第十章-激励(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/8,第十章 激励(1),这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。,于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有,骨头,吃。,这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。,但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。,慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,Next,2,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。,按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,Next,3,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,思考：这个故事说明了什么道理呢？,4,管理启示：,1、激励的重要性,人的潜能是巨大的。美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，,同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,2、激励的复杂性与艺术性,激励是一项系统工程。,要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，,这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,5,管理的难题：,你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。,组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。,如何激发和鼓励员工的创造性和积极性,，,是领导者所必须解决的问题，也是其必须掌握的一项基本技能。,6,第十章 激励,第一节 激励概述,第二节 激励理论,第三节 从理论到实践：激励实务,7,小组作业：为所在班级制定一份激励计划,1.调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括奖学金在内的激励状况；,2.就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨；,3.以小组为单位为班级起草一份激励计划。,8,学习目的与要求,领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；,掌握需要层次理论、双因素理论、公平理论、强化理论的主要观点及对其对实践的指导意义；,掌握激励的技巧与方法。,培养激励员工的能力。,9,第一节 激励概述,一、激励的概念,指影响人们的,内在需求,或,动机,，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的,自觉行为,的活动或过程。简单地说，激励就是是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。,a.激励是手段；,b.激励是心理过程（一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励）；,c.激励应产生自觉行动，表现为“我要做”而非“要我做”。,10,二、激励的过程,期望值,心理紧张 （动机）,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,是在外界刺激变量,（各种管理手段与环境因素）,的作用下，使内在变量,（需要、动机）,产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应,（实现目标的努力）。,11,三、激励的重要性,管理=管你：通过他人的努力达到目的,指挥别人的方法,强迫他人,使他人自愿,胡萝卜？还是大棒？,12,（一）强迫他人存在的问题,以强欺弱,给他人心理上带来痛苦,可能带来反抗,消极的反抗：怠工,积极的反抗：抗争,生活效率的低下,工作场所成了“悲惨的世界”,13,（二）使他人愿意,心情愉快,挖掘潜力，工作效率高,工作场所成了“快乐的天堂”,同样都是人，为什么一个人愿意听另一个人的？跟着你，能有一定的满足（生理的，心理的）,注意：,对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。,小故事：拿破仑开枪救人,14,拿破仑开枪救人,一次，拿破仑骑马穿越一片树林，忽然听到了一阵紧急的呼救声。他扬鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一个不会游泳的士兵落到水里，正往深水当中漂移，距离岸边已有30米。岸上几个士兵慌作一团，无可奈何地呼喊着，他们当中谁也不会游泳。,拿破仑赶来问道：“他会水吗？”,一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深水里，刚才喊救命哩。”,拿破仑“哦”了一声，随即从侍卫手里取过一支手枪，并大声朝落水的人喊道：“你还往当中爬什么，赶快游回来。再往前去，我就开枪毙了你！”说完，果然朝那人的前方开了两枪。,落水的人，也许是听到了岸上的威胁的话语，也许是听到了前方子弹入水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通的划着，居然很快就向岸边靠拢了。,15,管理启示,对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。,偶尔利用权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志,。,16,第二节激励理论,激励理论,着重点,代表理论,内容型,从研究需求入手，着重探讨,什么因素能使一个人采取某种行为,。,需要层次理论,双因素理论,行为改造型,从行为控制着手，着重探讨,如何引导和控制人的行为,。,强化理论,过程型,研究一个人被打动的过程，着重研究,行为产生、发展、改变和结束的过程,期望理论,公平理论,17,一、马斯洛的需要层次理论（于1943年提出，是一种提出最早、影响最大的激励理论。）,1.基本论点：,A、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，,只有尚未满足的需要能够影响行为；,B、,人的需要都有层次，可分为,五个层次,。某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。,只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）。,18,a.生理的需要：,吃、穿、住、用、行、生命繁衍等。,b.安全的需要,：,使自己的身体和情感免受伤害。