第九章质量工程中的管理方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,08 十一月 2026,第九章质量工程中的管理方法,9.1 QFD和 APQP,质量机能展开(Quality Function Deployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限,度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式质量保证方法,质量功能配置,2,质量功能展开于七十年代初起源于日本，进入八十年代以后逐步得到欧美各发达国家的重视并得到广泛应用。,目前，QFD已成为先进生产模式及并行工程(Concurrent Engineering,CE)环境下质量保证最热门的研究领域。它强调从产品设计开始就同时考虑质量保证的要求及实施质量保证的措施，是CE环境下面向质量设计(Design For Quality,DFQ)的最有力工具，对企业提高产品,质量、缩短开发周期、降低生产成本和增加顾客的满意程度有极大的帮助。,3,丰田公司于70年代采用了QFD以后，取得了巨大的经济效益，其新产品:,开发成本下降了61%，,开发周期缩短了1/3，,产品质量也得到了相应的改进。,4,福特公司、,通用汽车公司、,克莱思勒公司、,惠普公司、,麦道公司、,施乐公司、,电报电话公司、,都相继采用了,QFD,。,5,从,QFD,的产生到现在二十年来，其应用已涉及汽车、家用电器、服装、集成电路、合成橡胶、建筑设备、农业机械、船舶、自动购货系统、软件开发、教育、医疗等各个领域。,开发周期 3060%,成本 2040%,设计更改变动次数 4060%,6,QFD,定义,目前尚没有统一的定义。但对,QFD,的一些认识是共同的,QFD的最显著的特点是要求企业不断地倾听顾客的意见和需求，并通过合适的方法、采取,适当的措施在产品形成的全过程中予以体现这些需求,QFD是在实现顾客需求的过程中，帮助在产品形成过程中所涉及到的企业各职能部门制订出各自相应的技术要求的实施措施，并使各职能部门协同地工作，共同采取措施保证和提高,产品质量,QFD的应用涉及了产品形成全过程的各个阶段，尤其是产品的设计和生产规划阶段。被认,为是一种在产品开发阶段进行质量保证的方法,7,QFD的方法体系,QFD,质量展开,技术展开,可信性展开,成本展开,QFD,广义的质量展开,质量展开,技术展开,可信性展开,成本展开,狭义的质量展开,质量功能展开,质量职能展开,8,质量职能展开,确保产品设计满足市场需求,设计和开发策划,确定设计和开发的阶段,设计和开发输入,设计和开发输出,设计和开发评审,设计和开发验证,确定设计和开发职责和权限,确定评审、验证、确认活动,产品功能和使用要求,市场调查,竞争对手比较,技术可行性分析,满足实际输入要求等,评价实际结果满足要求的能力等,9,质量功能展开,严格地说，QFD只是一种思想，一种产品开发管理和质量保证的方法论。对于如何将顾客需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个过程中，还没有固定的模式和分解模型，可以根,据不同目的按照不同路线、模式和分解模型进行分解和配置,10,质量屋,质量屋(House of Quality,HOQ)的概念是由美国学者J.R.Hauser和Don Clausing在1988年提出的。质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及进一步将产品技术需求转换为关键零件特性、将关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺步骤转换为关键工艺/质量控,制参数等,QFD,的一系列瀑布式的分解提供了一个基本工具,11,屋顶,顾客需求,技术评估,竞争分析,关系矩阵,技术特性,关系矩阵,竞,争,分,析,技术特性,顾客需求,技术评估,屋顶,12,质量屋结构（部分）,绝对权度,W,i,绝对权度,W,ai,重要度,I,i,销售点,S,i,改进比例,R,i,目标,T,本企业,U,企业,A,零件特性,np,零件特性4,零件特性3,零件特性2,零件特性1,屋顶,顾客需求4,顾客需求3,顾客需求2,r,11,顾客需求1,顾客需求 C,i,竞争分析,企业,B,r,12,r,13,r,14,r,21,r,22,r,23,r,24,r,2np,r,1np,r,31,r,41,r,nc1,顾客需求,nc,r,nc2,r,nc3,r,nc4,r,nc,np,r,32,r,33,r,34,r,3np,r,4np,r,42,r,43,r,44,13,质量屋结构（技术评估部分）,技术指标值,相对,重要程度,T,j,重要程度,T,ai,本企业,企业,B,企业,A,技术评估,零件特性,np,零件特性4,零件特性3,零件特性2,零件特性1,屋顶,竞争分析,r,11,顾客需求1,顾客需求 