企业实施猴子式管理法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2026/11/4,企业实施猴子式管理法,对下属的执行化管理工具,猴子管理法,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；,所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等；,这是管理人员做管理的基本原则,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任猴子在哪儿？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面走来。两人碰面时，A打招呼道：“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看”,经理说：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他与下属就各自走开了。,现在，猴子在谁的背上？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间A会将头探进经理办公室，欢快地问道：“怎么样了？”,这叫作监督,谁是上级？,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,推责抢功,回避风险,事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高,事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招,不做自己不熟的事,缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理,责任是一只猴子，不小心就背上了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,只要是猴子，就喜欢到处跳,上司,下属,猴子明着跳到下属身上,猴子暗中又跳回上司身上,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,上司,下属A,下属B,猴子明着跳到下属A身上,猴子暗中又跳到同事身上,猴子暗中又跳回上司身上,第一法则：始终让猴子在下属的肩上,凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；,责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。,第二法则：让员工照顾好自己的猴子,让员工养成做事靠流程的习惯,一般情况下，员工有五种工作方式：,等着做,问着做,提出建议，等着结果再做,主动做，边做边汇报,主动做，然后按程序汇报,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。,照顾好他,新新总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”,回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？,请看蒋总的案例：,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法，27号（预售的第一天）一大早，公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。,过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？,老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的,小刘的回答：火车票都卖完了,小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：,买高价票，每张要多花100元，现有15张,如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息,如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；,买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难,如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。,如果可以坐汽车，包车费用是XX元,如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。，票价X元,第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级一起明确你的职责,第二步：与下级一起讨论职责的意义,第三步：制定书面计划,你有沟通能力吗？,作为一名管理者，我。,1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5,2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5,3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5,4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5,5、征询他人的意见 1 2 3 4 5,6、即使他人持反对意见，也能表示认可 1 2 3 4 5,7、尊敬但不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5,8、寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5,9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5,10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5,11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属 1 2 3 4 5,12、总之我很关注他人的情况和需求 1 2 3 4 5,中国优秀企业的执行榜样格兰仕的书信文化,大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”：,1997年：艰难困苦我们一起背；1998年：给全体员工拜个年；1999年：接受我最真诚的祝福；2000年：努力了，心血就不会白费；2001年：那些欢笑与泪水同行的日子；2002年：让我们的心贴得更紧一些；2003年：找到属于自己的一片蓝天；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。,格兰仕的书信文化：就像谈话一样,执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；经销商市场有起色，他会发去贺信；重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外市场有了突破，他要写信嘉奖；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注，在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓励。他有一句名言：“做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。”