现金流量管理与财务管理战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,08 十一月 2026,现金流量管理与财务管理战略,一、现金流管理原理,（一）利润、经营现金流量和自由现金流量,利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。,经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。,自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。,损 益 表,资产负债表,现金流量表,利 润,自由现金流量,经营现金流量,来源,变量,利润、经营现金流量、自由现金流量的来源,过 去 财 务,损益中心主义,重视“经济交易实际情况”,经营巨变,泡沫经济,崩溃,金融,危机,今 后 财 务,重视现金流量,重视“管理现金、存款的流动”,现金流量表的起源,1908年William Morse Cole在会计杂志上发表有关现金流量表的论文；,1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；,1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。,1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：,收益与资金流入不同；,未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；,需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。,1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFAS NO.95）,现金流量与利润相互不能替代的原因,企业必须盈利；,企业必须有净现金流量；,现金流量衡量利润的质量；,能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。,（二）市场价值与现金流量评估,1.审计市场绩效,确定相对于其他投资而言的股东收益,2.分析比较性公司绩效,建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况,3.了解公司现金流量,确认公司现金的产生、投入及投资回报,4.综合市场看法,确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据,（三）关于现金流量决策价值的讨论,（四）现金流量：现代企业价值管理的核心,公司在不同情况下的管理核心指标,立足长远的需求,行业极有可能发生重大变革,技术,管制条件,竞争,投资期较长,业务复杂,资本密集程度（资产负债表的需要）,流动资金,地产、厂房及设备,高,净利润增长,多年期现金流量,折现或经济利润,净利润，销售,收入回报,投资资本回报率加权平均资本成本，经济利润（一年）,经营价值,驱动因素,低,低,高,现金流量管理的要点,绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。,战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。,小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。,必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。,公司价值驱动因素的层次分析,实例,客户组成,销售队伍生产力(费用；销售收入),固定成本/配置,生产能力管理,经营运作产能,实例,循环账户百分率,每次销售所涉金额,单位销售收入,可付酬工时与工资单总工时之比,生产能力利用率,每次交货成本,应收账款条件与时间,应付账款条件与时间,投资资本,回报率,短期资本,长期资本,销售收入,成 本,毛 利,投资资本,一 般,具体经营单位,操作性价值,驱动因素,层次1,层次2,层次3,以价值为基础管理的具体程序,步骤：,开发战略,确定指标,行动计划/预算,绩效测定/奖励制度,结论：,不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。,这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。,（五）价值为基础管理的推进步骤,价值,诊断,高级管理层决,定制度化方针,制定以价值,为基础的管,理方针,手段的交流和制度化,修订,制度,培训,人员,业务经理,推广阶段,完善制度，,形成持续,能力.,改进,战略分析,目标确定,生产线决策,改善绩效,关键,活动,开发以价值为基础的管理手段和材料,初级价值评估模式；,价值评估格式；,管理报告各式；,决定培训范围和深度,制定共同的假设,与主要经理面谈,修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理,传播模式；,重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；,确保信息系统到位。,分阶段实施培训方案,介绍新的程序和要求；,介绍概念；,培训工作人员使用格式；,进行初步价值评估。,培训业务经理,进行具体业务分析；,问题分析,价值评估,敏感性,支持管理报告的制定。,评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;,为进一步的成功奠定基础；,综合各项业务计划已暴露公司一级问题。,提供指导和反馈,二、自由现金流量,（一）定义：,自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。,自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出,（二）自由现金流量与价值驱动因素,公司销售收入、利润及资本增长率,投资回报率,驱动自由,现金流量,(三)经营绩效预测,基本步骤,评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。,预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。,在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。,检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。,评估战略地位，确定竞争优势,客户类别分析,目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。,分析角度：,客户：不同客户全需求不同；,生产者：不同的客户有不同的服务成本。,竞争业务系统分析,议题,产品特性,质量,上市时间,专有技术,可获取的货源,成本,外购,成本,周期,质量,定价,包装,品牌,广告/促销,销售效能,成本,渠道,运输,产品设计,与开发,购置,制造,营销,销售和,分销,行业结构分析,替代产品,供应商的讨,价还价能力,客户的讨价,还价能力,进入/退出,壁 垒,行业盈利性,均衡分析,外部冲击,行业,结构,生产者,行为,经营绩效,反馈,合作与竞争,反馈,动态分析,制定绩效情景,适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。,下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。,上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。