C,i,r,12,r,13,r,14,r,1np,r,nc1,顾客需求,nc,r,nc2,r,nc3,r,nc4,r,nc,np,14,质量屋内容,顾客需求及其权重，即质量屋的“什么,(,What,),”,技术需求,(,最终产品特性,),，即质量屋的“如何,(,How,),”,关系矩阵，即顾客需求和技术需求之间的相关程度关系矩阵,竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估,技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋项,技术评估，对技术需求进行竞争性评估，确定技术需求的重要度和目标值等,15,QFD,瀑布式分解模型,实施QFD的关键是将顾客需求分解到产品形成的各个过程，将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求,16,产品计划,零件配置,工艺计划,工艺/质量计划,技术要求,零件特性,工艺步骤,用户需求,转换,17,典型的QFD瀑布式分解模型示意图,关键工艺/质量控制参数,产品规划矩阵,顾客需求,产品技术需求,零件规划矩阵,产品技术需求,关键零件特性,工艺/质量控制矩阵,关键工艺步骤,工艺规划矩阵,关键零件特性,关键工序,18,QFD瀑布式分解模型,分解为,5,个质量屋矩阵,技术需求,系统详细技术要求,子系统/零部件特性,制造过程需求,统计过程控制,19,QFD瀑布式分解模型,分解为,4,个质量屋矩阵,产品需求,零件特性,工艺步骤,工艺及质量控制参数。,20,QFD瀑布式分解模型,分解为,6,个质量屋矩阵,工程技术特性,应用技术,制造过程步骤,制造过程质量控制步骤,在线,统计过程控制,成品的技术特性,21,QFD程序,确定对象产品,市场调查,用户需求确定,转换为质量要求指标,绘制设计质量展开表,确定设计质量,22,产品质量先期策划和控制计划（APQP）,P185，图96，产品质量策划循环,持续改进应作为永无止境的追求,改进是以不断获取经验的方式实现的,23,采用APQP的步骤,组织横向职能小组，确定其任务范围及其职责,加强联系：APQP小组和顾客、供应商、其他小组,加强培训工作,运用同步技术,制定控制计划,样件试制控制计划,小批量试生产控制计划,批量生产控制计划,解决策划中的问题,制定开展APQP工作的进度计划,24,APQP的5个过程,计划和确定项目过程,产品设计和开发验证过程,过程设计和开发验证过程,产品和过程确认过程,反馈、评定和纠正措施过程,25,1、顾客的呼声：来自顾客的抱怨、建议、资料和信息,2、顾客业务计划和营销战略,3、产品/过程基准数据,4、产品/过程设想,5、产品可靠性研究,6、对顾客的订货及其他方面的信息和资料进行收集、整理、分析后提出使顾客满意的产品要求,输入,1、设计目标,2、可靠性和质量目标,3、初始材料清单,4、初始过程流程图,5、产品及过程特殊特性的初始清单,6、产品保证计划,7、管理者参加APQP会议审阅批注有关的报告等,输出,计划和确定项目过程,26,计划和项目过程的输出,1、设计失效模式和后果分析,2、可制造性和可装配型设计分析,3、设计验证,4、设计评审,5、样件制造控制计划与样件制造,6、技术图样,7、技术标准,8、材料标准,9、图样和标准的更改,10、新设备、工装和设施要求,11、产品和过程的特殊特性,12、量具/试验设备要求,13、小组可行性承诺和管理者的支持,输入,输出,产品设计和开发验证过程,27,产品设计和开发验证过程,的输出,1、包装标准,2、产品/过程质量体系的评审,3、过程流程图,4、车间平面布置图,5、特性矩阵图，以显示产品特性和工序过程的对应关系,6、过程失效模式和后果分析,7、编制试生产控制计划，以对试生产中的尺寸测量、材料、功能试验进行描述,8、编制过程指导书，以指导和规范现场操作人员的工作,9、测量系统分析计划,10、初始过程能力研究计划,输入,输出,过程设计和开发验证过程,28,过程设计和开发验证过程,的输出,1、试生产,2、测量系统评价,3、初始过程能力研究,4、生产建批准,5、生产确认试验,6、包装评价,7、生产控制计划,8、质量策划认定等,输入,输出,产品和过程确认过程,29,产品和过程确认过程的输出,1、减少变差,2、顾客满意度的评价,3、交付和服务,输入,输出,反馈、评定和纠正措施过程,30,9.2 生产件批准程序,生产件,在生产现场，适用于正式工装、量具、过程、材料、操作者、环境和过程参数制造的零部件,生产件批准程序,为企业向顾客提供样品和文件提供的规范性指南,31,实施PPAP的两种状况,必须提交PPAP 