中层管理十项管理技能.ppt

中层管理十项管理技能培训,中层管理十项管理技能修炼,内 容 结 构,温馨提示：标题前有“,”是学员自己阅读，老师仅作提示。,第一节：角色认知,第二节：团队管理,第三节：目标制定,第四节：时间管理,第五节：领导魅力,第六节：授权技巧,第七节：培育教导,第八节：激励运用,第九节:绩效管理,第十节：沟通艺术,角色认知,第一节,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,1.产业发展的一般性过程,美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：,“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的钱用,于,生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的重心是在于生产过程的改善。”,现代企业竞争的重心生产过程的改善,现场管理,企业竞争平台,要想赢取竞争对手必须苦练企业内功才有强健企业体魄,人力资源,2.制造企业的三大突出问题,品质,交期,成本,程,支,持,流,程,流,营,运,利润,3.管理五种现状,师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索,生产技术型,(对待设备的方法对待人),盲目执行型,(态度强硬官僚作风),大撒把型,(得过且过缺乏责任),劳动模范型,(勤恳务实缺乏领导),哥们儿义气型,(感情用事缺乏原则),经营层 总经理,管理层 经理/主管,监督层 班组长层,执行层 作业员,中层管理的定位：,作业模式/流程规划,部门职责与权责划分,机能规划,作业活动稽核,中层管理的作用：,是企业运作中层的管理教导者；,是公司理念政策的传达者作用；,是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁作用。,现场管理者的定位和作用,-职责及各阶层的要求,4、,中层管理者的角色定位,上司：,中层管理者不仅是下属的上司,，,也是下属的榜样,、,领导和教练,下属：,是上一级管理者的“替身”,同事：,中层管理者与其他部门的中基层管理者之间，是同事的关系，,需要互相支持和协作,企业代表：,对外，在开展业务时，以公司名义与客户或供应商谈判,5.,中层管理者如何正确定位,作为上司下属的角色正确定位,作为上司下属的中层管理者，角色是十分明确的,（）,作为平级同事的角色正确定位,作为平级同事的中基层管理者，角色是十分明确的,（）,5.,中层管理者如何正确定位,作为下属上司的角色正确定位,在下属面前，中层管理者有五大角色,管理者,领导者,（）,变革者,绩效伙伴,团 队 管 理,第二节,团 队,T,E,A,M,Everybody,每一个人,Together,一起,Achieve,成就,More,更多,1.何为团队?,团队,:,是能力,天份,经验及背,景各不相同而为了相同的目,的集结在一起的一群人,.,尽管,个体之间互有差异,但共同的,目标使他们成为团队,.,团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。,富兰克林.罗斯福,一只狮子率领一群绵羊，可以战胜绵羊率领的一群狮子。,拿破仑,面对复杂的人，如何让这些个性千奇百怪，专长不一的“一群人”,变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。,皮科特,群体与团队的区别：,群体,团队,一群人是独立的完成任务。,团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖,一群人内部没有统一的衡量标准,团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准,群体的绩效，仅仅个人贡献的总和，不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和,团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个人成员绩效的总和,一群人中没有最终的责任人,团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务的责任,所有的团队都是群体,只有正式的群体才能成为团队,一、认同别人,：“yesyesbut.”,相互信任、欣赏而非相互瞧不起、拆台；发现别人优点、不突显个人；,团队精神四要素,二、主动帮助,：“面子是谁给的？”,力所能及的帮助别人，也坦诚地接受别人的帮助；,三、无私奉献,：“大舍大得，不舍不得”,愿为组织和团队、同事额外付出劳动而无怨无悔；,四、团队自豪感,：“汶川地震的国魂和感动”,以团队为荣，不以个人为荣。,高效团队的标志团队精神,亮剑：,所谓团队精神，不是靠一些特定的人才存在的，而是团队中一些维持这个团队成为其自身的意识、习惯等。,其核心是团队上下目标一致、协同共进。包括同心同德、同心协力、同舟共济、同甘共苦、同声相应、同气相求、同仇敌忾、同归殊途,一个企业，创业的团队成员可能会一个都不存在，但企业精神还存在；一支军队，其军事主官甚至士兵换过许多遍，但其军魂还在。