KPI指标介绍及报表管理.pptx

KPI指标介绍及报表管理.ppt,个人简历,1985年获天津工业大学工学学士学位,1997年获南开大学经济学硕士学位,1985年在天津工业大学任教,1994年在天津市委党校任教,1997年入司，历任营业部经理,营业区经理,营销部督导室主任,培训部经理,营销部经理,目录,1.KPI指标介绍,2.KPI指标定义,3.首年保费驱动业绩指标的因素,4.报表管理及分析,5.业务分析报告的纲要,6.案例实作,一、KPI指标介绍,KPI,关键业绩指标管理系统是以关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。,KEY,PERFORMANCE,INDICATOR,报告期内保单第一年度保费之,和。分为首年新契约保费与首,年续期保费两部分。,FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费-当期全额退保保费,例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50万元，则：,1月份FYP=1000+50=1050万元,实务当中预收保费速报表所填报的数据是指预收新契约保费。,首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的,延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般,用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。,今年开始，分公司首年保费计划由三部分构成：银行代理、续期收,展及 营销首期三部分。,首年度保费,二、KPI指标定义,FYP增长率：,报告期相对于基期的FYP增长比率。,FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）,/基期FYP,首年保费增长率=（首年保费-上年,保费）/上年保费,例如：2月份完成FYP2000万元，3月完成FYP3000万元，则：,3月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%,该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。,二、KPI指标定义,FYP计划达成率：,报告期内FYP实际完成数与计,划数的百分比。,FYP计划达成率=报告期实际,完成FYP/报告期FYP计划,例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：,2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%,该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。,二、KPI指标定义,FYP年计划进度：,截止报告月的FYP年计划完,成率。,FYP年计划进度=FYP累计完,成数/FYP年度计划目标,例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600万元，则：,7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%,二、KPI指标定义,初年度佣金（FYC）：,业务人员销售保单于第一保单,年度所支领的报酬。计算公式如下：,FYC=首年度保费 首年度佣金率,二、KPI指标定义,期初人力：,报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初人力。,期初人数与上期期末人数相等。,二、KPI指标定义,期末人力：,报告期最后一个工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末人力、季末人力、年末人力。,期末人数与下期期初人数相等。,平均人力：,平均人力=,（期初人力+期末人力）/2,例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则：,2月初人力为1200人。,1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人,注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3,年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12,二、KPI指标定义,实动人力：,报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力。