的情况：P190，表92,由顾客决定提交PPAP的情况：P191，表93,32,PPAP需提交的实物和资料：P192，表94,PPAP的实施要求,提交样品的要求,PPAP的检验和试验的要求,PPAP应有的项目和记录：P193，表95,33,零件提交的处理结果,PPAP记录的保存期为该零部件在用时间再加一个日历年，即该零部件停产后再加一个日历年,序号,类别,含义,处理结果,1,完全批准,满足顾客所有的规范和要求,按顾客要求的批量向顾客发货,2,临时批准,已明确了影响批准的不合格的根本原因，并已准备了一份顾客同意的改进计划,按规定的数量和时限发货,3,拒收,提交的样品、文件资料不符合顾客要求,采取改进措施再次提交,34,9.4 质量成本管理,质量成本,是生产方和使用方为确保满意的质量所发生的费用以及当质量令人不满意时所遭受的损失,质量成本保证或提高产品质量进行管理活动所支付的费用由于质量损失所造成的损失,35,质量成本管理的原则和程序,质量成本管理的原则,以寻求适宜的质量成本为目的,以真实可靠的质量记录、数据为依据,充分发挥各部门/单位的积极性,36,质量成本管理的程序,认真开展质量成本管理的宣传教育,建立质量成本核算、统计、管理组织体系,制定质量成本管理的标准或制度,科学预测质量成本、编制质量成本计划,质量成本的统计、计算和分析,定期对质量成本状况进行考核,提出质量改进计划和措施,执行质量改进计划和措施，降低质量成本，提高经济效益,37,质量成本管理的科目构成,质量成本,工作质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,损失成本,内部损失成本,外部损失成本,38,质量成本管理方法,质量成本法,主要依据PAF（预防、鉴定和损失）成本类型来分析组织内部的质量成本要素合理配置，以实现质量成本的有效控制,39,质量成本管理方法,过程成本法,降低成本,降低符合性（合格）成本,降低非符合性（不合格）成本,改进现有过程能力,调配技术熟练员工,过程再设计,其他,减少能源消耗和污染,减少停工时间,减少报废和返工,减少超负荷运转,减少退货,其他,40,质量成本管理方法,质量损失法,质量损失是“由于质量低劣造成的内部损失和外部损失，并分为有形和无形损失两类”（ISO9000:2000）,质量损失,无形损失,有形损失,外部无形损失,内部无形损失,外部故障费用,内部故障费用,41,质量成本管理过程的六个环节,1、质量成本预测,质量方针和目标,本组织与质量成本有关的历史资料,产品质量要求和改进计划,顾客需求,国内外同行质量成本资料等,42,质量成本管理过程的六个环节,2、质量成本计划,企业质量成本计划和部门（车间）质量成本计划,年度、季度或月度单位产品质量成本计划,质量成本科目计划，如内部质量损失计划,43,质量成本管理过程的六个环节,3、质量成本核算,质量成本数据的收集,质量成本的汇总统计,44,质量成本管理过程的六个环节,4、质量成本分析,质量成本总额分析,质量成本内部损失成本外部损失成本鉴别成本预防成本,质量成本构成分析,质量成本科目与其他基数的比较分析,45,质量成本管理过程的六个环节,5、质量成本控制,确定质量成本控制目标,寻求最佳质量成本点：P218，图9-15，9-16,46,质量成本管理过程的六个环节,6、质量成本考核,质量成本预测,质量成本核算,原始凭证,质量成本明细表,编制质量成本记帐凭证,内部损失成本,外部损失成本,鉴别成本,预防成本,外部质量保证成本,科目汇总表,质量成本报表,控制影响质量成本因素,年度质量成本报表,质量成本考核,质量成本管理系统示意图（适用于硬件产品生产企业）,47,9.5 可信性管理,可信性的基本概念及其参数,可靠性,：,产品在,规定的条件,下、在,规定的时间,内完成,规定的功能,的能力,规定的条件,工作条件：电压，负载，使用方法，维修方法，输出功率等。,环境条件：温度，湿度，压力，振动，冲击，电场，磁场，电 磁场等。,储存条件：运输，保管等,48,规定的时间,指产品的生命周期（如交换机寿命20年，手机寿命5年，手机划盖工作寿命6万次，汽车寿命30万公里等）,规定的功能,指产品标准或产品技术条件中所规定的各项技 术性能（技术指标）,49,对产品而言，可靠性越高就越好。可靠性高的产品，可以长时间正常工作（这正是所有消费者需要得到的）；从专业术语上来说，就是产品的可靠性越高，产品可以无故障工作的时间就越长,产品终止最终完成规定功能的能力的事件称,失效,.,产品不能执行规定功能的状态叫,故障,.,丧失功能的准则叫,故障判据,.,50,寿命:,对不可维修的产品来说，寿命是指发生失效前的工作时间。,可维修产品是指相邻两次故障之间的工作时间，也称为无故障工作时间,51,平均故障间隔时间（MTBF）,（Mean Time Between Fail）在规定条件下和规定时间内，产品处于既定状态的寿命单位总数与该段时间内故障总数之比。