梁昭贤认为，写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，虽然简单，但却实用：1、表示写信人很重视你，出于真情才会写信给你，2、表示对你的肯定和鼓励，3、收信人会珍惜这份感情，更加努力回报对方，4、书信便于保留，等于给感情加了一个“保温瓶”，特别是收信人会经常重读回味，热情会更持久。,格兰仕案例,第四法则:让下属把猴子当自己的养,适合的人,授权就是责任,使工作完全地清楚,最后期限的决定,复查与训练,为更多地授权打下基础,为什么不能“一竿子到底”？,那样做的话所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。,新新企业家的执行故事：猴子放回去了,芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人，在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续6年销售额增长100%。,章总通过差距认识姜博士，博士后来出版的榜样真正的执行都是在两天内读完，决定将真正的执行作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了赢在执行、4C战略突破4R业务流程管理模式并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别是从沈阳、湖南赶到深圳的。,以前管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为，比如湖南的分公司经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。他感觉非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。,后来我安排他来参加04年7月的赢在执行公开课，课后他对我说：我要做淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。,不光是他，我也在做这方面的改变。学习完博士的“猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！,这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。,第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死,重要,紧急,B,A,D,C,将优先考虑的事情进行合理的日程安排,事项,优先级别,所需时间,完成情况,第六法则:猴子也需要快乐,零成本,说谢谢,在其他员工面前赞扬一名员工,写感谢信,给全家写感谢信,在公告板上张贴肯定的评论信,通过电话或电子邮件发送口头表扬,赞扬员工的努力,说鼓励的话,低成本,为员工支付午餐,给予10元的现金,举行球类比赛,给予礼券,发给员工T恤衫或帽子,给予奖品,颁发证书,分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！,格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事,湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。,这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。,格兰仕案例,发件人:,Jeff-,发送时间:,2005年7月29日 14:4,收件人:,nike,主题:,本周六奖励政策申请,Nike，你好！本周六广州方案中心按计划召开第二次培训，为激励大家把效果做好，特制定激励方案如下：第一，公司将拿出总销售额的X，奖励产品销售状元第二，公司将拿出总销售额的X，奖励为此次运营做出贡献的同事：负责销售组织的O，负责会议运营的T和主持人S，以及行政I和讲师助理Li其它：各方案经理及助理的销售额计入各人的业绩，仍按照以往的比例记提.,第二个奖我同意,因为那是“雷锋奖”；,第一个奖发钱我不同意，因为有内部提成方案，大家都会争先，但是要鼓励“状元”，我认为奖杯更好，那是比钱更重的荣誉，还有证书。这都是年终员工和团队评比的主要依据。,另外，荣誉证书本人保留，“状元杯”可以办成流动性的，就像世界杯一样，下次是谁的，大家去争取，杯上刻上那些状元的名字。,孟志强,锡恩的执行故事:广州公司的冠军杯(一),锡恩的执行故事:广州公司的冠军杯(二),JEFF，您好,电话行销部申请购买一个流动奖杯，作为电话行销内部至高无上的荣誉与鼓励！形式：每个星期评选一次，业绩及约场第一名的小组将名字刻在上面；一个季度：奖杯上名字最多的小组将获得电话行销部“最佳业绩团队”的称号！团队中的每个成员将获得由您亲笔签名的感谢信寄到每位同事家中。以上申请望批准，谢谢！IYV，如果JEFF批准通过，请协助于明天办理。谢谢,发件人:Jeff-于晨曦 发送时间:2005年8月3日 9:32主题:Re:电话行销部申请买一个奖杯，请批准！,同意,买个一个大个的水晶奖杯，就把这个奖杯命名为“冠军杯”吧,“没有第二，只有第一”，我们要在方案中心内部鼓励这种奥林匹克精神！,发件人:sisi-杨慧君 时间:2005年8月8日 20:28主题:恭喜品牌组荣获广州咨询方案中心上周冠军！,上周广州咨询方案中心冠军得主是：品牌组 组长：LISONG 组员：TINA 方案经理：LISA,恭喜品牌组荣获第三财季第一周的销售冠军，明天广州咨询方案中心总经理JEFF将会隆重的颁发此奖！,刚才品牌组LISONG与LISA在说要将“冠军杯”本周继续留在品牌组。其它两个小组你们同意吗？各个小组的同事们，用业绩来证明你们吧！,“没有第二，只有第一”，我们鼓励这种奥林匹克精神！,锡恩的执行故事:广州公司的冠军杯(三),发件人:,Nike-孟志强,发送时间:,2005年8月8日 21:02,主题:,答复:恭喜品牌组荣获广州咨询方案中心上周冠军！为广州公司申请锡恩之最！,祝贺品牌组,这是锡恩第一次以流动奖杯的形式,为获得“冠军杯”的小组发奖，这就是广州公司的世界杯，代表着光荣与梦想，上面一定要刻上小组和成员的名字，在一个团队中我们推崇什么样的榜样，有奖杯作证。,“冠军杯”与我们平常的放奖不同之处在于，将团队的激励放在非物质层面上，成为团队争先精神的象征，同时，它又是流动的，在团队争先中传承着锡恩公司的文化。,申请COO为广州公司纪录一个锡恩之最：最早用流动奖杯激励团队的公司，上面写上总经理JEEF和第一个获得奖杯的品牌小组。,组长：LISONG 组员：TINA 方案经理：LISA。,锡恩的执行故事:广州公司的冠军杯(四),锡恩员工榜,锡恩公司每季度每季度评比锡恩员工榜与博士合影留念,第七法则:检查与指导能让猴子进化,1、明确问题,“我想和你谈一下-问题，因为”,2、询问员工的想法,“请向我解释一下这是怎么回事。”,3、征询员工的改进意见,问：“将如何改进？”；“还能做什么？”,4、讨论出一个改进计划，并把它写下来,“那么，我们如何改进”,5、继续对成效的考查,执行型管理者最重要的品质:让猴子觉得自己很重要,如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。,企业经常碰见的难题：,如何领导能力比自己强的下属？,教会徒弟，饿死师傅？,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,如何领导比自己更有能力的下属：首先心态要改变,员工A原来的成长曲线,员工B原来的成长曲线,员工C原来的成长曲线,员工A在公司现在的成长曲线,员工B在公司现在的成长曲线,员工C在公司现在的成长曲线,公司发展曲线,铁打的营盘，流水的兵，关键是自己对自己负责，当最后因能力不足离开公司时，要问是不是完成了自我超越，以社会人的心态去衡量自己的付出与收益，是不是比原来同水平的其它人成长得更高，能力更强。,时间,能力,中层：请像老板一样思考，像员工一样行动,