,二、KPI指标定义,注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又,脱落的人力。,活动率,报告期实动人力占报告,期平均人力的比率。,活动率=报告期实动人,力/报告期平均人力,注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务,员活动率”。,例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则：,5月份活动率=1800/2000=90%,活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一,。,二、KPI指标定义,人均FYP：,报告期内平均每人完成,的FYP量。,人均FYP=报告期实际完,成FYP/报告期平均人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份平均人力1000人，则：,10月份人均FYP=500万元/1000=5000元/人,人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标。,二、KPI指标定义,人均产能：,报告期内平均每位实动,业务员完成的FYP量。,人均产能=报告期实际,完成FYP/报告期实动人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：,10月份人均产能=500万元/800=6250元/人,人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水,平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。,二、KPI指标定义,件均保费：,报告期内平均每件保单,所收入的保费量。,件均保费=报告期实际完,成FYP/报告期新契约件数,注意：新契约保单件数指主险保单件数,例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：,1月份件均保费=800万元/2850=2807元/件,件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。,二、KPI指标定义,人均件数：,报告期内平均每人完成的保,单件数。,人均件数=报告期新契约保单,件数/报告期平均业务员人数,例如：2月份完成新契约2800件，2月份平均业务员1500人。则：,2月份人均件数=2800/1500=1.87件/人,人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。,二、KPI指标定义,有效人均件数：,报告期内平均每位实动,业务员完成的保单件数。,有效人均件数=报告期新,契约保单件数/当月实动人力,例如：2月份完成新契约2800件，2月份实动业务员1400人，则：,2月份有效人均件数=2800/1400=2件/人,有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。,二、KPI指标定义,增员率,报告期新进业务员人数,与期初人力的比率。,增员率=报告期新进业,务员人数/期初人力,有效增员率=报告期转正人数/平均人力,注意：1.新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。,2.季度平均增员率=本季度累计新进人数/本季度各月月初人力之和,例如：2月新进业务员300人，2月初业务员人数为1200人，转正120人，则：,2月增员率=300/1200=25%2月有效增员率=120/1350=8.89%,有效增员率反映出营业单位增员的有效性。,二、KPI指标定义,脱落率,报告期脱落业务员人数与,期初业务员人数的比率。,脱落率=报告期脱落业务,员人数/期初业务员人数,注意：1.脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。,2.平均脱落率=报告期累计脱落人数/报告期各月平均人数之和。,例如：2月脱落业务员300人，2月初业务员人数为1200人，则：,2月脱落率=300/1200=25%,二、KPI指标定义,第t月留存率,某时段新进业务员在经过t个月后仍然,在职的比率。留存率是对业务人员留存情况,进行批次追踪的一项指标。通常考察3个月、,6个月及12个月的留存率。