,对于不能修复的产品，则为“平均故障前时间”,52,维修性及其参数,维修 maintenance 为保持或恢复产品处于能执行规定功能的状态所进行的包括监督活动在内的一切技术和管理活动,维修性 在规定条件下，使用的产品在规定时间内按规定的程序和方法进行维修时，保持或恢复到能完成规定功能的能力叫维修性,53,平均修复时间,排除一次故障所需时间的平均值MTTR=修复性维修总时间/故障总数,预防性维修 preventive maintenance,为降低产品失效的概率或防止功能退化,按预定时间间隔或按规定准则实施的维修.,平均预防性维修时间,预防性维修所用时间平均值,Mpt=预防性维修总时间/维修总次数,54,维修保障性及其参数,产品的保障性产品设计特性和计划的保障资源能满足使用要求的能力叫“产品的保障性.,维修保障性,维修机构在规定的条件下,按照规定的维修方式提供维修元件或系统所需资源的能力.,55,可用性,可用性,产品在任一随机时刻需要和开始执行任务时,处于可工作或可使用状态的程度,可用性=累计工作时间/(累计工作时间+累计不能工作时间),56,可靠性管理,、,可靠性设计,（）可靠性设计的工作程序（P222,图9-20）,（）可靠性设计的基本内容,（）可靠性设计的基本方法,可靠性预测（10步）,可靠性试验,可靠性分析（P226,图9-21）,可靠性分配,可靠性设计评审,2、,可靠性控制,3、,可靠性改进,57,维修性和维修保障性管理,1、维修的类型,维护性维修,预防性维修,修复性维修,2、维修的级别,基层级,中继级,基地级,3、维修保障策划,4、维修的可靠性控制,58,9.6 质量管理小组（QC小组）,QC小组起源于日本,。,QC小组，即质量管理小组，是开展群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，组织起来围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，都可以称为质量管理小组。,59,QC小组的作用,是组织全体职工参加全面质量管理的好形式,有利于提高员工的质量意识,能对组织目标的实现起到推动作用,有利于提高职工素质和人才的开发,提高质量、降低消耗、提高经济效益,推动技术进步，提高企业管理水平，增强企业竞争力,60,QC小组的含义与特点,小组成员,企业的全体员工人人参与QC小组，这种参与是以自愿为基础的。QC小组具有广泛的群众性和高度的民主性,活动课题,QC小组选题具有很强的现实性与针对性。通过QC小组活动，可以解决实际问题，改善工作质量，并提高员工素质,活动目的,QC小组的活动有着明确的目的。它与企业目标是一致的,活动方法,QC小组活动采用全面质量管理的力量和多种多样的管理方法，遵循科学的工作程序来分析和解决问题。这使得QC小组的改进活动更具科学性，更富有成效,61,QC小组的分类,按照国家质量管理小组活动管理办法，将，QC小组分为五类,现场型QC小组,攻关型QC小组,管理型QC小组,服务型QC小组,创新型QC小组,62,QC小组的组建,QC小组的组建程序主要有三种：,（1）自下而上是企业基层员工根据企业的质量方针目标，确定课题，自由组建。,（2）自上而下是企业依据当年质量工作的难点和任务，有计划、有步骤地组建QC小组。,（3）上下结合组建，上级部门推荐课题任务，与下级单位协商确定课题，员工自愿参加小组。,63,QC小组活动管理,QC小组的基本特征：不断进行质量改进。,QC小组从组建到课题的完成，一般的程序如下：,（1）选定课题，确定目标,（2）分析问题的原因,（3）制定对策,（4）实施对策,（5）检查实施结果,（6）总结阶段,（7）成果报告书,64,9.7 质量奖的评选,世界著名三大质量奖,日本戴明奖,欧洲质量奖,美国波多里奇质量奖,65,日本戴明奖,1950年7月，戴明博士受日本科学家与工程师联盟(JUSE)邀请赴日本讲学。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，后又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整地传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授给现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。