,企业团队发展四部曲,形成期,公车与小偷,震荡期,新兵连,共识期,机关干部心态,高效期,排球队,2、团队的发展,形成期,震荡期,共识期,高效期,效率,士气,高,中,低,团队发展曲线,形成期,震荡期,共识期,高效期,团队的发展阶段,阶段,团队,授 权 方 式,领导风格,形成期,单向,领导发出指令，下属服从,命令式,震荡期,双向,领导先听取大家意见，在自己做决议,指导式,共识期,交流,领导和大家讨论，由团队做决议,支持式,高效期,互动,领导分配任务，由下属完成,授权式,3、团队发展中的领导行为,4、高绩效团队的特征,充分的沟通,相互信任与尊重,有效的领导,高效的工作程序,取长补短,分工协作,持续地学习,共同目标,5、团队协作的6个要点,团队协作要点,过程控制,经验总结,6、团队内部冲突管理,健康的冲突,不健康的冲突,事实性,情绪性,建设性,破坏性,公开性,压抑感,冲突的特征,解决冲突的方式,对他人需要的关注,对自己需要的关注,直面冲突,妥协,合作,回避,迁就,处理冲突的技巧,1）,2）,3）,目 标 就 是 方 向,-目标制订,第三节,目标管理 M B O,Management By Objectives,目标的分解,总目标阶段性目标部门目标个人目标,1、目标管理的重要性,1）目标的好处：,目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。,只要目标正确，终有一天你必会成功。,没目标就没有着力点，到头来一事无成。,2）目标可激发潜力（日本实验）,班次,人数,第一次指示,第二次指示,第二次成绩超过第一次成绩10%者,对第二次成绩满意者,第一班,60人,尽可能的往上跳,在第一次记号上加一高度作为目标,25人,24人,第二班,60人,尽可能的往上跳,与第一次相同,10人,3人,目标管理三个主要成果,业绩的提高；,个人能力的提高；,向心力的提高。,2、目标管理的优点,1）预测公司成长及早厘定措施；,2）确定组织努力目标，提高效率；,3）降低生产成本，增加生产力；,4）目标是计划与执行的有效工具；,5）目标使组织扮演的角色更明确；,6）激发员工潜能，提高员工士气；,7）促进沟通，全员增进团结；,8）消除各部门的本位主义；,9）鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；,10）激励员工自动自发的精神，提高效率,11）诱发员工之承诺，诱导工作执行；,12）目标管理使管理评估具体可行；,13）有助经营者评核自己或下属的绩效；,14）目标管理提供企业控制之道。,3、目标管理与“P-D-S”循环,1）Plan（计划）阶段：,最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。,2）Do（执行）阶段：,当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。,3）See（考核）阶段：,当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？,4、目标管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与,（否则实施必然不成功）,最高管理阶层的主动引进,主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用,）,规划期,给员工“洗脑”课程一职业人正确的观念和心态,制定岗位职责、工作说明书 课程二工作分析,制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度,执行期,成立执行部门，HR或项目小组,先试行，经不断改进修正后正式执行,在执行过程中，持续改善,推行方式,委托顾问师全程指导,委托顾问师进行教育训练、自行推行,全部自行推行,目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？,5、目标的制定,提问、课堂讨论、个人发言,难点：目标的制定,数量目标,（直线部门常用）：,销售量或销售额；生产量；利润或利润率；,市场占有率；良品率；投资报酬率；,存货周转率；资产周转率；应收帐款周转率。,手段目标或进度目标,（幕僚部门常用）：,年月底前做成草案；,解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；,要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。,设 定 目 标 的 程 序,由上而下,由下而上,“由上而下”分派目标,“由下而上”达成目标,低阶主管目标,目标三角形,高阶主管目标,中阶主管目标,公司总目标,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,设 定 目 标 的 步 骤,上级目标与方针，应明示部属,部属可质疑目标，彼此充分讨论,部属设定本身的目标,上级与部属讨论所订定目标,目标体系之整理，将目标书面化并确认签名,理 想 的 目 标,该,目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）,“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）,目标过低,=,无目标，毫无意义,目标过高：达不到，打击信心和积极性,目标的设定，应与执行人员职责相关,目标要设法具体化、数量化,目标示例,目标类别,内容,财 务,客 