践中结合自身企业具体情况，创造性地运用和实施。饲料营销中的现实困境饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双重制约。一方面，上游的粮食价格上涨导致饲料原料成本不断加大，另一方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提高，导致整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严重；乱放添加剂，质量参差不齐；市场秩序混乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿现象严重。饲料企业陷入困境有深层次的原因，是由养殖业的产业演进决定的。饲料行业的特点是产业链极长，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。中国的养殖业80%以上还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、管理技术低、养殖周期长。在养殖产品需求以量为特征的高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时间起决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲料企业处于产业价值链的主导地位，日子自然好过。随着养殖产品市场需求趋缓，而且品种和质量转变为主要要求，养殖业开始结构调整，养殖户必须改良品种，规模适度，才能提高养殖综合效益。这时，合适的良种、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中退居次要地位，不再可能拥有战略主动，其经营遭遇困境是必然的。显然，传统市场营销理论中一般意义上的若干P型的策略组合无法帮助企业从根本上摆脱困境。基于深度营销思想重新确立竞争战略深度营销的思想认为：现代市场竞争已不仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参与的产业价值链之间的竞争，企业的竞争优势来源于产业链的系统协同效率。饲料企业必须在产业链的关键环节上发展核心能力，结构化地提升企业职能和价值，通过深化与上、下各环节的关系，确立在产业链中不可替代的主导地位，然后不断优化、整合和管理产业链，加强各环节成员协同以提高整体运行效率，这样才能彻底摆脱困境。具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节处于散养状态的养殖环节。养殖业只有在相关的养殖要素优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等能够动态匹配时，其养殖效益才能最高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、管理水平、信息不对称等原因，无法经济有效地获得和整合这些要素，这为饲料企业提供了战略性的行业机会顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发展基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来的竞争优势。成为中国养殖产业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近广大养殖户的营销网络和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、防疫机构、相关流通企业等，将营销、服务的各项资源配置在提高养殖户养殖效率的方向上，增强经销商的维护管理职能，并为用户提供增值服务，构建深度营销价值链；最后不断发展经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和扶持养殖大户发展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的竞争优势。这是基于深度营销思想的中国饲料企业的市场竞争战略，现实中较为成功的“公司+农户”模式和服务营销模式也部分反映了这一战略思想。“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的技术和信息，将散养的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的实物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。这两种模式的成功之处都是提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而获得了竞争优势，是饲料企业深度营销战略合理性的有力佐证。深度营销模式的具体实施深度营销战略在具体市场实施中会遇到许多实际困难：首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习惯和偏好不同；再次，各地农村市场流通发育程度不同，差异性较大，再加上农村基础设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等因素影响，造成服务需求差异大、管理难度大和实施费用大，企业如直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。针对这些困难，通过具体实施中不断的思考和总结，和君创业提炼出一系列农村市场导入深度营销的经验，下面就部分经验与大家沟通和分享。1.分销渠道的改造及创新针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造原有分销网络，使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。(1)开发服务功能性渠道在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。此外，还可发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产品流通商、原料经销商等。(2)嫁接分销兼容性渠道由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时，可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，利用原来经销商的客情关系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术和信息服务，共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整体经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。(3)区域养殖价值链的协同通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售环节中的企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙运作，提高养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担，饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域市场竞争的绝对优势。在具体的市场实践中可以根据区域特点灵活运用。可以嫁接中小城市的屠宰加工企业，在城市周边的农村建立区域性的产业链；在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加工个体直接与养殖户联系，销售饲料和回收产品，既增加盈利又保证货源，养殖户也有了收购保障；也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经销商合作，由经销商组织养殖户，定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同、适度规模运作等等。2.服务体系的有效建立为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将散养状态下的养殖户有效组织起来，才可能克服离散性，经济地提供有效服务。我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图示），以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。另外在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场是养殖业发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化。我们在实践中总结出的养殖联合体模式（散养条件下，劳动密集型养殖产业化的实现形式之一），具体是：由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按经济交易下紧密合作的形式实现协同，形成区域养殖合作社。同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现订单制的定点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样，就形成了一条高效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得市场竞争的主动地位。3.总结与启示基于产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略性转变，而不仅仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源和构造新的职能。1.深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略性资源的投入，不能简单地以短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。2.营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门各环节要系统协同，所以企业高层必须理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力。3.在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合现实市场的特点，发展适合企业的具体实现形式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成目标模式。4.企业必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会积极嫁接和管理外部资源，尤其饲料企业在构建产业链时要以专业化为核心规则，多以嫁接和联盟方式，达成经济规模性、灵活适度性、风险分散性和各环节效益性。5.饲料企业要发展管理产业价值链的系统职能，如养殖户的有效组织、渠道经销商功能的改造和发展、上下游企业的联盟、相关养殖资源的整合等，必须适时进行企业资源重组、组织和流程再造、新型营销队伍培养等方面的变革。深度营销的渠道管理原则北京/包政程绍珊深度营销模式的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。企业要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。第一，有效性原则。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户，必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。第二，整体效率最大化原则。要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个