,3个月留存率：前数第3月新进且当月末在职的业务员人数/前数第3月新进业务员总数,6个月留存率：前数第6月新进且当月末在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总数,12个月留存率：前数第12月新进且当月末在职的业务员人数/前数第12月新进业务员总数,注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率=1-留存率；如,3个月留存率为70%，则3个月脱落率为30%。,例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有80人仍在职；2月份新进业务员,200人，5月末200人中170人仍在职，3月份新进业务员50人，6月末50人中40人仍在职。,则：4月份的3个月留存率=80/100=80%,5月份的三个月留存率=170/200=85%,6月份的3个月留存率=40/50=80%,二、KPI指标定义,转正率,某时段新进业务员在经一定时间后转为,正式业务员且月底仍在职的人数与该时段新,进业务员总数之间的比率。通常考察3个月,转正率及6个月转正率。,3个月转正率：前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/前数第3月新进业务员 总数。,6个月转正率：前数第6月新进且当月末在只的正式业务员人数/前数第6月新进业务员总数。,平均的3个月转正率：各月前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/各月前数,第3月新进业务员总数之和。平均的6个月转正率计算方法相似。,例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人已转正（已办理转正手续）；,7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已脱落。,则：4月份的3个月转正率=70/100=70%7月份的6个月转正率=（85-5）/100=80%,二、KPI指标定义,正式业务员比率,正式（含）以上业务员,月末人数与当月末业务员总,数之间的比率。,正式业务员比率=正式（,含）以上业务员月末人数/当,月末业务员总数,例如：2月末试用业务员100人，正式业务员260人，业务主任以上业务人员,70人，总人数430人。则：,2月份正式业务员比率=330/430=76.7%,二、KPI指标定义,三、首年保费驱动业绩指标的因素,人均保费*人力=,人均产能*活动率*人力=,件均保费*有效人均件数*活动率*人力=,活动率,差勤管理,市场活动,训练手段,人均产能,活动量管理,辅导,训练,激励,件均保费,销售导向,商品组合,（附加险种）,有效人均件数,活动量管理,销售技巧,保费,首年保费,脱落率降低,有效增员率提高,件均保费,人均产能,有效人均件数,活动率,有效人力增长,活动量提高,新增名单,拜访客户,新增准主顾,约访,计划100,陌拜,再访,活动管理,指标设定关系图,四、,报表管理及分析,（一）业务报表在营业单位管理中的重要意义,直观性,准确性,科学性,完整性,（二）单位业务报表建立的原则,导向突出，直观易懂，统计工作量不要过大；,基础数据报表应格式统一，定时可从电脑中自动打印，减轻案头工作量；,根据价值最大化的原则，可探讨营业部经营逐步向独立核算的方向过渡，优化资源配置，并逐步探索新的营业部管理模式。,四、,报表管理及分析,（三）主要业务报表的种类,1、日报类报表,部工作月寿险营销预收保费速报表；,部工作月寿险营销预收险种速报表。,四、,报表管理及分析,组名,姓名,职级,本年目标,本月目标,实际完成,本月进度,本月进度排名,本年进度,本年进度排名,本日FYP,本月累计FYP,本年累计FYP,本年标准FYP,本月件数,本年件数,一组,二组,三组,部合计,综合指标,本月营业部,活动率,试用,业务,活动率,正式业务,员活动率,部人均件数,本日保费之星,姓名：保费：件数：,本月件数之星,姓名：保费：件数：,本周保费之星,姓名：保费：件数：,本周件数之星,姓名：保费：件数：,本月保费之星,姓名：保费：件数：,本月件数之星,姓名：保费：件数：,营业部工作月预收保费速报表,组名,姓名,平安康泰,投资连结,鸿利,鸿盛,少儿世纪彩虹,当日件数,交费年限,累计件数,当日FYP,累计FYP,当日件数,交费年限,累计件数,当日FYP,累计FYP,当日件数,交费年限,累计件数,当日FYP,累计FYP,当日件数,交费年限,累计件数,当日FYP,累计FYP,当日件数,交费年限,累计件数,当日FYP,累计FYP,一组,合计,二组,合计,三组,合计,部合计,年度,工作月寿险营销预收险种速报表,2、计划追踪类报表,部人力发展目标及追踪表；,部业绩目标及追踪表；,组业务发展目标及追踪表；,营销部年个人经营指标计划及追踪表；,部（增部前）产能结构优化追踪表。