户,内部管理流程,学习与成长,责,任,范,围,年度业绩最大化,降低营销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高品质的产品,高效率/品味的服务,比客户预期还短的交货期,维持高定单交货率,维持良好供应商关系,有效运用整合性供应,关键科技信息,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的組织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主,要,目,标,营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期定单量,积压过期定单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供应商绩效水准,职工提案数量及品质,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,部门,财务,管理,市场,销售,l营收达成率,l营收净额,l营收成本率,l毛利率,l营收纯益率,l每位职工销货额,l坏帐率,l管销费用/营销收入比率,l毛利/营销收入比率,l用人费用/营销收入,l平均存货成本,l不良率、退货率,l新旧客户比、销售额比率,l销售活动执行率,l销售计划的完成率,l参展率,l拜访客户数,l库存降低率,l交货延迟数,l新产品/营销收入比例,l客户资料的累计数(标准格式),l产品技术文件的累计数(标准格式),l市场预测的准确度(历史资料比对),l交货延迟日 付款延迟日,l坏帐率(迟收率),l客户资料的文件数(标准格式),研发,l部门预算控制程度,l研发成本成长率,l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源),l研发成本/营销收入比例,l加班小时/总工时的比例,l研发重点选择及完成的贡献金额,l产品上市周期,l产品改善、品质提升程度,l产品改良(贡献金额),l新产品开发(贡献金额),l新材料开发(贡献金额),l制程改良(贡献金额),l成本降低(贡献金额),l如期完成研发数(一定比率),l技术档的制作件数(标准格式),l完成产品测试件数,l完成产品开发件数,l提供技术服务的人时数,l完成年度预期研发件数,l研发重点选择及完成的比例,l产品改良(件),l新产品开发(件),l新材料开发(件),l制程改良(件),l成本降低(件),部门,财务,管理,生产,l,产品不良率,l,完工率,l,单位职工生产力,l,成本降低幅度,l,存货水准,l,产能配合程度,行政,l,预算达成率,l,重大采购成本控制,l,公司全面管销费用成长率,l,部门预算的达成率,l,部门预算的成长率,l,财务管理的节省金额(与历史比),l,预算执行(全公司),l,教育训练执行时间,l,制度设计完成率(与预算比),l,办公器材的损坏率,l,各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定),l,各项服务的满意度(由使用单位评定),HR,l,加班费控制,l,用人费用控制,l,人事费用增减幅度,l,职工流动率,l,职工满意度,l,教育训练课程的开办次数,l,单位职工教育训练时数,l,职工问题解决的程度,l,组织气氛指标(士气调查),l,出缺勤率,l,人员流动率,IT,l,预算达成率(部门内),l,信息预算成长率,l,外包/内部讯成本比率,l,每小时数据处理成本,l,计算机软硬件及耗材成本比,l,信息设备采购执行成本,l,预定的系统发展达成率,l,提供计算机系统咨询服务人时,l,设备的使用或闲置率,l,系统故障率,l,平均每次系统维护人时,部门,财务,管理,财务,l,应收帐款数及收现期限,l,库存现金,l,存货水准的控制(平均存货成本),l,坏帐率(90天以上帐款率),l,利息支出变动率,l,节税金额或比率,l,外汇操作收益率(会计处理成本的降低),l,税前净利及营业额,l,销售金额成长率,l,投资报酬率,l,总资产报酬率,l,会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测),l,预算个别科目的掌握正确性,l,各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定),采购,l,预算控制制度,l,闲置材料的处理收入,l,采购成本/采购金额,l,拒收采购金额(次数)/采购金额(次数),l,超额采购只金额(定一比率),l,采购数量折扣金额,l,采购准时进货率(或延迟率),l,采购来源的多样性(与历史比),l,采购品不合格率,l,每次采购平均处理时间,l,供货商数据的建立完备程度(标准格式),l,采购制度的建立(书面格式),l,采购前置时间的缩短,工程,l,预算达成率,l,品质成本/营销金额,l,每批量品质成本/每批量总额,l,工程测具的维修成本成长率,l,产品不良率,l,各单项产品测试的人时,l,工程测具的损坏率,l,提供技术支持的人时,l,品管制度的书面档,规格的技术文件(齐备率),品管的标准作业流程(标准格式),客服,l,顾客满意度,l,顾客抱怨次数,l,问题解决程度,6、如何执行目标,制定,目标,执行,目标,完善,目标,执行目标的要点,1）目标是最高的作业指导方向；,2）中层现场指导，跟踪确认；,3）宣传揭示；,4）发现目标有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改操作方法、根据实际情况调整,5）不断完善；定期检讨修正,运用目标管理SMART准则,制定有效可行的计划方案,Specific(明确的),Measurable(量化的),Action Oriented(挑战性的),Realistic(务实的),Time related(有时限的),把,目标种类浓缩在,与,5,项之内,（二八原则的运用）,所定的目标要与上级目标有关,各部门的目标相互配合，彼此平衡,有符合企业体的目标体系,依重点顺序，将目标加以排列并给出权重,目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化,Ex,：,目标：改善作业程序 基准：良品率提高,7%,目标管理的执行与追踪,部属本身要如何执行目标,要了解整体目标，上级目标、个人目标,自我管理 自由裁量,权限委让 自我启发的作用,主管如何协助部属执行目标,适当的授权 提高部属的工作意愿,给予部属支援与协调 适时适地的交换意见,适当的控制,追踪的目的,发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。