河南制药公司发展战略报告.ppt

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发展战略报告(二)战略选择,发展战略报告(三)战略实施,项目概述,0,3,4,8,周,一、报告进度,二、项目总结,访谈调研、资料收集分析、撰写诊断报告,沟通诊断报告,撰写战略报告,沟通战略报告、项目收尾,朴智管理咨询公司羚锐项目组于2003年7月9日正式入驻羚锐，按计划进行项目工作，7月23日完成诊断报告并与羚锐管理层沟通，7月26日至8月26日项目组集中撰写战略报告。期间得到北大战略管理专家刘学教授、朴智管理咨询公司项目总负责人罗畅副总裁的亲自指导，并与羚锐公司管理层及时沟通报告的有关重要内容。本项目的顺利完成得益于羚锐公司全体员工的支持，得益于关心羚锐发展的各方面社会力量的帮助，项目组在这里表示诚挚的感谢。,战略分析框架,外部环境分析,PEST,产业竞争环境,资源和能力,竞争地位,产业竞争理论,GE矩阵,战略集团与战略空间,相关利益者期望,权力/动力矩阵,战略分析,外部环境分析,政治环境,经济环境,社会环境,科技环境,产业竞争环境,行业总体概况,化学药分析,生物药分析,中药业分析,保健品分析,植物药分析,行业总体概况,（1）,全球医药产业,自20世纪80年代以来，以年均8的速度持续增长，许多国,家的药业增长速度超过了国民生产总值的增速，,成为世界科技、经济竞争,的焦点领域之一,。,医药产业行业周期性很弱。,全球主要发达国家的医药市场对于药品的需求,弹性较小，因此医药行业与宏观经济的相关度较小，在经济萧条时期也能,够保持较高的增长速度。,医药行业利润率非常高。,世界大型制药企业的营业利润率平均值达22之,多，医药行业营业利润率排名前10位的企业中，最低的也达到15以上，,最高的将近40。,医药产业是全球经济中永远的朝阳产业,行业总体概况,（2）,全球医药产业已经形成了,美、日、欧,三足鼎立的产业格局,三者占据了世界医药市场80%左右的份额，在可以预见的未来，由美、日、欧统治国际医药市场的这一格局将不会有多大改变。,行业总体概况,（3）,在过去的几年中，美国有成为世界医药产业中心的趋势；,中国、印度实行的积极产业政策，使得两国在全球医药产业中的地位有所提升。,美国,持续高速的经济增长、高就业率、新药审批程序的更新、自由的价格政策，以及直接面对消费者的广告策略推动了美国医药产业的发展。,欧洲,主要国家的医疗体系下，由国家承担医药方面的费用，当医疗保健、医药保险越来越高的过程中，为了保证不出现财政赤字，国家压缩医药方面支出，导致增长率降低。,日本,因长期受经济衰退的困扰，以及面临着比美国、欧洲更严峻的老龄化问题，日本强制要求药品价格下调，导致日本的产业份额下降。,中国、印度,两国实行了积极的产业政策，医药产业的增长均超过10%，两者成为世界药品的加工中心，使得仿制药的成本大大降低。而且中国已经进入了世界前10位的医药市场。,各国政策影响全球医药产业格局的发展,行业总体概况,（4）,医药产业技术创新的特点,科技发展是医药行业快速成长的强大动力,发达国家不断研发的新药是支持医药产业持续快速发展的主要动力；,新药的开发对医药企业影响巨大，创新药物往往会改变公司的前景；,近年来大批重磅炸弹型的药物涌现，改变着世界产业格局。,医药产业研究开发的成本相当高,医药产业的研发费用一般占销售额的10%-20%；,开发一种新药所需的费用一般在5亿美元左右；,从开始开发到临床研究结束，一般需花10年15年。,有关数据来自中国医药报,医药产业研究开发的压力很大，突现创新价值的工作面临挑战,2001-2006年之间，大约销售额达到340亿美元的药品专利到期，对于,大型制药公司而言，形成了新药开发的巨大压力。,美国颁布了一项新法案：限制制药公司以各种方式延长其专利的保护期,的行为，使消费者尽快获得廉价的通用名药，对专利名药公司影响颇大,医药产业因为没能让公众了解在治疗疾病方面所取得的真正进步，说服,人们相信创新药物的努力变得越来越困难。