,66,听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为戴明博士论质量统计控制，其手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给日本科学家与工程师联盟(JUSE)，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，当时担任JUSE会长的小柳贤一先生建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。JUSE理事会全体成员一致通过了这项提议，戴明奖由此建立。随后，戴明博士的著作抽样原理在日本翻译出版，他再一次捐赠了该书的版税，自那以后，戴明奖不断发展，直到今天JUSE依然负责戴明奖的所有经费管理。从1984年开始，为回应来自世界各地的要求，戴明奖委员会制定了新的规定，使得,世界各地的企业均能够申报戴明奖,。,67,戴明奖的类别,戴明个人奖,颁发给在三个领域做出贡献的个人或组织。这三个领域指的是对TOM研究取得杰出成绩：对用于TQM的统计方法的研究取得杰出成绩，对传播TQM做出杰出贡献。戴明奖本奖获得者由戴明奖本奖委员会提名推荐产生,。,戴明应用奖,颁发给组织或者组织的一个独立运作的部门。企业须在特定的年限内通过运用TQM获得卓有成效的改进。戴明实施奖需由实施奖委员会通过讦审确定。实施奖的评审是实施奖的委员接受申报企业的委托而进行的，实施奖委员会的成员由来自于大学、国公立研究所等方面的、约60名质量管理专家组成。,质量控制奖,颁发给组织中的一个部门。这个部门通过使用TQM中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内取得与众不同的改进效果。,1954年，质量控制文献奖。,2005年，戴明奖新设了医疗品质奖。,68,戴明质量奖与质量管理活动的创新,与美国波多里奇质量管理奖、欧洲质量奖及其他一些国家的质量奖相比，戴明奖并没有非常明确的标准。即不是审查管理活动是否符合特定的基准、规范，而是对“开创了质量管理活动新方式”的奖励。作为一种默契，要求创奖企业应拥有独自特色的质量管理方式以及改进的实施案例，即通常被称之为“闪光点”的东西。,69,如果将IS09000类比为接受完了义务教育阶段的学业，那么戴明奖则可以说是在通过博士学位的考评。学位考评没有明确的基准。考官要在确认了申请人所拥有的业绩能力水平具有独创性和其将来会对社会做出贡献的可能性的前提下，才会授予其学位。下表例举展示了部分获得戴明奖企业在接受评审时所提交的公开的具有代表性的质量管理做法。这些被称之为“闪光物”的方式方法适用推广于为数众多的企业，构筑成了当今日本质量管理的基础。,70,71,波里奇奖的起源与发展,20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大 奖。1987年，美国颁发马克姆波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严.,当前还包括教育和健康卫生组织类别,72,马尔科姆布尔里奇1981年起担任美国商务部长直到1987年死于一场意外事故。马尔科姆布尔里奇坚持认为质量管理是美国国家繁荣和长期强大的关键因素。他个人对这部后来以他的名字命名的质量改进法案具有浓厚兴趣，并帮助起草了这部法案最初的草稿。为了表彰他的贡献，美国国会以他的名字命名了国家质量奖法案。,73,马克姆波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比 取 得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断 地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超 越。,74,波里奇奖评审标准的说明,卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，稳固了美国在90年代以来的世界经济霸主地位。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。,75,核心价值观,远见卓识的领导,远见卓识,顾客驱动追求卓越,顾客驱动,组织与个人的学习,终身学习,尊重员工和合作伙伴,尊重他人,灵活善变,灵活善变,关注未来,关注未来,管理的创新,勇于创新,基于事实的管理,事实为准,社会责任,社会责任,注重结果和创造价值,重在结果,系统化的视野,系统视野,76,波多里奇奖模型,2战略策划,85分,5以人为本,85分,3以顾客与,市场为中心,85分,1领导作用,120分,6过程管理,85分,7经营结果,450分,4.测量、分析和知识管理 90分,组织概述,环境、关系、挑战,77,波里奇奖的运作过程,评奖执行机构美国商业部负责波多里奇国家奖的评奖工作和奖励。美国国家标准和技术研究院（NIST）负责奖项的管理工作。