,四、,报表管理及分析,_,_部_年人力发展目标及追踪表,工作月职级,人数,1,2,3,4,5,6,上半年合计,7,8,9,10,11,12,下半年合计,全年合计,试用业务员,月初人数,计划,实际,本月增员,计划,实际,小计,计划,实际,本月脱落,计划,实际,本月晋升,计划,实际,月底人数,计划,实际,脱落率,计划,实际,正式业务员以上,月初人数,计划,实际,本月晋升,计划,实际,小计,计划,实际,本月脱落,计划,实际,月底人数,计划,实际,月初总人数,计划,实际,月底总人力,计划,实际,工作月职级,人数,1,2,3,4,5,6,上半年合计,7,8,9,10,11,12,下半年合计,全年合计,试用业务员,人数,计划,实际,实动率,计划,实际,平均生产力,计划,实际,业绩小计,计划,实际,正式业务员以上,人数,计划,实际,实动率,计划,实际,平均生产力,计划,实际,业绩小计,计划,实际,合计,总人数,计划,实际,实动率,计划,实际,平均生产力,计划,实际,总业绩,计划,实际,月重点工作提示,_部_年业绩目标及追踪表,_营业组_年业务发展目标及追踪表,人数,1,2,3,4,5,6,上半年合计,7,8,9,10,11,12,下半年合计,全年合计,试用业务员,人数,计划,实际,活动率,计划,实际,平均生产力,计划,实际,业绩,计划,实际,正式业务员,人数,计划,实际,活动率,计划,实际,活动人数,计划,实际,平均生产力,计划,实际,业绩,计划,实际,合计,总人数,计划,实际,活动率,计划,实际,活动人数,计划,实际,平均生产力,计划,实际,总业绩,计划,实际,_,营销_部_年个人经营指标计划表及追踪表,姓名 组别,经营指标,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2001年合计,增员 率,级别,拜访量/月,计划,实际,签单件数/月,计划,实际,件均保费,计划,实际,标准保费/月,计划,实际,累计保费,计划,实际,个人综合收入/月,计划,实际,累计总收入/月,计划,实际,增员,人数,计划,实际,累计总业绩,计划,实际,_,_年_部（增部前）产能结构优化追踪表,状态,保费阶段,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,零业绩人员控制数,0,计划,实际,需努力,人数,2000,计划,实际,合格人数,2000-,10000,计划,实际,优秀数,10000,计划,实际,部月FYP分布报表；,部月业绩分档报表。,3、产能结构对比明细表,四、,报表管理及分析,_,_部_年_月FYP分布报表,主管,月FYP,人均FYP,人数,实动率%,零业绩,1000,1000-2000,2000-5000,5000-10000,10000-150000,15000-20000,20000-30000,30000,人数,比例%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,人数,比例%,FYP%,部总计,_部_月份业绩分档报表,需努力人员,业绩（元）,人数,%,姓名,0,1000,1000-2000,合格人员,2000-5000,5000-10000,优秀人员,10000-15000,15000-20000,顶尖人员,20000-30000,30000,人员收入情况一览表；,FYC情况一览表。,4、收入状况表,四、,报表管理及分析,_,_部_年_月份人员收入情况一览表,工资收入,人数,占比,试用人员,占比,正式人员,占比,主任以上,占比,备注,0,1000元,1000-2000元,2000-3000元,3000-5000元,5000-10000元,10000元以上,总人数,_,部_年_月份FYC情况一览表,工资收入,人数,占比,试用人员,占比,正式人员,占比,主任以上,占比,备注,0,1000元,1000-2000元,2000-3000元,3000-5000元,5000-10000元,10000元以上,总人数,（四）业绩报表展示,1、日报表,四、,报表管理及分析,2、月度报表：,四、,报表管理及分析,3、季度报表：反映某项指标发展趋势。,四、,报表管理及分析,营业区季度经营报表,报表制作练习,请制作平安营业部月经营状况追踪表，该表格中包括,：,1、当日上单的概况；,2、营业组经营状况；,3、营业部个人业绩月累计前10名,4、各产能段人员分布；,5、动态的未上单人员,营业组经营状况包括：人力、月保费、月任务、达成率、人均保费。,时间：15分钟,平安营业部月经营状况追踪表,当日之星 业绩,总擂主 业绩,姓名,保费,件数,姓名,保费,件数,其他上单人员：,当日上单状况,营业组经营状况,组名,人力,月保费,月任务,月达成率,人均保费,部状况,白板先生：不到长城非好汉，不上保费我无颜,精英榜（前10名）,名次,姓名,总业绩,名次,姓名,总业绩,红脸小姐：谁道女子不如男，奋起直追我争先,30000,天皇巨星,20000,10000,5000,3000,勇攀高峰,再接再厉,您已入围,生命线,零的突破,0,荣誉胜过生命！