,现在的安全需要：社会生活各方面的保障。,未来的安全需要：未来工作、生活等的保障,c.社交的需要,：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。如，希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属。,d.尊重的需要,：,内部尊重：自尊、自主、成就感,外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重,。,e.自我实现的需要,：,成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,表现为胜任感和成就感,。,人的需要分为五个层次,19,需要的五个层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要是由低级向高级发展的。,当低一层次的需要相对地满足,后，就会产生高一级的需要。,20,人类需要的特征,需要的多样性。同一时期内可能同时存在几种需要。但每一时期内总有一种需要占支配地位表现最强烈、感受最迫切的需要。,需要的层次性。,需要的潜在性。,需要的可变性。需要的迫切性是可变的。,自我实现,社交,尊重,安全,需求相对强度,生理,心理的发展,21,2.贡献与局限性：,贡献,从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向高级发展的趋势。这基本符合人的心理发展过程。,人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。管理者必须注意目前对员工起主导作用的需要，并且要注意需要的发展和变化，,采取不同的有针对性的激励方法,，调动组织成员的积极性。,局限性,需求的五个层次划分过于机械，人与人之间需要的先后次序不尽相同。,缺乏实证基础,22,内容,管理对策,生理需要,食品、住所,报酬、工作环境,工资、奖金、福利设施、工作时间与条件、住房、医疗等等,安全需要,人身、安全保障、劳动保障、职业保障,退休金制度、社会保障、雇佣保障,社交需要,良好的人际关系/与组织的认同感/友谊、志同道合/合作与协作,协商制度/团体活动制度/娱乐制度/培训制度,尊重需要,地位、名利、权利、责任、自尊、与他人的利益比较,职称制度、绩效评估、晋升、表彰、培训、参与,自我实现,的需要,能发展个体的组织、有挑战性的工作、成就感、潜力发挥,工作成就、参与决策、提案制度、创造性与挑战性的工作、职业生涯规划、工作轮换与调动,23,影响大学生学习积极性的因素,-运用马斯洛需要层次理论,学习动机,需要层次,自身对知识的渴求,为就业提供成绩基础,适应学校的学习大环境,寻求他人的认同和尊重,证明自我价值,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,24,案例分析1,某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。,问题：请根据马斯洛的需要层次理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议,。,25,二、赫茨伯格的双因素理论,美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。,调查对象:200名技术人员和会计师,影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。,保健因素：,属于和工作环境或条件相关的因素。,这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。,激励因素：,属于和工作本身相关的因素。,这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。,26,1、保健因素,工资,管理监督,公司的政策,上下级关系,工作保障,工作环境,2、激励因素,挑战性的工作,工作有无责任,被承认（赏识）,成就,发展机会,27,关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为，传统的,满意不满意,的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满意的对立面应该是,没有满意,；不满意的对立面应该是,没有不满意,。,这种观点用图来表示，即：,满意,传统观点,不满意,赫茨伯格观点,满意,没有满意（激励因素,）,没有不满意,不满意（保健因素）,有,没有,28,3、双因素理论的贡献,双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。,29,4、双因素理论的不足,赫茨伯格所调查的对象代表性不够；,不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素；,满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准；,满意与生产率之间没有必然的联系。,30,5、双因素理论对企业管理的基本启示,要调动和维持员工的积极性:,（1）,善于区分管理实践中存在的两类因素。,要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。,更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,（3）在不同国家、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,31,案例分析 2,某服装公司的激励,（见word文档）,32,三、亚当斯公平理论,美国心理学家亚当斯在1965年首先提出，也称,社会比较理论,。,是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。,公平理论认为,，,职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。人们将通过,两个方面的比较,，来确定自己所获报酬的公平性，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,通过,横向和纵向两个方面的比较,来判断其所获报酬的公平性。,33,用公式表示为：,Qp,Ip,=,Qx,Ix,Qp:自己对所获报酬的感觉,Qx：自己对,别人,所获报酬的感觉,Ip：自己对所投入量的感觉,Ix：自己对别人所投入量的感觉,1、横向比较,将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，,从而对此做出相应的反应。,思考：,员工会如何消除不公平感呢？,投入量：包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间、经验等因素；,报酬：包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。