薪资设计与管理培训教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2026/11/9,薪资设计与管理培训教材,目 录,第一部分 薪资战略定位,第二部分 3E薪资设计原则,第三部分 岗位测评,第四部分 薪酬设计实践,第五部分 奖金、调薪、年度工资预算,第六部分 薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解,2,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标,提升员工满意度,3,Total,Compensation,Cash,現金,固定現金,不固定現金或獎金,长期激励),福利,perquisites,額外福利,What motivates and what do not?,有激励性/没激励性？,4,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。,内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。,个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （公平、均衡）,5,外部均衡性示意,6,7,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,8,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。,9,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法,ranking Factors Comparison,工作 Vs 标准 分类法 点值法,Classification factor-point,10,11,岗位要素选择的标准,12,职位评价系统七因素的比重,The Weighting of IPE Factors,总分值,Total points:,65-1193,13,职位评估,Identify positions to be evaluated,确定评估的职位,benchmark,参考(,有代表性),all,全部,Ensure up-to-date input on each position,确保有关职位最新的资料,position clarification,职位说明书,verbal input,口语,Form Evaluation Committee and train members,组织评估委员会及培训会员,Permanent Members,永久会员,人力资源代表、顾问、高级代表,HR Representative(s),Consultant,Senior Moderator,Rotating Members,循环会员,14,Train Evaluation Committee Members,培训评估委员,Evaluate Top Down,职位评估由上而下还是随机,No one may evaluate own position,个人不可评估自己的职位,Check internal equity,检验内部平衡,Rank all positions evaluated according to size,按职位大小排列,Compare across all divisions or departments,各部门职位对照,Calibrate to ensure equity across the board,校正确定内部平衡,Obtain approval of evaluation results,获取批准职位评估结果,15,Why Evaluate Positions?,為 甚 么 要 評 估 職 位,？,?,16,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,17,职位评估,Position Evaluation,18,Developing Salary Grades(1),19,Z公司工资架构,Salary Structure-Company Z,没有工资结构,There is no Salary Structure,工资按个别制定,Salaries are decided case by case,明显内部不均,Obvious internal inequity.,20,Y公司工资架构,Salary Structure-Company Y,工资结构确立,There is a Salary Structure,工资定时调整,It is regularly updated,由于市场情况,高等级幅度略宽,Upper ranges are too wide due to market conditions.,21,提升,Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已,Promotion is built on competencies,not on performance only,RECOGNITION,CHALLENGE,RISK,UTOPIA,应得的奖赏,挑战,风险,理想国,290,220,130,170,100,V,IV,III,II,I,公司等级,Internal Grading,22,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,23,岗位要素举例,产出,对企业影响,决策之影响,投入,知识,培训及工作经验,职业技能,人际交往能力,过程,管理复杂度,工作活动影响,人际关系,内部,外部,工作环境,资源支配能力(人财物),独立决策能力,工作压力，脑力要求,24,岗位所要求的任职者素质,因素,1=,职业技能,因素,2=,沟通技能,组织对岗位行为的限制,因素,3=,解决问题能力,因素,4=,创新能力,岗位工作业绩对企业影响,因素,5=,计划组织能力,因素,6=,对企业影响,投入,:,限制,:,产出,:,=,岗位价值,25,因素一：职业技能,26,因素二：沟通技能,27,质 量 责 任 评 级 标 准,对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位,9,对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位,8,对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位,7,对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位,6,对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位,5,对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位,4,对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位,3,对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位,2,对最终产品质量有很大的直接责任的岗位,1,评 级 依 据,等级,28,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,无产品,9,有产品，但无质量要求,8,单一产品，质量要求不严格,7,单一产品，质量有一定要求,6,产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格,5,产品品种规格少于10种，质量有一定要求,4,产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格,3,产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求,2,产品品种规格达10种或以上，质量要求严格,1,评 级 依 据,等级,29,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,不要激烈争吵。