,追踪的原则,确保目标原则；效率原则；责任原则；标准原则；关键因素原则；例外原则；行动原则。,追踪的重点,目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立；目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,目 标 的 修 正 原 因,基于外界情势变化而修正目标,由于企业内部因素而修正目标,遭遇突发事件，,目标达成受到阻碍时,2,设定计划,3,检讨资源,4,制定行动方案,5实施,计划,6检查,效果,7总结,经验,8遗留,问题,1,做好目标,八步法,总结：,1）,制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始,2,3,个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。,2）,上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。,3）,由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。,4）,下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。,5）,月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。,6）,目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。,7）,目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。,时间就是生命,-时间管理,第四节,1.时间的重要性,-计算时间价值,年薪,每天价值,每小时价值,每分钟价值,15000,62.0,7.75,0.13,25000,103.3,12.9,0.22,35000,144.6,18.1,0.30,45000,186.0,23.3,0.39,55000,227.3,28.4,0.47,65000,268.6,33.6,0.56,75000,309.9,38.7,0.65,85000,351.2,43.9,0.73,100000,413.2,51.7,0.86,每天工作8小时，每年242个工作日,价值启示,你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值,钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的,浪费多少时间，就会浪费多少钱,规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益,2、在什么情况下是浪费时间 -,拖延时间的借口,期限未到，急什么？,它太令人感到不愉快!,它很难!,目前我很忙，匀不出时间做那件事！,兹事体大，我怎么能贸然采取行动？,我现在没心情做这件事!,我在压力下工作绩效较佳!,在行动前，我要先休息一下!,欠缺计划,行事优先级错误,事必躬亲,沟通不良,会议太多,拖延,不好意思拒绝,电话干扰,文件满桌，找不到,出差太多,午餐吃太饱或吃太久,上司找麻烦,时间不够用的原因,危机,紧急的问题,有限期的任务、会议,准备事项,准备事项,预防工作,价值观的澄清,计划,关系的建立,真正的休闲充电,授能自主管理,干扰，一些电话,一些信件、报告,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,细琐、忙碌的工作,一些电话,浪费时间的事,“逃避性”活动,无关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重,要,不,重,要,3.时间控制方法,1,3,紧急,4,重要,不紧急,不重要,45%,35%,5%,15%,不良的时间分配,时间管理矩阵图,2,1,2,重要,&,不紧急,重要,&,紧急,最佳的时间分配,时间管理矩阵图,事 例,王经理一天的工作主要：,接电话、,辅导下属工作、,与财务经理谈上次出差费用的结算、,与兄弟部门杨经理闲聊、,向张副总汇报工作、,与人事主任谈某下属的奖金问题、,撰写本单位2009年下半年的工作计划等。,请问如果你是王经理，按时间四象限来分你如何安排？,考虑一项任务的优先程度,这项任务是否既重,要又紧迫？否 是,这项任务是否必要？,否 是,这项任务能否助你更,有效地工作？,否 是,这项任务是否日常性,的？否 是,是否今天就需要完成？,否 是,这项任务是否有最后,期限？否 是,这项任务是否重要但,不紧迫，或紧迫但不,重要？