,五、业务分析报告的写作纲要,（一）类型,1单位业务分析报告，可根据时间分为：,周、月度、季度、年度等的业务报告。,2依业务单位可分别为：营业部、营业区、,分公司等。,3.依性质可分为人力、组织、业绩、佣金、,产能等。,（二）报告内容,1原因分析,我们可根据业务报表反映出的人力、业绩等,各项指标结果，以及实际追踪调查的结果，分析,出单位在人力、业务发展中存在的问题，成功的,原因，也可以分析出在上一个时间单位里，各种,管理活动的效果如何。,2解决方案，拟定新计划,根据上述分析，提出下一个时间单位的对策解决方案，拟定新的业务计划，制定相应的完成方案。,五、业务分析报告的写作纲要,步骤一、描述绩效表现与即定目标,间的差异,步骤二、这些差异真的很重要吗？,步骤三、分析造成差异的原因,步骤四、提出解决方案,步骤五、拟订行动措施,步骤六、追踪与评估修正,五、业务分析报告的写作纲要,（三）绩效分析的程序,1、工作计划,2、职场环境,3、企业文化,4、管理风格,5、人际关系,6、报表系统,7、会报活动,（四）绩效评估的其他影响因素,五、业务分析报告的写作纲要,技巧,能力+对能力的自信,工作绩效表现模式：,激励,（工作动机*对成功可能性的自我期许）,*,工作绩,效表现,绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物,五、业务分析报告的写作纲要,=,（一）营业区新人考试状况分析,六、案例实作,（二）三个月、六个月转正率分析,六、案例实作,三个月转正率走势图,六个月转正率走势图,（三）区（部）经营状况分析及业务推动,六、案例实作,1、上月营销KPI指标状况及本月改善措施,未达标原因,月脱落率,正式业务员比例,活动率,件均保费,正式,试用,人均件数,正式,试用,人均FYP,FYP计划达成率,改善措施,指标值,标准值,注意：按预收保费填写，下表相同,101%,100%,2216 2500,5800 5000,1.6 1.8,3.6 3.4,1215 1260,80%85%,48%56%,6%4%,2、人力发展计划,总人数,转正人数,脱落率,净增人数,正式,试用,上月,总人力,预计转正数,预计脱落,预计增员,正式,试用,本月,3、本月业务目标计划,人均件数,人均FYP,活动率,年计划进度,达成率,实际完成,计划目标,上月,人均件数,人均FYP,活动率,年计划进度,达成率,预计完成,月度目标,本月,4、本月业务推动计划：,（,1）业务活动（推动业务方案等）,（2）会报活动：,（各级例会等）,（3）激励活动：（激励方案等）,（4）训练计划：（有何培训课程等）,（5）其它活动（职场、宣传）,（6）对营业区、分公司建议及需求,请依据本表中提供的分公司、各层级营业部平均经营指标分别对营业一、二、三部进行诊断并就其中一个主要问题提出整改措施及行事安排。,六.,案例实作,（四）报表分析和改进措施,岗前岗新人入司参考率指标分析,2001年各区均值比较,KPI指标分析,岗前岗新人入司参考率指标分析,2002年各区指标比较,KPI指标分析,岗前岗新人入司参考率指标分析,2001、2002年走势,KPI指标分析,岗前岗新人入司通过率指标分析,2001年各区均值比较,KPI指标分析,岗前岗新人入司通过率指标分析,2002年各区指标比较,KPI指标分析,岗前岗新人入司通过率指标分析,2001、2002年走势,KPI指标分析,试用岗三个月转正率指标分析,2001年各区均值比较,KPI指标分析,试用岗三个月转正率指标分析,2002年各区指标比较,KPI指标分析,试用岗三个月转正率指标分析,2001、2002年走势,KPI指标分析,试用岗六个月转正率指标分析,2001年各区均值比较,KPI指标分析,试用岗六个月转正率指标分析,2002年各区指标比较,KPI指标分析,试用岗六个月转正率指标分析,2001、2002年走势,KPI指标分析,三个月、六个月转正率差异比较,KPI指标分析,代理人岗考试报名率分区比较,KPI指标分析,代理人岗考试通过率分区比较,KPI指标分析,2002年1月代理人考试分析,104,0,23,28,20,22,8,0,通过 人数,81%,50%,78%,85%,97%,72%,100%,0%,参考率,69%,0%,72%,96%,61%,56%,80%,0%,通过率,151,4,32,29,33,39,10,0,参考 人数,186,8,41,34,34,54,10,1,报名 