有关流程重组问题的探讨.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2026/11/9,有关流程重组问题的探讨,企业提高竞争力，如何能达到如下目标？,生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。,导读,BPR总论,BPR理论基础和原则,BPR设计和实施,BPR成功的关键因素,我国BPR发展前景展望,BPR历史沿革,BPR概念及研究内容,全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物,产品、服务多元化,行业竞争白热化,需求瞬息万变,IT技术创新加速,产品生命周期缩短,1970s 1980s 1990s,劳动分工理论,JIT和TQM管理模式,业务流程重组（BPR),高 经济环境不确定性 低,工业社会初期,产品单一,竞争以产品为核心,规模化生产,卖方市场,全球经济一体化：欧盟出现、北美自由贸易协议、东南亚国家联盟；,以战后日本为首的竞争者进入欧美市场；,竞争日趋激烈,国际经济衰退,IT技术的发展,买方市场,业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革,供应商,制造企业,分销体系,零售商,客户,企业供应链,以“产品”导向的工业经济时代,以“客户”导向的新经济时代,核心竞争力表现,产品品种数量,产品成本控制,产品质量控制,关注产品,关注3C：顾客、竞争、变化,核心竞争力表现,客户需求的把握,客户响应速度,技术和产品更新速度,职能型,管理模式,过程型,管理模式,过渡、转变,3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增大,顾客(Customer):,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,竞争(Competition):,自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力,变化(Change):,我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune,1998/8/3）。,新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求,ERP,MRP、MRP II,管理手段,手段,扁平式业务流程管理,高耸式多级职能部门管理,组织结构,业务流程重组,注重业务流程整体最优,劳动分工理论,注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理,管理思想,管理,多品种、小批量、个性化,少品种、重复制造、批量生产,生产方式,流程化、动态重组,劳动分工、流水线式作业,生产组织,生产,全球一体化,本地化,竞争空间,瞬息万变,相对稳定,顾客需求,来自创新,来自效率,竞争优势,持续性,阶段性,技术创新,环境,知识经济时代,工业经济时代,从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式,客户,过程型特点,客户,职能型特点,根据垂直职能的不同划分部门；,流程在各职能部门分解，无整体性；,建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；,依法行事是其主要的行为准则；,职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定,职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；,各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；,重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；,管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；,以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；,反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；,流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；,流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；,强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于依法行事；,强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.,职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系,两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。,职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。,职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。,职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。,在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。,过去经济市场中的佼佼者是那些能够推出新产品的公司，在21世纪，竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将完全不同,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,内政后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利,润,润,利,流程的广度和深度,导读,BPR总论,BPR理论基础和原则,BPR设计和实施,BPR成功的关键因素,我国BPR发展前景展望,BPR历史沿革,BPR概念及研究内容,业务流程重组（BPR）的定义,1990年著名管理学家Michael Hammer“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中正式对BPR做了如下定义：,企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境,。此外，还有许多学者对BPR作了不同的定义，经Grover(1993)整理如下表(见下表)。