新医改新政策带来的医院绩效管理革命.pptx

新医改新政策带来的医院绩效管理革命,第一部分,新时期新医改形势和政策解读,2014,年医改的新动向解读,医保支付方式改革及控费等倒逼医院管理提高经营效率,收支结构发生着根本性变化,医疗机构,医保机构,公众,支付环节,筹资环节,（城镇居民，职工，新农合，商保）,医疗服务提供环节,筹资体系,服务提供体系,70%,52.1%,医保支付收入占医院业务收入,2013,年,2015,年目标,商业保险支付,财政支出,政府,价格调整,监管考核,大病保险支付,基本医疗保险支付,个人保险支付,风险可控,总额控制,按人头,按病种,医保支付方,-,人社部的动作,2012,年,12,月,付费方式改革改变医院运行规则,部分相关政策文件,国家发改委、卫生部关于开展按病种收费方式改革试点有关问题的通知（发改价格,2011674,号）,人社部、财政部、卫生部关于开展基本医疗保险付费总额控制的意见（人社部发,201270,号）,国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知（国发,【2012】11,号）,国家卫生计生委办公厅关于开展全国医疗服务价格和成本监测工作的通知（国卫办财务函,【2013】472,号,资料来源卫生计生网站,2013,年中国卫生统计提要,医药分开,取消药品加成,取消以药养医,亏损,2014,年医改的新动向解读,医药分开,北京某三甲医院的年度经营状况,构成,收入,成本,收益,项目,334,549,609.54,407,997,151.47,-73,447,541.93,药品,506,137,276.03,452,118,149.33,54,019,126.70,收费材料,159,619,811.01,149,375,697.68,10,244,113.33,离退休,0,20,616,361.54,-20,616,361.54,合计（不含财政补偿）,1,000,306,696.58,1,030,107,360.02,-29,800,663.44,财政经常性补偿,33,，,680,000.00,-,-,2013,年的基本运行状况为：日均门诊量,9105,人（按,250,天计算）,日均出院人次,186,人,人均产值,45,万元,有总值,53982,万元的过期报废数据继续使用。在此条件下无财政补偿的情况下医院的年度亏损达,3000,万元左右，含财政补偿结余,388,万元左右，贷款,20000,万元,无持续发展资金。,第二部分,改革,形势,迫使公立医院加强,的精细化管理、改变内部绩效分配制度,公立医院改革现状,定价机制,不合理,政府补偿不足,医保,付费机制不完善,政府,以药养医,低效运行,过度医疗,公立医院,医疗定价依据的核定,总体数量来看，,8,家医院核算的院级医疗项目数量均在,2000,个左右，盈利项目占总项目数量的,43%,左右，亏损项目占总项目数量的,57%,左右，盈亏比例为,77%,左右。,超过,50%,的医疗项目存在不同程度的亏损。,北京大型,8,家综合医院项目成本核算结果总体比较分析,推广医院,朝阳医院,宣武医院,友谊医院,同仁医院,天坛医院,积水潭医院,安贞医院,世纪坛医院,院级医疗项目数量,2074,2344,2320,2070,1728,3622,2240,1859,盈利医疗项目数量,905,1100,932,1044,415,2146,779,627,亏损医疗项目数量,1169,1244,1388,1026,1313,1476,1461,1232,医保支付标准的核定,大型公立医院面临的巨大挑战,精准化决策,科学的绩效体系,病种病源选择,精细化运营,成本急速上升,人力成本,物资设备成本,支付方式改革,社保,商保,医药分开,取消药品加成,绩效考核,医院发展,规模扩展,集团运营,医院收入盈余空间变窄，医院运行压力增加。,新时期医院管理及运行最关键的要素,资源效率，人才是医院最大的资源,第三部分,构建科学的公立医院绩效分配体系,传统绩效分配模式的现状,收支余结合工作量核算模式评析：,优点：,奖金直接或间接与收入或收支结余挂钩，激励创收、提高工作量效果明显。