否,不必做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行的期限,留出时间完成,立即行动,A型,任务,C型,任务,B型,任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,A P,C D,修正后再执行,对检查结果,做出修正,设定,目标,搜索,信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表,执行工作,4.企业的时间管理要点,农用机产品市场研究调查实施步,Plan:,本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。,（1）为何制定此计划？（Why?）（2）计划的目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）如何执行此计划？（How?）,Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。,Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？,Action:针对你的检查结果确定你的行动。,如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。,实例：,5.有效利用时间的技巧,要事第一,以最终的结果来开始行动,学会说“NO！”,2/8原则,减少冗长的会议,时间管理的工具,办公桌上的“5S”运动,月历,效率手册,商务通与订房卡,闹钟,其它工具,时间管理的工具,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,5S,5S事例介绍,行动指针：,求新！求快！求变！,利用零星时间,最好的时间管理方法是：,设 置“定 计 划 的 时 间”（早 上 或 晚 上）,给 你 的 时 间 一 定 的 弹 性,给 你 的 任 务 时 间 1020 的 缓 冲,每 天 从 做 一 项 主 要 工 作 开 始。,记 住：大 多 数 的 压 力 和 疾 病 并 不 是 由 工 作 造 成 的，而 是 由 于 担 心 你 未 能 做 好 这 项 工 作。,每 天 至 少 完 成 一 项 主 要 工 作;,每 个 时 间 段 里 做 一 件 事 情 并 把 它 做 好;,每 天 结 束 时 选 择 明 天 的 主 要 任 务 并 计 划 具 体 的 时 间 段;,每 个 时 间 段 以 两 小 时 或 更 少 为 宜。,计划你的一天,时间段,事务,所用时间,优先度,一周计划表的思考,待完成事务,优先度,计划时间,每日事务清单,领 导 魅 力 修 炼,第五节,1.从管理迈向领导,序号,领导（高层）管理（中层）,去做对的事情,把事情做好、做对,顺利达成结果,可以提升效益,领导常常想的是未来的,（）,管理通常重视处理现在的事,（）,带人带心，让人心悦诚服,需要管理制度加以规范,1.,2.,3.,4.,2、建设个人影响力,影,响,力,影响力,的基础,影响力,的类型,对特定群体的归属心理,对杰出人物的崇拜心理,对领导权威的服从心理,对行为表率的模仿心理,权力因素,非权力因素,传统,因素,职位,因素,资历,因素,品格,因素,知识,因素,能力,因素,感情,因素,情绪智能（Emotional Intelligence）,有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,认识自我,自我意识,自我评价,自信心,自我调节,自我控制,可信赖,良心,创新,适应性,自我激励,成就趋力,承诺,主动性,乐观主义,认识他人,理解他人,发展他人,服务,多样性,人际社交,影响力,沟通,冲突管理,合作,团队领导,个人影响力的建设重点修炼EQ,IQ,EQ,双赢人生,大成就者,怀才不遇,无成就者,平庸人生,无成就者,友人相助,大成就者,行为,(行动、故事内容),应对方式,(姿态),感受,(喜悦、兴奋、着迷、愤怒、伤害、恐惧、悲伤),感受的感受,(感受的决定),观点,(信念、假设、预设立场、主观现实、认知),期待,(对自己的、对他人的、来自他人的),渴望(人类共有的),(被爱,、,可爱的,、,被接纳的,、,被认同,、,有意义的,、,有价值的,、,自由),自己：我是,(生命力、精神、灵性、核心、本质),萨提亚的冰山理论,水平线,ABC法则,A,Activating Event 触发事件,C,Consequence 引发的感受,自动化的E M B,B,Beliefs 信念,A,Activating Event 触发事件,B,Beliefs 信念,C,Consequence 引发的感受,有效的E 正面的M 有效的B,掌 握 授 权 技 巧,第六节,将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为-“授权”。,什么是权力？,1、,对权力的分析,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,权,组织制定,权,利益引诱,权,惩罚威胁,权,专业技能,权,个人魅力,弱,强,2、,领导者的五类权力,中基层干部管理技能强化,特征一：强制性,让别人做本来不会去做的事情,，,或者让别人做本来不愿意,去做的事情,一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚,特征二：潜在性,权力之所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能,经常用它,权力是潜在的，还意味着权力是最终的、最后的手段,权力的三个特征,特征三：与职位和责任相联系,中基层干部管理技能强化,成功了，功劳当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。