,30,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）,每个专家小组成员都要发表自己的意见,组长负责讨论的整体协调,保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息,记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,31,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程,原因,：,在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。,解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。,评 价 标 准 并 非 完 全 客 观，评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面,原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标,解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。,评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性,原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人,解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,32,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：,能客观、公正地反映岗位价值,逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序,直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考,公平：实现了薪资公平,优化了人力资源管理流程,弊：,评估人员的客观性值得怀疑,建立与维持需要高的费用,刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。,新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。,重岗位，没有重视业绩,33,Supply,Demand,（,MRP,）,劳动需求与供给表,工,资,率,（雇佣人数）,23,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000,需求与供给相互作用,34,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,35,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位,对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算,招募并保留有能力的员工,提高员工的生产力,建立一套内外公平的薪资结构,了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,36,Customer Engineering,37,Marketing,38,Commercial VS.Commercial,2001 Assumptions,39,What Should be the Pay-Reference Salary,应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q,3,Q,1,Median,Policy Line,公司定位线,Salary Survey,工资调查,40,Lag Policy,落后政策,Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year,标准工资在年头相等最近新的市场工资,Lead Policy,领先标准,Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year,标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资,Lead-Lag Policy,领先-落后(妥协,),Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year,标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,41,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,42,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,43,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,44,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,45,为什么要使用薪金调查？,l,为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位,l,预算和机构调整,l,收集有关政策和步骤的资料,l,解决福利问题,l,监督内部公正,l,做出有见解的决定,l,分析薪金发展趋势,l,明确报酬的具体操作,l,建立工资等级制度,46,薪酬调查的资料来源于何处？,雇主进行的局部调查,专业顾问公司公开发表的调查数据，,薪酬调查“俱乐部”，例如制药业,政府公开发表的调查数据,对招聘广告作出的分析,47,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份,结构重组后,为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率,建立新的经营机构,招聘新的岗位,48,选择被调查的工作,界定相关的劳动市场,选择被调查的公司,决定要询问的信息,决定数据收集技术,管理调查,薪资调查步骤,49,电话采访,凭信问卷,小组会见,决定数据收集方法,50,51,52,53,54,55,1 Year,3 Years,5 Years,Low,High,New Hire Crisis新僱佣的危機,Promotion Crisis 晉升的風險,Boredom Crisis厭惡的風險,P.,56,56,决定市场竞争性和竞争地位,工作分析,岗位描述,岗位评估,现有薪酬,结构分析,反映岗位,价值的等级,薪酬调查数据,&,竞争性分析,支付理念,&,策略,薪酬结构,57,Provide a well-defined framework for managing for start rate,individual performance-related pay increases and promotion increases,為管理,起薪點,、,與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪,提供了明確界限的架構,Help in communication of pay policies and practices,有助對薪酬政策和慣例的理解,Align midpoint values closely with competitive market pay rate,使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬,Update remuneration ranges easily,容易更新薪酬幅度,对岗位付薪的优点,58,Provide upward-mobility opportunities,提供晉升機會,Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors(e.g.performance,competency,years of service),根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資,等,)，允許經理們決定員工薪酬幅度,Provide employers with control over costs,為僱主提供好的成本控制,Make remuneration market comparison at individual,functional and organizational