,BPR的定义,提出的学者,对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计,Davenport Short,BPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。,Alter,BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。,Venkatraman,彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。,SennBPR,是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。,Hammer,业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,战略性流程,运营/作业流程,支持流程（enabling processes),第一层,第二层,第三层,高层组织流程,不同层级的流程示意图,业务流程重组管理模式吸收了以前各种管理模式和思想的精髓,比较要素,全面质量管理（TQM）,准时生产（JIT）,同步工程（SE）,快速循环反应（FCR）,业务流程重组（BPR）,核心（重点）,质量,对用户态度,减少库存,增加过程投入,减少市场时间,注重质量,减少时间,（时间成本）,流程，非增值活动最小化,改进程度,持续性改善,持续性改善,彻底改善,彻底改善,彻底改善,组织,贯穿各部门共同目标,岗位和团队工作方式,R&D和生产以单独的团队方式工作,基于流程,基于流程,客户角度,内外部的满意,需求拉动生产,内部合作,快速反应,“产出/结果”驱动,流程角度,简单化，改进控制方法,国作流/过程效率,R&D和生产同步开发,尽量缩减各流程的时间,理想化或流线型,技术,加工图,标杆,自我评价,SPC图,可视性,Kanban,小批量,快速启动,程序组,(CAD/CAM),加工图,标杆,加工图,标杆,自我评价,IS/IT,创新,业务流程重组主要关心四方面的内容,根本性,彻底性,戏剧性,流程,再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。,再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。,改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。,重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的,BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。,同时，业务流程重组是求赢工程，具有以下特点,高层管理,人员参与,决策层级,降低,企业价值,观改造,团队合作,关注,业务流程,业绩改进,量度手段,强调,客户满意,业务流程,重组特点,信息技术的应用，是业务流程重组达到戏剧性改善效果的保证,本地化应用,集成化应用,业务范围,重新定义,业务网络,重新设计,业务流程,重新设计,潜在收益,业务变化程度,低,高,高,变革,演变,IT技术在业务设计中的5个等级,第1级：,本地化应用,。信息技术相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务、客户记录、存货等，以实现单项业务管理效率化。,第2级：,集成化应用,。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。,第3级：,业务流程重新设计,。应用信息技术转变企业工作方式而不是简单地实现已有工作自动化。,第4级：,业务网络重新设计,。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。,第5级：,业务范围重新定义,。通过信息技术应用扩展企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品（服务）。,业务流程重组的原则,实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。,注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。,建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。,充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。,面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。,利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。,过去价值链中有两种活动，主要活动和辅助活动；业务流程重组中，我们把工作分为三种类型,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,内政后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利,润,润,利,主要活动,辅助活动,增值活动,采购,促销,销售,非增值活动,出入库,分拣包装,运输,无效活动,失误,过多检查,业务流程重组的最终目的,识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。,简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。,全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。,业务流程重组有两种方式,一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。,什么样的企业需要进行业务流程重组,区域四：优势再造区,发明范例,关注业务案例,较强能力,区域三：三思慎行区,注重持续改善,培养BPR意识,区域二：准备推出区,即将推出BPR,BPR能力建立投入,区域一：力保生存区,推出革新,管理风险,投入最大化,业务需求程度,低,高,低,高,企业环境成熟程度,风险区,冲击区,危机区,维系区,BPR业务需求/环境成熟度分析框架,业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施,需要实施业务流程重组的一些战略指数有：,认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；,增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；,重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；,核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；,企业的战略目标似乎无法实现；,市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。