,34,不,公平感的消除,改变投入,试图改变成果：要求加薪或晋升,调整心理：自我解释、自我安慰，调节感觉,改变“参照人”,改变他人的投入或产出：说服他人减少投入,改变环境：离开现有环境（离职）,35,（2）比较结果,Qp,Ip,Qx,Ix,Qp,Ip,Qx,Ix,Qp,Ip,Qx,Ix,=,报酬公平，维持原有状况；,得到过高的报酬或付出的努力较少，会自觉增加投入量，但持续时间不会长,；,对组织的激励措施不满，会要求增加报酬，或减少投入量,。,离职,36,37,2.纵向比较,即对自己的目前和过去的比较。,公式,Qpp,I,PP,=,Q,pl,I,pl,Qpp 自己目前所获报酬；Qpl 自己过去所获报酬；Ipp 自己目前的投入量；Ipl 自己过去的投入量。,三种结果（略）,38,3公平理论对管理实践的启示,（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。,（2）尽可能实现相对报酬的公平性。,需要保持员工分配上的,公平感,，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作。否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。要使员工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和分配制度中不合理的现象。,（3）公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，,管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。,39,使员工有公平感的策略,建立按劳分配的报酬体系；,坚持效率优先的分配原则，分配时以绩效为基础；,考虑合理的薪酬结构；,保证分配过程的公平、公正；,妥善运用发放薪酬的保密制度；,确保薪酬政策的内部一致性；,保持本企业薪酬水平与其他企业比较时的竞争力；,保证员工薪酬逐年增长，持别在扣除物价因素后仍增长；,增加除金钱外的报酬如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境；,依法治企，奖惩明确，不因个人好恶随意变化；,进行必要的疏导,40,不足之处：,员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。,人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,41,案例分析 3,助理工程师黄明，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。,张厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄明调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄明当时春风不少，工作更卖劲。Next,42,案例分析 3,两年前，厂里有指标申报工程师，黄明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄明兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 Next,43,案例分析 3,最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄明决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。,深夜，黄明对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上压着一张小纸条：,张厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。,思考题,1根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?,2根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理?,3.如果你是张厂长，请根据有关激励理论来设计一个留住黄工的方案？,44,四、弗鲁姆（弗隆）的期望理论,由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H.Vroom）60年代中期提出的。,1、基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。只有当人们预期到某一种行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定的行为。,45,2.基本期望模型,（1）表达式：激励力=效价期望值,M=V E,激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；,效价V:绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性价值的评价（作为工作的回报我能得到什么，得到的对我有价值吗）,期望值E:指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。,拿到全国优秀大学生可以奖一台笔记本的激励力有多大？,能得到什么？得到的是否有价值？,我能实现目标的可能性有多大？,46,效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：,E高 V高=M高,E中 V中=M中,E低 V低=M低,E高 V低=M低,E低 V高=M低,47,（1）正确识别员工的个人目标。,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,（2）正确判断三种关系,报酬本身是否能吸引人们为之付出努力？努力和绩效的关系,付出努力的行为是否能够取得预期的结果？概率不宜过高或过低,努力和工作绩效的结果能否带来预期的报酬？绩效和奖励的关系,（3）凡是能起到广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,3期望理论,对管理实践的启示,48,五、斯金纳强化理论,强化理论认为，,人的行为是对外部环境刺激作出的反应，如果这种刺激对它有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直到消失。因而可以通过改变外部环境刺激，达到改变行为的目的。管理者可采取各种,强化方式,，以使人们的行为符合组织目标。,49,强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,根据强化的性质和目的，强化可以分为三种类型：,正强化,负强化,自然消退,50,1.正强化,正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为，,以使这些行为得到进一步加强,，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。,正强化的奖励,包括物质性奖励和表扬、提升、改善工作关系等精神性奖励。,正强化形式,连续强化(可以立竿见影，但会产生惰性。),间断强化。亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。间断强化更符合实际情况。,51,2.负强化,负强化,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。如减少奖酬或罚款、批评、降级等。不进行正强化也是一种负强化。,负强化的方式应以连续负强化为主，即对每一次不糊合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。,52,3.自然消退,自然消退,指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,爱哭的小孩,53,强化效果分析,效果,激励方法,行动变化的比重,变好%,没有变%,变差%,公开表扬,87,12,1,个别指责,66,23,11,公开指责,35,27,38,个别体罚,28,28,44,公开体罚,12,23,65,54,强化激励注意事项：,要明确强化的目的或目标;,按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。不能以同样的方式奖励所有的人；,要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述；,对工作绩效的反馈是一种重要的强化形式。要及时反馈，及时强化；,要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。,55,案例分析4,某股份有限公司是一家制帽公司，但由于近年来帽子行业出境艰难，帽子市场日益萎缩，公司决定将计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者给付一定额的工资，对未达到指标者，则要从基本工资中扣除15；实行超产奖励制，如超过基本生产标准1者，则可以拿到一定数目的奖金，如超过10者，则可以领到更多的奖金。,问题：该股份有限公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？,56,六、波特和劳勒的期望模式（说明了各种激励理论的内容）,奖励的价值,完成任务能力,外在奖励,内在奖励,达成绩效,努力,对任务的理解能力,觉察的努力和获得奖励的 概率估计,自认为公平的报酬,满意,管理启示：激励和绩效之间并不是简单的因果关系，要考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等综合因素。,57,第三节从理论到实务激励实务,一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情（工作激励）,工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用；,工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性。,58,二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环（成果激励）,赏：合理。奖励要及时，公开。,罚：合情。火炉原则,A.预先警告,一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;,B.即时处理,每个人碰上它会被烧伤;,C.相同后果,烧伤是必然的，一个人每次碰上它都会如此;,D.普适执行,惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。,59,三、掌握批评武器，化消极为积极（批评激励）,明确批评目的,了解错误的事实，必须以事实为依据,注意批评方法,对事不对人,适当用语,适当场合（,批评要区别情况选择场合,）,适当时间（,批评要找机会,）,要尽量减少批评的次数,；,注意批评效果,60,四、持股计划,五、灵活的工作日程（弹性工作制）,六、目标激励,七、关怀激励,八、榜样激励,九、领导行为激励,十、企业文化激励,61,系统设计激励体系,组织可以运用的激励手段很多。,多种激励手段配合运用。,采用时间上做好先后衔接。,62,激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,63,十一、成功的激励技巧,认清个体差异,使人与职务相匹配,确保个体认为目标是可达到的,奖励与绩效挂钩,检查公平性系统,重视金钱的激励作用,满足一个人创造价值的愿望。,64,十一、成功的激励技巧,赋予一个人归属感。,满足一个人要求自由的愿望。,赏识人们的努力。,满足人们对获取新经验的欲望。,尊重人格。,参与控制。,让员工负有神圣的使命感。,65,例子：沃尔玛尊重每一位员工,沃尔玛有一句响亮的口号：零售企业大同小异，所不同的是我们的员工。,沃尔玛企业文化中三条基本准则的第二条是：“尊重每一个员工”。在公司内部，虽然职员级别不同、分工各异，但很少有歧视现象。老沃尔玛曾对福布斯的记者说：“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要。对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适当的时候移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”,激发员工的归属感和自豪感,沃尔玛的员工不是被称为“雇员(Employee)，而是被称为“合作者”（Partner）或“同事”（Associate）。公司设有一系列奖励办法，对优秀员工给予物质和精神奖励。针对员工的利益更有一套详细而具体的实施方案。,例子：联想集团的激励模式,多层次激励机制的实施,是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为,激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代,环境,市场形式的变化而不断变化,。,这,首先,表现在,联想在不同时期有不同的激励机制,。,对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;,而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的,合理的,有效的激励方案,那就是多一点空间,多一点办法:,68,例如,让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。,联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。,69,其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,。,总之联想的激励机制,主要是把激励的手段,方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。,而他们,所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作,不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。,70,