,根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）,（四）现金流量折现=企业价值,现金流量折现方法,长期明确预测法；,自由现金流量恒值增长公式法,FCF,T+,1,明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平,WACC,加权平均资本,g,自由现金流量预期增长率恒值,价值驱动因素公式法,NOPLAT,T+1,明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正,常水平,ROIC,新投资净额的预期回报率,企业价值 =,FCF,T+1,WACC-g,企业价值 =,NOPLAT,T+1,(1-g/ROIC),WACC-g,例解：三种计算方法结果一样,时期 1 2 3 4 5,扣除调整税后的营业净利润 100 106 112 120 126,净投资 50 53 56 60 63,自由现金流量 50 53 56 60 63,上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为：,长期预测法=,50 53 56 50*（1.06）,149,（1+11%）（1+11%）,2,（1+11%）,3,（1+11%）,150,自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000,价值驱动因素公式=100（1-6%/12%)(11%-6%)=1000,+,+,+,+,=9991000,2.经济利润法,公司价值=,=,例解：,预测之初,投资资本,预测期间经,济利润现值,预测期后经,济利润现值,经济利润,T+1,WACC,NOPLAT,T+1,g/ROIC（ROIC-WACC）,WACC (WACC-g),+,+,+,三、现金流量经营,（一）基本理念,自由现金流量的创造力是企业的实力。,掌握企业生存的命脉是经营现金流量。,实现现金流量最大化是企业唯一的目标。,为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企业资源规划,ERP(Enterprise Resource Planning)。,建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。,财务会计,人事管理,生产管理,销售管理,库存管理,（二）基本做法：高效率投资,现金过剩是极大浪费。,企业成长关键在对人的投资。人事费用划归投资现金流量。,具有天才思路的经营者,制定具有天才思路的计划,并能够管理部下的管理人员。,企业成长的条件,营业专家,技术专家,财务专家,具备这两点，小企业就能办成大企业。关键是将人事费用视作投资。,（三）基本工具,收支平衡表：反映收支平衡状况。,注意：,把注意力放在经常项目上，要预测短期收支平衡。,一定要根据公司本身的经营战略以及行业种类、特征设计表格。,关注点：,应收账款的回收情况；,应收应付的平衡情况；,库存是否适宜；,设备投资千万慎重。,（二）资金运用表：体现近期支付能力,营运资金,=流动资产-流动负债,流动资产 流动负债,长期负债,非流动资产 资 本,运用两期资产负债表,关注长期资本项目收支,支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内；,设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内；,偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。,中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。,销售债权和存货是否异常增加。,短期贷款以及贴现票据等增减原因。,（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）,（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况,注意“经常收支”是否正常；,关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补；,平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。,关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上，否则则应分析是暂时还是经常性，后者容易使企业倒闭。,（四）财务收支表：,表示所有项目的收支总量。,最终为“现金流量表代替”,（五）利用四表对现金流量进行预算管理,预计“三表”,现金流量分类原理,现金流量信息的：“直接法”与“间接法”,直 接 法,利用分类账（企业中交易的记录）中现金流动的情况；,好处在于，可以时刻掌握先进的流动情况,间 接 法,利用损益表计算得出的净利润，对损益表及资产负债表中的调整项目进行处理；,好处在于对过去的会计体系改变较小。,这是真正向“重视现金流量”的经营思路转变,这样无法从过去的重视“损益”的经营思路中摆脱,(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续),现金流量分析,必须解决的问题,公司未来产生正净现金流量的能力；,公司偿还债务和派发股利的能力；,造成净利润和净现金流量差异的原因；,现金和非现金投资、筹资活动对公司财务状况的影响。,比较分析,横向,纵向产生只含百分比的“共同尺度财务报表”,基期比较,增长率比较,趋势比较,比率分析,流动性和偿债能力：反映企业偿债能力,现金偿还债务能力比率=100%40%,现金支付股利能力比率=100%100%,现金偿还总负债能力比率=100%20%,现金支付利息能力比率=100%,CFO,流动负债,CFO,派发股利额,CFO,负债,CFO+实付利息+实缴税金,实付利息,偿债能力,流动性,行业平均,注:CFO为经营活动现金净流量,比率分析（续）,资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资能力。,资本购置比率=100%,不能波动太大,投资领域现金流量能力比率=,100%,越低越好,经营投资现金比率=,100,越高越好,现金在投资比率=100%40%,（7%，11%）,CFO-需支付股利,资本支出,投资领域现金净流量CFI,经营现金净流量+筹资现金净流量,CFO,CFI,CFO-需支付股利,非流动资产+营运资金,现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力,全部现金流量比率=,100%,衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。,销售现金比率,=,100%,现金流量对净利润比率,=,100%,销售质量比率,=,100%,比率分析（续）,CFO,筹资现金流出+投资现金流出,CFO,销售收入,CFO,净利润,来自销售的现金流入,销售收入,越大越好,越高越好,接近100%为好,接近100%为好,收益质量比率=100%,资产现金收益率=100%,股东权益现金保障比率=100%,每股现金流量比率=100%,CFO,营业利润,接近100%为好,税息前CFO,平均资产,高于行业水准,CFO,股东权益平均数,CFO 优先股股利,平均已发行普通股数量,高于行业水准,高于行业水准,开发战略：,高层管理部门设计一公司整体价值最大化为明确目标的公司战略，包括酌情购买或出售某些经营单位；,在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略，进行评估后选择创造最大价值的战略。,指标确定：,应立足于经营单位关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标；,使指标适应组织层次；,短期指标必须与长期指标相联系。,行动计划/预算,将经营单位的战略转化成组织为实现其指标将要采取的步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。,绩效测定/奖励制度,绩效测定必须由会计驱动转向管理驱动；,原则：,与经营单位相协调；,与单位短期和长期指标相联系；,将财物尺度与业务尺度结合起来；,确定可以早期预警的绩效尺度。,