,一般来说，三类企业需要重组,走投无路,背水一战,成本高出竞争对手几倍,产品次品率高出别人几倍，,或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。,目前运营良好，财政暂时看好,公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。,富足殷实,前景走势强劲,正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,业务流程重组的本质,业务流程重组是一种管理改进的思想和方法。通过对组织运作中各个流程的重新设计，以产出/结果为核心，加强增值活动，尽量消减其他工作活动。这种方法适用于单个的流程，也适用于整个组织,导读,BPR总论,BPR理论基础和原则,BPR设计和实施,BPR成功的关键因素,我国BPR发展前景展望,业务流程重组与组织的三大支柱,客户,流程,技术,人,产品/服务,环境,设计流程时，三种要素的调整必须满足市场和客户服务的需求，同时他们之间要相互协调匹配,BPR的驱动力-企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动,BPR的使能器-信息技术和人与组织管理,服务需求分析（客户需求分析）是业务流程重组的关键,任务分析,需求分析,需求形式,样式,数量,质地差异,效率目标,限制条件,政府、政策法规,公司政策制度,资金能力,客户需求,质量,灵活度,交货可靠性,速度,价格,关系管理,企业运作中三种高层流程中，我们重点探讨运营/操作流程,战略性流程,运营/作业流程,支持流程（enabling processes),高层组织流程,以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求达到产出的第一步,5,2,3,5,85,5,5,10,20,60,发生成本,设计,工艺,测试,加工计划,生产,潜在成本,设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入,在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：,变化阶段 成本（$）,设计期间 1000,设计测试 10 000,加工计划 100 000,试生产 1 000 000,正式生产 10 000 000,通过分析产品和服务提供过程及主要活动者，识别核心业务流程及各种活动的性质,客户,供应商,办公室前台,办公室后台,订单管理,材料定购,询价,生产,交货,询价,销售,营销,发票,支付,订单,交货,发票,支付,注意事项,日程安排,交货期,能力管理,库存管理,质量管理,绩效考核,业务流程的操作者是人，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平,公司文化,所需人的数量和组织管理方式,主观能动性的发挥程度,应具备什么样的个性,技能需求,如何寻找,公司提供什么条件,员工如何发展,信息技术的高速发展为业务流程重组创造了良好的技术环境,在辅助业务处理中，避免信息的重复录入，极大提高效率；,信息共享，充分开发信息的价值；,业务流程的并行处理。,导读,BPR总论,BPR理论基础和原则,BPR设计和实施,BPR与ERP关系,我国BPR发展前景展望,BPR实施体系由三个层次构成,旧体系,观念重组,流程重组,面向职能 面向流程,组织重组,新体系,观念重组首当其冲，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新,组建BPR小组,由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。,前期的宣传准备工作,它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。,设置合理目标,这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。,在目标业务流程的改进中，为了实现由面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，要注意以下事项,在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。,在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。,在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。,引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。,流程重组，BPR的核心内容,在各大类流程中，改进点主要集中在：,计划类流程：,对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；,销售类流程：,为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；,研发流程,采购类流程：,实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；,生产及库存类流程：,减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；,财务类流程：,与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。,客户类流程,保障类流程,组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进 BPR成功的组织保障,建立流程管理机构，明确其权责范围；,制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；,逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。,建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识，确保业务流程重组顺利实施,高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；,创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；,建立新评估及赏罚制度；,以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；,以员工参与的方式，取得员工的共识；,业务流程重组的主要内容,清除/减少,简 化,整 合,自动化,过量生产,表格,工作,乏味工作,等待时间,程序,团队,数据采集,运输,沟通,顾客,数据传输,加工,技术,供应商,数据分析,库存,流程,缺陷/失误,问题区域,重复,转换格式,检验,协调,业务流程重组诊断方法绩效重要性矩阵法,技能突出（过剩）？