,山田三郎,向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。土光敏夫,第一级：指挥式,任职人按照命令和指示工作,第二级：批准式,任职人在取得上司批准后工作,第三级：把关式,任职人在关键环节请示批准,第四级：追踪式,在过程中先斩后奏,第五级：委托式,关注结果,3、授权的五个层次,授权的五个级别,指 挥 性 行 为,支,持,性,行,为,授权型,低指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,四种不同的领导风格,中基层干部管理技能强化,技巧三，,一定要留心别侵权、别越位,技技四，,授权的技巧,中基层干部管理技能强化,技巧五：建立任务报告反馈与监督制度,有效控权的方法：,技巧二：,小权分散，大权集中,技巧一：,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,建立约定,案例分析：,有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？,建立约定之原则一：,建立约定,原则二：平等对话,原则三：约定“条款”,案例分析,销售部肖总监让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？,培 育 教 导 技 巧,第七节,制造产品就是在培育人才,先培育人才，再经营事业,-丰田成功学,可见对一个成功的企业说來，员工的,培育训化远比开发新产品获利來得更重要！,教与育需要正确理念：,企业育人,的“五途经”理论,教育,训,练,历练,发,展,学,习,“,五径,”理论,员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认,同了你的理念，会自愿改变。,填鸭式指导,活用式指导,1+1=2,+?-%?=2,1.当个好指导,-,对“教”与“导”的正确理解,1、员工不知道该做什么,2、员工不知道为什么该做这件事,3、员工不知道该如何做,4、员工认为你的方法不行,5、员工认为自己的方法更好,6、员工认为其他事情更重要,7、员工认为他们正在按照你的要求,做事,8、积极工作的员工没有得到正面的,结果,1、让员工知道要让他们做什么,2、看看员工是否知道该怎样做,3、让员工清楚为什么他们该做这件事,4、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相 信你的方法会奏效,5、如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好,6、让员工知道那些工作需要优先解决,7、经常向员工的工作提供特别的反馈,8、经常对于好的工作表现进行口头赞,对策,员工为何不去做？,对策,9、无功的员工却受禄,10、按照要求做事的员工反而受罚,11、员工预料到做此事会有负面结果,12、不好的行为没有任何负面的结果,13、有超出员工控制范围的障碍,14、员工的个人限制阻碍他们正常的工作,15、私人问题的影响,16、给员工安排了“做不到”的事,9、只在一贯表现差的员工身上使用负面,结果,10、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果,11、让员工相信将来的负面结果不会发生,12、打破差的行为仍能得到正面结果的定论,13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的,策略,14、证实工作与员工的个人限制无关,15、解决私人问题或者把工作交给别人去做,16、证实工作是能够完成的,员工为何不去做？,熟练期,教导期,XX岗位,张 三,何时需要培训,新员工初次上岗时,岗位变换的时候,改变作业方法时,新产品上线时,存在安全隐患时等,谁担任指导者,现场班组长,技术员,工程师,有经验被认证的同事,现场的问题：,机械故障多,安全事故多,缺勤辞工多,生产效率低,员工士气低,不遵守纪律,作业准备差,工作现场乱,-,何谓OJT：-on job training指在工作岗位上的培训。,2、OJT教导法,OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,放松学员的紧张心理,告诉学员学习的内容与目的,确定学员对该作业的掌握程度,使其处于正确的位置。,1,将主要步骤逐个给学员示范讲解；,强调重点耐心指导,和谒、清楚、有条理、易理解,2,请学员独自做并纠正错误,让学员边做边说明操作步骤,让学员进一步重申要点,做的好及时赞美增强学员信心直至学会。,3,观察：确认动作、程序、要点已正确掌握；,改善：纠正错误动作，修正不良习惯；,疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问。,4,工作教导五步法,教导五步流程法,“,先,说,明再示范即,实,践,看,结,果,有,称,赞,=,人才得以培,养,多能工,培养要点,标准作业,一人具备多个岗位的操作技能。,多能工技能统计，多能工培养计划。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,整体推广,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,员工实施轮岗后提升了技能，再实施生涯规划。,3、,多能工的训练,训练的目标是培养,多能工的员工,适当指导,制定计划,轮调与规划,4.