人数,公司,郊县,红桥,河西,河北,南开,河东,和平,KPI指标分析,正式岗2001年主任晋升率指标分析,KPI指标分析,正式岗2001年主任晋升率指标分区比较,KPI指标分析,2002年正式岗正式业务员留存率指标分析,KPI指标分析,重点问题分析及相应举措,存在问题,解决措施,参考率与通过率的走低,营业区：严抓育成培训质量,培训部：加大追踪管控力度,转正率无明显提升,营业区：建立新人入司后的业绩追踪档案,培训部：通过组训沙龙，提供过程管控工具，研讨追踪培训方法,KPI指标分析,重点问题分析及相应举措,存在问题,解决措施,正式业务员的分层级、差异化非制式培训不足,营业区：建立市场开拓小组，研发特定目标市场开拓的培训课程,培训部：通过组训沙龙，研讨层级培训重点，实现区际充分交流,KPI指标分析,KPI绩效分析与改善措施,主讲人：王传胜,2001年3月16日,一、增员活动量不足：,1、意愿：,不了解组织利益,增员创伤,辅导意愿低,自身产能低，无信心及吸引力,增员率偏低的原因,2、习惯：增员与销售不平衡,3、管理：计划和追踪不利,4、政策：支持与激励不足,增员率偏低的原因,二、增员培训和训练不够：,表现在,1、业务员素质教育,2、增员技能的培训,3、增员渠道单一,4、增员的瞬时行为,（无增员流程和耐力）,5、增员工具开发不足,增员率偏低的原因,三、R.S.T系统的无效,结果：导致增员绝对人力较少。,四、领导者魅力及团队氛围差,五、增员流程质量不高：,增员率偏低的原因,1、增员的方式,2、面谈状况,3、创业说明会,4、新人岗前培训质量,一、正确理念的确立,（1）以人为本，发展才是硬道理,（2）不晋升即死亡、不增员必死亡增员是推销的延伸，是寿险经营的命脉,（3）问渠哪得清如许，为有源头活水来,（4）先有主管才有营业组，先有经理才有营业部,提高增员率的方法,二、增员氛围的创造,1、基本法精髓内容的宣导,个人发展的生涯规划,组织发展的利益分析,提高增员率的方法,2、激发增员者意愿：,增员考评一个人的综合素质,人品、人性、威望、认同度,对社会、对生活的责任,对管理能力的自信度,个人魅力：口才、感染力、影响力、,号召力、洞察力,提高增员率的方法,让业务员意识到：,生存与发展，人力是关键,素质强与弱，考验是增员,成败论英雄，集体荣誉感,寿险路漫漫，增员莫等闲,提高增员率的方法,3、职场氛围及团队气氛的营造,突出增员月、增员季的职场特色,营业区、部增员状况追踪,增员市场分析及信息通报,增员特别早会及增员别动队的竞赛,团队气氛的营造：建立集体荣誉感,提高增员率的方法,三、明确谁想增员：增员要以点带面,1、就个人而言,业务主任最大最好的营业组,见习主任管理津贴及荣誉,新转正员工兴之所至,新人好机会与好朋友分享,提高增员率的方法,2、就组织而言：建立两个体系,（1）业务主任的育成体系,人力发展的生力军之一是极具潜力的绩优业务员，因此建立和保障主任育成体系的有效运作是人力发展的重中之重,提高增员率的方法,提高增员率的方法,提高增员率的方法,（2）标准营业组的建设,标准营业组按季考核,提高增员率的方法,提高增员率的方法,四、提高增员率需注意的几个关键环节,增员意愿的激发 增员理念的确立,增员技能的训练 增员工具的开发,增员活动量管理 高品质创说会,新人岗前培训,五、增员的政策和激励案的制做,一、中外状况对比,1、西方国家的普遍状况：,24%,第三年,17%,第五年,35%,第二年,20%,第四年,70%,第一年,脱落率偏高的原因,2、平安保险公司的留存状况：,仅99年为例，平安总增员数9万人,年底仅留存2.3万人,当年度留存率25%,二、人员脱落率偏高的原因,1、先天不足：,增员无选择，或仅是简单的后选择,没能力、没信心增才,考核压力导致虚增员,无增员数据资料分析的指导,贫瘠的土地结不出丰硕的果实！,脱落率偏高的原因,2、后天无为：,单位衔接训练未到位,缺乏有效的训练、陪同、辅导系统,缺期效应严重，缺乏传、帮、带的意愿,差勤和早会经营管理不力，氛围营造不佳,脱落率偏高的原因,没有辛勤的耕耘哪有秋天的收获！,脱落率偏高的原因,3、主管素质、行为导致业务员不认同,4、行政手段干扰业务管理,5、工作环境差，导致无归属感,三、降低脱落率的方法：,关键点：衔接教育+管理,1、正确理念的建立：,增而不育，不如不增,培训不如训练，训练不如辅导，辅导不如,陪同,培训很重要，管理更不可缺,降低脱落率的办法,2、几个关键环节,（1）增员必须选择（无选择就无留存）,降低脱落率的办法,（2）要有养成和育成阶段（让其清清楚楚来，明明白白去）,（3）要建立一套训练、陪同、辅导制度，并有相应的奖惩措施；,入司三个月内：向缘故市场要签单感觉及转正指标,入司三个月后：向推介法及职团开拓要市场，,向陌生拜访要功力，,向活动管理要生存（100名准主顾，工,作日志，保户卡）,入司六个月后：向基本法要利益（津贴、福利保障、,生涯规划）,向组织发展要价值（三条腿）,（4）衔接教育要有针对点：,降低脱落率的办法,3、制度、激励与氛围营造,降低脱落率的办法,5、提高三个月转正率,确保新人增员质量：,广泛宣导增员及增才的理念，把好增员选择关,4、满足业务员的归宿感,增员选择流程：,初次面谈（增员者）再次面谈（部经理或,主管）创业说明会（营业区）新人养成,阶段（营业部）“三试”（营业区）,岗前培训（营业区）新人育成阶段（营业,部）办理入司代号,该流程运作必须规范、专业,降低脱落率的办法,衔接教育落到实处,降低脱落率的办法,报表制度的建立及使用：,a.