美国质量协会（ASQ）通过和NIST签订合同的方式协助进行奖项的日常行政管理。,评奖的监督管理部门经美国商业部长提名，由来自美国各经济领域各行业的著名领导人组成监督机构，负责对商业部的国家奖工作进行监督和顾问。监督机构负责监督评奖工作的各个方面，包括对评奖准则和评奖过程是否适当作出评定。该机构还有一个重要职责是要对评奖工作是否符合国家利益作出评价，并由此向商业部长和NIST院长提出改变或改进评奖工作的建议。,78,奖项的评审,申报材料由波多里奇国家质量奖评审部门的专家进行审查和评定。,评审分为四个阶段：,第一阶段-由评审部至少五位专家对申报材料进行独立的的审查和评定,第二阶段-对第一阶段出现的高评分申请单位进行一致性审查和评定,第三阶段-对第二阶段出现的高评分申请单位进行现场考察,第四阶段-由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单,79,申报奖项的信息反馈,在评奖过程结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的信息反馈报告。报告是由评审部门的美国高级专家签署的评定意见。反馈报告根据评定准则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节。它可以指导申请者今后改进策略规划，也是继续申请波多里奇奖的一个重要指南，它为如何改进达到奖项要求指出捷径。,80,波里奇奖与ISO9000的比较,ISO9000,核心：,这个标准将指导企业确定需要哪些要素，去维持一个有效的质量符合性体系。例如，这个标准描述了一个有效质量管理体系的需求是什么，而为了保证它，要求各类设备必须进行定期保养，保养要制定保养计划，保养后要有记录，更换了重要的零配件的保养还要在设备台帐中作好登记，这样才能使系统得到维护。,确立：,ISO9000是由五个国际标准族组成的系列，最初是由总部位于瑞士日内瓦的国际标准化组织ISO发表于1987年。,发展：,经过1994年、2000年两次修订，目前用于评定企业是否满足要求的唯一认证标准为ISO9001。ISO9001的认证注册表明了企业已经遵循了它自己的质量管理体系,81,美国波多里奇国家质量奖,核心：,该奖项的评审标准集中了世界质量的最新研究成果，提出了以高质量和卓越绩效作为竞争力的管理理念。这个标准能帮助企业在瞬息万变的市场环境中提高应变和快速反应能力，关注核心竞争力，帮助企业对未来环境进行策划，改进空间、协调资源，提高有效性和效率，最终实现企业的战略目标。,确立：,1987年，美国总统里根为了全面提升美国企业在国际上的竞争力，授权商务部长马尔克姆波多里奇向国会提出设立国家质量奖。后来波多里奇意外去世，为纪念波多里奇，将美国国家质量最高奖命名为波多里奇国家质量奖。,发展：,作为一种卓越绩效管理模式，波奖逐步风行世界各发达国家和地区。波奖的获得，代表着行业中企业管理水平的最高荣誉。我国的国家最高质量奖及深圳市市长质量奖均是参照波多里奇奖制定的,82,二者的共同点:,ISO9001与波多里奇奖都是用于指导企业提高质量管理水平但非强制执行的标准，波多里奇奖包含ISO9001的管理要求。,两个标准建立的理念一致，ISO9001有以顾客为关注焦点、领导的作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系这八项质量管理原则作为理念贯穿始终，而波多里奇奖是以11项核心价值观作为指导，其中领导者作用、顾客驱动、尊重员工和合作伙伴、创新管理、基于事实的管理、重在结果和创造价值、系统的观点等核心价值观是波多里奇奖遵循的理念，体现在波多里奇奖的各个方面。,83,ISO9001与波多里奇奖两者的不同,奖项项目,ISO9001标准,波多里奇将标准,从获奖（证）数量的角度,不限制认证企业数量，中要符合就可以通过认证,限制获奖名额，并且没有符合要求的可以空缺,从标准评判的依据,评价过程的符合性，不评价成本和效益,评价经营结果，评价企业、顾客、员工、股东、供方、社会是否都能获得利益的最大化、最优化，同时评价成本,从标准的内容,只涉及与质量有关的要素的管理,涉及企业管理的所有方面，包括质量管理、行政管理、营销管理、人力资源管理、战略管理、知识和信息管理等,从标准的性质,建立企业不可或缺的基础管理，达到基本要求,追求卓越管理的模式,从获奖（证）企业的状况,与企业自身提出的摄影师管理体系要求对比，不存在与其他企业之间的比较,是行业中最卓越、最领先、最优秀的典范,管理方法的成熟度,第二成熟阶段,达到第四成熟阶段,获奖（证）在市场上的竞争力,具备了进入市场竞争的必要条件，但不是充分条件,具备了在市场竞争中获胜的充分必要条件,84,欧洲质量奖,美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。