员工生涯规划辅导,运用能力+意愿+个性+职位的基本模型,指导生涯发展问题讨论,确定员工所提信息是否有效，提供真实反馈,提供生涯发展参阅资料,提供未来职位晋升信息,确定未来职位的人选,鼓励支持员工生涯发展,总结：教育持之以恒（重视6C）,要对品质的本质理解,comprehension,表明决心投入、认真做到,commitment,要有实行能力,competence,要能沟通、交流、交际,communication,凡有错误就必须有矫正措施、改正活动,correction,做事要持之有恒，一贯,continuance,如何激励下属，提升团队士气,第八节,引 言,故事是这样的。,一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。,请用3分钟的时间设计一套激励猎狗的方案。,什么是激励？,激励（,motivation,）,动机,激发工作动机，鼓励工作激情,激励是一个过程（激励机制）,企业需要一个持久而良性循环的激励机制,1,.什么是激励？,2.激励的逻辑过程,企业追求什么？,利润,/,效益,员工追求什么？,个人的需要,激励是管理中的关键桥梁,统一：个人利益与组织利益,详见,“,激励的过程模型图,”,激励与压力的区别,激励技巧,压力：,就是让某人依照,的意思去做事,激励：,就是让某人依照,的意思去做事,中基层干部管理技能强化,附：激励的过程模型图,企业激励机制的建立在于过好三关,：,人力资源管理,是建立企业激励机制，保证激励过程良性循环的手段。,个人努力,工作绩效,组织资源奖励,满足个人需要,1,2,3,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,3,.员工,风格分析与风格组合,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系,弱点：缺乏条理，粗心大意,反感：循规蹈矩,追求：广受欢迎与喝彩,担心：失去声望,动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析,弱点：完美主义、过于苛刻,反感：盲目行事,追求：精细准确、一丝不苟,担心：批评于非议,动机：进步,（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”）,（信条：质量比数量重要）,（工程人员：施工、监理）,（深深的关怀和同情心）,力量型,优点：善于管理、主动积极,弱点：缺乏耐心、感觉迟钝,反感：优柔寡断,追求：工作效率、支配地位,担心：被驱动、强迫,动机：获胜、成功,（对改变的迫切需要）,（目标导向、工作分派）,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听,弱点：过于敏感、缺乏主见,反感：感觉迟钝,追求：被人接受、生活稳定,担心：突然的变革,动机：团结、归属感,（中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵”）,（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）,管理风格组合,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,2）,1）,3）,4）,力量型员工的激励,4.,对不同的下属采取不同的激励方式,2）,针对具体事项指责,1）,先听下属解释，再指责,7）,3）,指责是为了下属更好,指责下属的技巧,4）,指责时不要伤害下属的自尊与自信,5）,指责的事项必须合乎下属的价值观,6）,视下属的个性而选用不同的方法,适当的场所,2）,1）,3）,4）,别让其感觉受到了拒绝而不安，,活泼型员工的激励,安排工作时，强调工作的重要性及对他人的影响性,4.,对不同的下属采取不同的激励方式,2）,1）,3）,诚意比运用沟通技巧更重要,4）,别指望说服他们，除非他们的想法和你一样,分析型下属的激励,4.,对不同的下属采取不同的激励方式,2）,给其以充分的信任,1）,3）,奖励其勤勉，保持管理的规范性,4）,和平型下属的激励,5）,4.,对不同的下属采取不同的激励方式,绩 效 管 理,第九节,为什么需要绩效管理？,1.绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立,有助于核心价值观,共识与认同,作为灌输企业文化,企业方针/目标/,任务的载体,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具,正式,/,非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会,分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期,/,确定职责,/,提供有关绩效标准）,绩效管理非绩效评估,绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段,有效的绩效管理有力将,-,员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,1）说明预期的绩效 2）增加生产力,3）衡量工作绩效 4）比较工作绩效,5）人事计划 6）员工发展,7）晋升决定 8）功绩调薪,2,.掌握绩效的目的,掌 握 绩 效,属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：,他们事先知道要从