,-,国内医院普遍使用,1,、收入至上，不利于医疗技术、质量的提高,2,、医疗价格不合理，导致分配不公平,3,、与发展战略关联度不高,现行医疗服务价格不能完全体现医务人员的劳动技术价值；,与医务人员的劳动强度、技术难度、风险程度没有必然的联系,增加患者负担，损害患者的利益，也损害了医院的声誉,影响医疗技术和服务质量的提高,无法体现公立医院的公益性,难以体现劳动、技术、知识、管理等要素价值（医生核心价值）；,医护一体的分配模式，制约医院效率提升,弊端：,债权人,供应商,第三方支付者,高级管理人员,中层管理者,专业技术人员,其他员工,就医者,第三方支付者,药械供应商,其他供应商,政府,期望,构成,分类,主投资人,债权人与供应商,管理者及员工,顾客和供应商,公立医院绩效原则遵从利益相关者原则（均衡性）,医疗资源的运营效率,国有资产保值和增值,居民医疗消费的满意状态,医院从业人员满意状态及充分就业,良好的现金流及节余能力,稳定的供应关系，最低的交易成本，更大的利润,医院偿债能力（净现金流及经营风险,收入符合价值体现,得到职业尊重、行医安全,发展成长机会,良好的服务质量和就医环境,规范、透明、合理的收费,被尊重,分配激励导向要体现价值性,激励导向与医护工作量、工作性质、工作质量、工作效率挂钩,科学绩效工资,分配体系,薪酬与工作量挂钩,薪酬不与医药费挂钩,医务人员薪酬不能与收入直接挂钩，阻断医务人员薪酬与患者医药费用的关联性,医务人员薪酬多少与其工作量、工作质量、技术难度、风险程度及其工作效率、资源消耗直接相关,颠覆性改变目前按收支余核算为导向的利益驱动分配模式，建立基于医务人员劳动价值的科学绩效工资分配体系。,分配激励导向要体现统筹性,PPT,模板下载：,based relative value scale),的研究及应用成果，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗,(,收费,),服务项目的医师劳务费。,通过,RBRVS(,相对价值比率,),理论及管理工具，解决了临床医生、护理绩效工作量的计量和核算问题。,相对价值比率,BRVS,理论的应用：,美国哈佛大学肖庆伦教授为首研究成果，经过全美三十多年努力,发展了一种可替代现行医生服务酬金支付系统的“以资源投入为基础的相对价值比率(RBRVS)”理论，其在国际发达国家及港台地区医院推广应用，为国内公立医院薪酬分配改革提供了借鉴。,RBRVS,简介,全称：,Resource-Based Relative Value Scales(,以资源耗用为基础的相对价值表,),计算方法：,RBRVS=,（,TW+RPC+RL,）,GAF,-TW,（,Total Work,）医师工作投入（时间、复杂度）占,52%,；,-RPC,（,Relative Specialty Practice Costs,）专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占,44%,；,-PLI,（,Professional Libility Insurance,）医疗过失保险费（风险系数），占,4%,；,-GAF,（,Geographic Adjustment Factor,）地区调整因素。,用法,:,对于每个收费项目，美国称之为,CPT,（,Current Procedural Terminology,，当前诊治专用码，是一个五位数的编码），都分别确定了项目的,RVU,（,Relative Value Unit,，相对价值单位），即点值。即每一个,CPT,都存在以下公式：,总点值,=,点值,+,点值,+,点值,本方案中借鉴,:,使用,点值,即,WORK RVU-,劳动价值点数，用于衡量医生的劳动价值。,基于RBRVS,的绩效分配改革实践,工作量计量与核算,点单价的测算与确定,建立关键绩效指标考评体系,绩,效奖金,=,绩效工作量点数,点单价,KPI,考评,%,绩效奖金核算公式：,基于RBRVS,的绩效分配改革实践,肝胆外科工作量,执行点数,手术台次点数,点单价,KPI,得分,4776.675,2843.825,9.8808,98%,医务人员绩效奖金分配实例,肝胆外科医生绩效奖金,=,工作量点数,X,点单价,XKPI,及综合考评,%,=,（,4776.675+2843.825,）,X 9.8808 X 98%,=75296.64 X 98%=73790.70,元,肝胆外科医生满分奖金为,75296.64,元，由于,KPI,有,2%,的扣分，因此，在肝胆外科满分奖金的情况下，乘以,KPI,实际得分,98%,，得出应发奖金总额,73790.70,元。,外科医生,基于RBRVS,的绩效分配改革实践,“垂直型”护理绩效分配制度：,建立基于护理工作量、护理质量、效率效益、成本控制、费用控制，并结合病区护理难度、技术要求等要素的“垂直型”奖金分配制度。由,护理部,依据工作强度、风险、环境等因素,对护理单元进行分级，,作为再分配依据。