,85,欧洲质量奖的目的和美国波多里奇国家质量奖以及日本戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。,欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。,86,欧洲质量奖来有个层次，它们按降序排列如下：优胜奖、单项奖、入围奖、优秀表现奖,欧洲企业的卓越化模式，首创于1991年，最初是一个用于企业自我评价的模式，这个模式后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础，现在被称为EFQM卓越化模式。,87,欧洲质量奖的运作过程,手段,结果,创新与学习,领导,100,人员,90,人员结果,90,过程,140,领导,绩效,结果,150,顾客结果,200,人员结果,60,方针与战,略,80,合作伙伴与,资源,90,88,我国的质量奖,中国名牌产品,全国质量奖,质量技术奖,89,全国质量管理奖,中国质量协会在国家质检总局指导下，根据中华人民共和国产品质量法的有关精神，于2001年启动了全国质量管理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量管理奖”。从2006年起，“全国质量管理奖”更名为“全国质量奖”。,每年评审一次，分为：全国质量管理奖、全国质量管理奖提名奖、全国质量管理鼓励奖。,90,质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。,质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。,91,全国质量管理奖评审标准,全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。2001年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。2003年对评审标准进行了修订。2004年9月，我国卓越绩效评价准则国家标准正式发布，于2005年采用。,92,全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进关键领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满意和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。,93,申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件：按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册；对有强制性要求的产品已获认证注册；提供的产品或服务符合相关标准要求；已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标；连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉；近三年企业获得用户满意产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。,94,全国质量管理奖的运作过程,质量管理奖评审机构,由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。,质量管理奖审定委员会,由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单,95,质量管理奖工作委员会,由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。,质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促,96,评审程序,1、,企业申报,。,根据自愿的原则，将申报表及必要的证实性材料一并寄送质量管理奖工作委员会办公室,2、,资格审查,。,质量管理奖工作委员会办公室对申报企业的基本条件、评价意见和材料的完整性进行审查,3、,资料评审,。,质量管理奖工作委员会办公室组织评审专家对资格审查合格的企业进行资料评审。质量管理奖工作委员会根据资料评审结果，按照优中选优的原则确定现场评审企业名单,4、,现场评审,。,质量管理奖工作委员会办公室组织评审组对资料评审后确定的企业进行质量管理现场评审,5、,综合评价,。,质量管理奖工作委员会对申报企业的全国质量管理奖申报表、现场评审报告进行综合分析，择优推荐，提出获奖企业推荐名单,6、,审定,。,审定委员会听取评审工作报告，审定获奖企业,97,