,不重要？,维持绩效？,重点注意区域？,低,高,高,绩效,重要性,从何开始？优先考虑顺序,业务流程重组诊断方法学习五角形法,学习型,标杆,客户,咨询师,供应商,员工,员工、客户和供应商是业务流程改进重点分析对象,业务流程改进需求,员工,客户,重要吗？,合理吗？,协调方便吗？,责任可追究吗？,满足需求吗？,服务响应迅捷吗？,投诉渠道畅通吗？,期望如何？,供应商,沟通顺畅吗？,了解整个过程吗？,自身价值明确吗？,有何建议吗？,标杆方法有助于拓宽眼见，明确需要改进的流程,部门内不同部分,公司内不同部门,同行业不同公司,不同行业不同公司,预算/财务绩效,客户服务体系和手段,生产率,技术应用,计划和项目管理,人力资源管理,财务控制体系,使用标杆方法进行流程诊断的步骤,设计标杆调研体系,收集信息,分析调研结果,设计和实施改进后的流程,明确清理流程,界定流程和团队,绘制、理解、分析现有流程,精调流程：改变明显不合理的部分,业务流程重组诊断方法质量成本评估法,业务流程重组的方法系统改造法,业务流程重组方法一张白纸，重新设计,业务流程重组的技术工具IDEFO,加工过程,输入,原材料,信息,控制：公司制度、法律法规,输出,产品,信息,机制：人,系统,车辆,业务流程重组的技术工具面向对象、工作流,业务流程重组的实施步骤,对其他公司进行基础性的研究；,通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；,与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；,研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；,在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；,回顾技术改造及可选项；,与委员会主管及关键的高级经理交流；,深入现场或参加学术交流；,从外部专家和咨询顾问获取有用的信息,调查研究及发现,识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；,识别重组的关键流程；,任命高级主管并成立专门委员会；,获得高层经理人员对业务重组项目的支持；,准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；,与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；,经过挑选的业务重组小组；,精心挑选的咨询顾问或外部专家；,排除会议干扰；,向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；,训练业务重组小组；,开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划,计划和启动,相关活动,阶段,业务流程重组的实施步骤,定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；,评估新流程的效果；,对新流程实施持续改进方案；,向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。,后续工作,业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；,开发支撑系统；,实施的导航方案及小范围的实验；,与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；,制定阶段性实施计划并实施；,制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训,实施,代价与收益分析报告；明确的投资回报；,对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；,为高级经理人员准备实际案例；,争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）,审批,创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；,进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验；,由领域专家形成35个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；,建立理想的流程场景；,定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；,设计与新流程适应的组织结构模型；,定义技术需求；选择能够支持新流程的平台；,将短期成果与长期效益分开,设计,建立再造的组织,策划委员会,创新小组,执行小组,促导员,流程主管,人员组成,要求,一般由公司高级主管和经理、咨询顾问或外部专家,了解公司整体发展战略，公司运作现状和外部客户和供应商情况，能够把握全局，并有一定的权威性,咨询顾问、外部专家以及内部主管人员（作为受训对象，为以后的流程重组培养内部促导员）,高层经理人（流程主管）,对业务流程重组具有丰富的实践经验，掌握促导技巧，良好的协调和沟通能力,机构和公司优秀人才，精英,谙习公司业务和上下游用户,熟悉市场环境,具备创新能力和思维,具备一定的运作能力,项目领导者,项目指导小组,项目任务团队,业务流程创新的的组织结构,策划指导委员会：,对需要进行创新的流程制定先后次序；,决定需要立即进行创新的流程；,从不同部门中物色创新小组成员；,确保有关部门能重新安排工作，以让创新小组的成员可以从原岗位上抽身出来投入到有关工作中；,审议创新小组草拟的“计划方案”，并与创新小组共同定稿；,定期与创新小组检讨项目进度；,对创新小组所需资源进行支援；,审议创新小组提交之新流程设计及实施方案；,委派流程主管（Process Owner）负责督导及支持执行小组的工作；,推动关于执行新流程的各项配合工作；,给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励；,总结经验及将业务流程创新的浩劫全面推广。,业务流程创新的的组织结构（续）,创新小组（BPR Team design Group）：,这是业务流程创新计划中最关键的部分。小组成员必须是机构中的“精英”。基本的工作就是要在相当短的时间内，对流程重新设计。创新小组具体的工作包括：,草拟“计划方案”，并与策划指导委员会共同定稿；,对现有流程进行检讨；,构思新流程；,设计新流程；,建议新流程实施方案提出建议；,向策划指导委员会进行相关情况的汇报。