,1.,中心ICU：,中心,icu,工作量,执行点数,出院人次点数,点单价,KPI,得分,23497.92,2632.26,6.5306,97%,中心,icu,护理绩效奖金,=,护理工作量点数,X,点单价,XKPI%,=,（,23497.92+2632.26,）,X 6.5306 X 97%,=170645.7535 X 97%=165526.38,元,手术项目,权重,头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔,1.000,颅骨切除术,4.309,头颅成形术,4.037,脑瘤切除手术时间在小时以内,8.986,脑瘤切除手术时间在小时,12.864,脑瘤切除手术时间在小时以上,13.561,脊髓切断术,5.812,后根切断术,5.740,椎间盘切除术 颈椎,7.807,椎间盘切除术 胸椎,6.223,椎间盘切除术 腰椎,5.056,颈交感神经切除术,2.855,胸交感神经切除术,5.740,腰交感神经切除术,3.263,神经切断术,1.808,神经切断术，每加一条,1.145,神经分离术,肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经,3.514,神经分离术,上臂、前臂、大腿、小腿处之神经,3.060,某医院,RBRVS,法手术项目权重,医保支付补偿标准的核定,-DRGs,付费标准,病人成本核算结果，为优化病人结构提供有力支持,病种结果与临床路径对照，为诊疗行为优化提供有力数据,第五部分,分配制度改革取得的成效,（某省人民医院案例分析）,三个转变,四个调整,五化目标,技术现代化、服务人文化、管理科学化、,环境舒美化、发展集团化,调整病种结构,调整组织结构,调整人员结构,调整经济结构,由规模扩张型向内涵挖潜型转变,由数量增长型向质量效益型转变,由传统粗放型管理向现代集约型管理转变,医院发展目标与内部绩效高度,:,规模适度 内涵发展,绩效分配制度改革实现了预期目标,1,、,职工收入大幅提高，同比增长5,0%,，绩效奖金占业务收入比重达到,13%,，人员支出比重达到23%,%,左右；,2,、实现了分配向临床一线倾斜和关键岗位倾斜，科主任为普通医生的,2,倍，医师组内部分配比为,1.5:1.25:1,临床医生是医技人员,1.25,倍,;,护士长为同类护理人员的,1.5,倍，护士长与二级医师持平；,3,、,实现了医护分开核算、分类考评、同工同酬，,先建立了医生、护理相互独立的基于工作量、运行效率、技术风险及关键绩效指标考核的分配制度,;,4,、,实现了按劳分配与按要素分配的结合，既考虑工作量又考虑管理、技术、风险等因素。,收治病种的广度持提升,收治病种的技术复杂程度提高,医疗质量及安全持续改善,与国内大型综合医院运营效率比较 （2013年）,序号,医院名称,平均在职职工人数,平均开放床位,门诊量,（人次）,出院,人次,总收入,(,亿元,),平均住院日,人均业务收入,（万元）,床均,业务,收入,业务收支结余率（,%,）,净资产收益率（,%,）,1,河南省人民医院,4,695,3,783,26,7,15,39,.6,10.5,80,11.8,17.8,2,郑州大学一附院,3,北京大学人民医院,3,691,1,645,25,7,63,31,.1,8.9,76,0.,1,0.1,4,广东省人民医院,5,942,2,614,439,10,46,.4,9.1,73,0.1,0.2,5,江苏省人民医院,4,327,2,743,34,4,9,35,.2,10.1,71,0.8,1.9,6,四川省人民医院,5,017,2,893,366,10,32,.,2,10.6,61,3.8,5.6,7,四川大学华西医院,9,247,4,765,41,1,1,9,48,.,2,9.3,49,10.6,9.3,8,中南大学湘雅一医院,4,342,3,023,23,2,10,36,.,9,10.9,81,6.6,8.2,9,北京协和医院,4,834,1,938,344,79,46,.6,8.0,77,2.,6,1.1,10,复旦大学附属华山医院,3,080,1,422,355,63,32,.,2,8.3,89,6.4,8.4,1,1,华中科大附属同济医院,6,024,3,319,38,1,15,53,.,8,10.3,83,11.,1,16.7,1,2,南京市鼓楼医院,3,228,2,234,257,7,1,27,.,8,10.9,80,1.,4,1.7,