levels,於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較,59,Not encourage employees to work beyond their job requirements,並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作,Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement,but not on development,太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展,Inflexible(given upper and lower limits on ranges),欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定),Impose a degree of hierarchical rigidity,加強等級制度,Require training in position evaluation and certain level of technical expertise,需要職位評估培訓和某程度的專業知識,利用職級架構的缺點,60,What is Broad-banding?,甚么是放大幅度,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,Annual Base(US$),Annual Base(US$),Broad Bands,放大幅度,Multiple Grades,多等級,Broader with fewer steps,幅度较大，等級较少,Typical spread,寬度,:150-300%,Reduced emphasis on position size-more on competency development/market rates,減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格,Narrow with many steps,幅度较窄，等級较多,Typical spread,寬度:40-50%,Often underpinned by position evaluation,職位評估制度,Pay progression through job promotion,透過晉升提高工資,61,能力模型在薪酬设计中的应用,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果,以客户为导向,3 2,团对协作,3 3,业务技能,3 3,培训与辅导,3 2,变革与思考,3 4,平均,3 2.8,评估结果,/,标准,=93%,其工作水平为,标准工资的,93%,=1500,93%=1395,Compa-Ratio=93%,62,宽带结构的实例,管理者，通过其他人贡献,经理,高级管理人员,（4-5）,专业贡献,专业贡献者到资深的或高级,的贡献者（非管理者）,薪资与带4有较大重叠,（3）,独立贡献,各级行政管理者/熟练技术人员,包括非专业化职位,（1-2）,63,企业文化是一种基本假定的模式,在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。,企业文化对于薪资的影响,64,人力资源文化框架,关注,漠不关心,整合的,严格的,高,高,低,低,对雇员的关注,对业绩的关注,65,薪酬管理中 注意以下：,沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家,从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。,参与薪金制度的制定（Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。,66,员工理解报酬计划,员工接受报酬计划,员工判断报酬计划的公平性,参与报酬决策可以提高以下几点：,67,薪酬管理中 注意以下：,不平,/,申诉制（,Grievance/appeal system,）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。,调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。,68,发表政策综述,向员工小组陈述,雇员与管理者直接协调沟通,撰写程序手册规定制度怎样运行,个性化的雇员陈述,沟通方式,69,1、浮动比例增加,2、从大锅饭向差异化发展,3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者,能力模型的有机组合发展,4、从现金向总薪酬发展,5、宽幅逐渐引入,6、从繁琐的薪资构成向简化的构成,7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,70,岗位的类型或等级改变,调整Regularization,晋升Promotion,降级Demotion,典型的调薪行为,增长至薪酬范围的最低值,由于晋升而产生的增长,增长至新的等级的最低值,按两牵涉级别的最低值差异率增长,按两牵涉级别的最低值差异额增长,无薪资改变,71,等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值,Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum,会计师,Cost,Accountant,5 18600 15000 18750 22500,财务经理,Accounting,Manager,6?18000 22500 27000,72,3-P薪酬模式,職,位,個人,技能,績效,薪酬,遠見,使命,目標,營業策略,機構設計,責任分配,職位說明,技能(知識,技巧和態度),技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,73,Skill-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整,激发了技术掌握,劳动力使用更有效,员工对新公司适应良好,问题：,当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖,成熟型的车间不能提供灵活岗位,存在评价问题,需要培训投资,与传统的工作测评冲突,技能工资计划与市场率冲突,74,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间,对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢,资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,75,销售人员的工作特点,工作时间相对自由,工作业绩容易量化,业绩不稳定，风险大,76,Pay for what奖赏什麽？,良好的销售业绩,高回款率,良好的客户服务,市场信息,遵守销售纪律,77,销售人员业绩指标,销售额（销售量）目标达成率,销售费用目标达成率,回款率目标达成率,客户满意度,市场调研报告质量,销售政策执行情况,奖金,=,目标奖金,X(,业绩指标指标权重,),78,业绩如何同薪酬挂钩,简单模式：提成=销售额,提成比例,考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）,当月销售额,提成比例,考虑销售费用：提成=销售利润,提成比例,79,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩,提成或佣金：同销售业绩挂钩,奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,80,纯粹薪水制度,易于了解，计算简单,收入有保障,适合于团队销售方式,缺乏激励,无法留住优秀销售人员,使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业,81,纯粹佣金制度,富有激励作用,可能获得极高的报酬,成本比较容易控制,收入不稳定、风险大,缺乏归属感,管理困难,适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。,82,