,执行小组（BPR Team Implementation Group）：,负责执行新设计出来的流程。执行小组的成员与创新小组的成员必须有一定程度的交叉重复，这样可以保持工作的延续性和连贯性。,业务流程创新的的组织结构（续）,促导员（Facilitator）：,“促导”有促进及引导之意。促导员通常是一位对业务流程创新有相当实践经验，并懂得促导技巧，知道如何协助创新小组及执行小组工作，但又不过分介入或替代他们的工作的专业人士。促导员要与创新小组及执行小组的实际工作保持距离，又要能提出意见，引导创新小组按部就班地的工作。一个企业在推行业务流程创新的初期，往往要借助外力，由管理顾问担任促导员，但要同时积极培养内部的促导员，让他们可在第二轮的副业务流程创新项目中，担当促导员的工作。,流程主管（Process Owner）：,流程主管并不直接参与流程的实际运作，而是一位高级管理人员，流程主管道任务是为执行小组提供支持，以确保新流程能够不折不扣的得到执行，使新流程在企业运作中发挥出预期效果。,开始组织的变化,公司文化,人力资源,组织功能,团队建设,组织现状,评估,外部环境,政策法规,客户,供应商,变化原因,期望达到的组织状态,公司文化建设目标,团队建设目标,人力资源建设目标,。,组织变革动因,变革重点、起点,确认BPR的机会,识别核心或高层的流程,识别潜在的变化使能者,收集行业内的绩效矩阵,收集行业外的绩效矩阵,选择将被再造的流程,区分所选流程的先后顺序,衡量以前存在的商业战略,和客户沟通了解他们的期望,决定客户的实际需要,形成新的流程绩效目标,建立关键的流程特征,识别潜在的实现障碍,客户需求,核心流程,行业内、外绩效分析,确定再造流程和顺序,确定底线绩效,流程绩效目标,标准,机能不良,重要性,可行性,支持,战略,客户需求,标杆,关键绩效设施,关键流程特征,关键成功因素,潜在障碍,机会,了解目前的流程,绘制流程图,现有流程存在的理性分析,现有流程与目标之间的差距,理解目前技术使用状况,使用什么样的技术？,通过什么方式使用？,技术如何对施加所谓的限制的？,目前的界面有效吗？,理解目前信息使用状况,全体成员对基本的信息了解吗？,是否有些商业领域因为产生重复的信息而在浪费时间和精力？,理解目前组织结构,目前的组织界面有效吗？,影响目前任务的有效实施吗？,是直接的还是间接的？,目前流程的系统评估,对每个核心流程的存在合理性分析,每个技术和信息系统的成本、精力和功效评估,再造流程,行动确保再造团队的多样性,对目前的运作价假设提出疑问,用头脑风暴法思考变化的层次,用头脑风暴法思考BPR的原则,评估新技术的影响,考虑股东的影响,用客户价值作为焦点,设计新的商业系统蓝图,界定新的工作流,模拟新的流程步骤,模拟新的信息需要,证明新的组织结构,描述新的技术规格,记录新的人事管理制度,描述所需新的价值和文化,实行转变,列出一个转移战略,产生转移行动的计划,开发出在执行过程中评估绩效的系统,将利益相关的成员纳入流程中,反复地执行,建立新的组织结构,评估劳动力现有的技能和能力,规划新的任务和所需的技能,重新分配劳动力,开发一个训练课程,教育成员关于新流程的知识,教育成员关于新技术的知识,教育成员在协调技能上的管理知识,决定如何引进新的技术,转向新的技术,将一些流程改进的机制合并起来,业务流程重组成功的关键因素,核心管理层的优先关注（Top Priority for Top Management）,企业的战略引导（Company Strategic Direction）,可以量度的重组目标（Measurable Objectives）,可行的实施方法（Proven Methodology）,业务流程重组是一个过程（Business Process Reengineering is a Process）,升业务流程的过程应得到持续的资金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）,组织为流程而定，而不是流程为组织而定（Organizations Work for Processes,Processes Dont Work for Organizations）,将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPR Must Include Customers and Supplies）,重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）,业务流程重组实施中注意的问题,业务流程重组实施效果评价,案例柯达（电子）再造流程,公司名称：,柯达电子（上海）有限公司,公司性质：,美国柯达公司（Kodak）全资子公司,建成日期：,1996年3月建成投产,员工人数：,400多人,产品品种：,主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要,有APS相机、CBIO相机与一次性相机等,组织结构：,成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。,整个公司的生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。,再造前的产品生产流程,问题,：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂,物料计划、生产安排由生产部经理负责,物料的采购与出货由物料部经理负责,工艺过程与成本控制由工程部经理负责,品质管理则由品管部经理负责,各产品生产流程的各环节分别由不同的部,门经理负责，而无人对整个产品的生产流,程负责。,结果：,运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产,效率有限。,各部门负责人只负责本身工作，对其他,部门的工作则漠不关心，都单个地对执,行经理负责，执行经理再对总经理负责。,各部门间的矛盾由执行经理来协调，整,个流程出现了问题同样由执行经理来处,理解决。,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制,造者-各部门经理无关，却成了执行经,理的事务。,经过再造后的组织结构,职能部门为主体的组织架构,执行经理负责顾客满意度问题,以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构,流程小组负责人或称产品经理,则另作安排,职能部门经理(不能胜任者),职能部门经理(可以胜任者),由各产品经理负责顾客满意度问题,三个转变,再造后的产品生产流程图,再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。,流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。,顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程