工作日志与准主顾卡,b.新人陪同、辅导反馈表,c.试用业务员转正追踪表,客户群目标为缘故市场,设计套式商品组合，并辅以建议书说,明、拒绝话术、缘故客户群心态分析,及促成技巧的训练,降低脱落率的办法,心态调整：不要回避,晋升计划落实：以组织为依托,归属感的建立：物质、精神双丰收,低产能者：原因分析、多加关爱,脱落人员面谈：找出症结点，亡羊补牢,信念+意愿+目标+计划+行动+追踪（检视）,=成功（好的结果）,需重点注意：,6、十三个月留存率的改善,降低脱落率的办法,结论：营销发展基础在增员、,选择是前提，,衔接是关键，,留才、育才是目标！,降低脱落率的办法,一、人员：,1、增员选择不当,人员素质低,工作习惯差,2、主管自身业绩差，未能带头示范,3、虚人力较多,人均件数偏低,的原因,二、技能：,1、主顾开拓能力差,2、商品组合能力差,3、拜访成功率低,4、促成缺乏勇气,三、市场：,1、未拥有原始市场,2、缺乏引伸市场运用：一份保单就是,一个市场,3、市场类型及销售险种无合理定位,4、售后服务不佳,人均件数偏低,的原因,四、意愿：,1、未认同寿险意义与功用,2、懒惰：造成销售拜访量不足,五、管理：,1、活动管理工具的使用流于形式,2、训练、辅导力度不够,3、时间管理差,4、激励手段运用不足,人均件数偏低,的原因,一、积极宣导：,1、市场有效拜访量成交率,件数的提高,2、销售拜访规律10：3：1,3、调动业务员从业激情,4、人均件数衡量团队的销售潜力,提高人均件数,的方法,二、训练：,推销演练、在职训练、衔接教育。,重在研讨主顾开拓方法和商品组合。,三、特定目标市场开拓：,1、特殊行业的开拓：你只能拥有一片蓝天,2、特定人群的开拓：量体裁衣,3、交叉销售，职团开拓：撒网打鱼,4、转介绍法：市场延伸,提高人均件数,的方法,四、管理：,1、有效落实活动量管理，,2、过程管控（主顾100）,3、落实件数责任制目标管理,4、对主任进行周件数考核拉动人均件数,5、件数倒推法，追踪管理,6、落实基本法考核，件数不打折,7、适时举办件数竞赛,提高人均件数,的方法,一、市场状况和保险观念的限制,二、偏重拜访中、低收入客户群,三、销售大单的意愿和心理技能,1、介绍大单的意愿不强,害怕大单吓退客户,过去做大单的经验太少,不愿投入较多时间和费用,件均保费偏低的,的原因,2、介绍大单的技能不高,素质差，层次低，与高收入人群打交道的技能不够,综合金融知识不够,商品组合不够,推销话术差,四、投资型险种的销售心理不佳,件均保费偏低的,的原因,一、建立正确的销售观念,销售的不是商品，而是寿险意义与功用,二、训练销售高保费、保额的观念与技能,三、研讨中、高收入客户群的拜访、商品组合,及说明、促成策略,提高件均保费,的方法,四、销售人员的素质教育应常抓不懈,五、投资型险种的衔接培训,一、R.S.T系统运作不力,二、活动量管理未落实，准主顾量少,三、差勤管理力度差，冗员多,活动率偏低的原因,四、营业单位氛围差，士气低，无竞争意识,五、主管素质、品行差,六、市场创伤得不到及时的理疗,七、无活动率的详细追踪方案,一、正确理念的宣导：,1、生活在于运动，业绩源于努力,2、“0”与“1”的区别无穷大,3、团队的优秀才是真正的优秀,提高活动率的方法,二、开发有效拜访工具和研讨有效促销手段,三、将活动量管理落到实处,四、执行会报活动，强化团队意识,追踪零业绩人员，并统计下月各业务员可能签单的准客户名单，张榜追踪。,第四周,对尚未举绩人员进行训练辅导及有效沟通、激励,第三周,对准客户数量及质量差的业务员，落实陪同帮带制度,第二周,追踪业务员的拜访状况，并掌握该月业务员可能上单的件数及保费,第一周,五、职责明确分工：,1、营业部、组：部经理、业务主任追踪四步曲，即：,提高活动率的方法,2、营业区：,建立营业部周述职制度,每周一营业区对活动率低于要求指标的营业部,经理进行述职谈话。,每周的参考指标为：第一周20%,第二周45%,第三周65%,提高活动率的方法,各区职场内设定活动率跟踪图，对每周活动,率达标的营业组张贴小红旗以示鼓励，未达,标的张贴小黄旗以示警告。,每月20日左右公布各部活动率及未上单人员名单。,20日后，对零业绩人员调整心态、咨询、辅导。,提高活动率的方法,3、营销部,严格落实考核，优化组织,日常营销报表中，体现各区、部的活动率的,达标状况,重点月份激励案的设定，应突出对活动率的,指标要求,举办循环式的宣导和报告，激励团队士气。,提高活动率的方法,