,行业总体概况,（5）,全球医药产业主要兼并、重组案例,时间,参与双方,重组后公司,并购金额,80年代,史克公司,比切姆公司,史克,*,布迈公司,施贵宝公司,*,126亿美元,90年代,赫斯特公司,MMD公司和ROUSSELL公司,HMR公司,*,法玛西亚公司,普强公司,法玛西亚普强,*,汽巴嘉基公司,山德士公司,诺华,600多亿美元,2000年,辉瑞公司,华纳兰伯特公司,辉瑞,850亿美元,葛兰素威康,史克公司,葛兰素史克,760亿美元,2002年,辉瑞,法玛西亚普强公司,辉瑞,600亿美元,兼并、重组势头强劲，产业走向集中化,1992年，十大制药公司的销售额占全球销售额的28；,2002年，十大制药公司的销售额占全球总额的比例跃升至46；在美国市场上，这一数字达到60。,行业总体概况,（6）,国内医药市场形成了以化学药为主、中药为辅、生物制药为补充的格局,化学制药,化学制药行业是我国医药工业的支柱产业。从化学制药工业的经济运行、资产结构及盈利能力状况上看，产业整体运行平稳，盈利水平较好，该行业基本进入成熟工业发展行列,。,中药,中药行业是我国具有比较优势的产业之一，有望成为近几年持续的投资热点；,几千年的中药优势获得了市场认同，国家已把中药现代化列为医药发展“十五”计划的重头戏。,生物制药,目前生物制药产业行业规模还比较小，但势头良好。截止到2002年10月底，生物制药行业销售收入增长率、净资产收益率分别增长17.23和9.13，特别是费用成本利润率、销售利润率分别达到13.67和12.82，是全部医药行业中最高的，显示出生物制药行业盈利能力较强。,化学药分析分类,化学药品,原料药业,化学药品,制剂药业,化学制药业,我国化学药品原料药无论从生产规模、市场占有率还是工艺技术方面，都有较强的优势生产规模和生产效率；,我国劳动力素质较高，但劳动力成本比起发达国家要低得多，无论同发达国家还是发展中国家相比均有优势；,我国化学药品原料药企业的生产成本具有可以降低的空间；跨国公司的生产成本只占其总成本的25%，而我国企业一般都高于50%。,我国化学制剂企业数量多，规模小，产业集中度低。销售额 前50名的企业集中度为60%，而美国的数字为97%；,企业重复生产，恶性竞争现象严重。我国能够生产的化学制剂药品有4500种，美国为15万中，日本为4.4万，企业多，品种少，容易造成恶性竞争；,我国化学药品制剂水平低。一种化学原料药只能有3、4种剂型，发达国家可开发出十几种；,我国完全创新药品基本为零。我国大部分通过模仿、延伸、制剂改造来形成新产品。,我国化学制药业的现状可以表述为“一强一弱”的格局，强的是化学药品原料药业，弱的是化学药品制剂药业,化学药分析全球格局,从世界范围分析看，化学原料药主要集中在四大生产区域：西欧、北美、日本、中印,西欧,原料药的纯出口地区，目前原料药总产值接近60亿美元，堪称全球最大的原料药,生产基地，占全球总量的50%，而出口量占其总产量的80%以上。,北美,50%原料药依赖进口，该地区每年约消耗各种原料药40亿美元，占世界原料药市,场的1/3，其进口的比例有逐渐扩大的趋势，该地区生产量仅占全球的18%。,日本,日本是世界制药工业强国，年原料药需求量约为15亿美元，绝大部分品种本国生,产，有预测认为日本将会向原料药纯进口国转变，目前基本处于自给自足的状况。,中国,正在迅速崛起的世界原料药的生产中心，2001年化学原料药出口额在22亿美元，,占中国原料药产量的42%左右。,印度,正在迅速崛起的世界原料药的生产中心。产量及进出口额与中国相当。,化学原料药业全球格局,化学药分析发展趋势,（1）,世界原料药市场规模的继续扩大。,全球市场规模已由1996年的近100亿美元上升到2002年的150亿美元，且以每年7%的速度递增；,中低档通用名原料药的生产进一步从欧、美、日等发达国家向发展中国家转移。,化学原料药业发展趋势,美国、西欧与日本的原料药市场中廉价药占很小份额，而第三世界,恰恰相反，这种趋势仍在继续。,发达国家的环境保护与药品QC标准将更加严格，西欧很可能会逐步,停止生产某些污染较严重的原料药，并将生产基地转移到其它发展,中国家。,OTC（非处方药）制剂所需原料药用量呈增加趋势，其中，成交量,超过5000吨的大宗原料药有扑热息痛、乙酰水杨酸、布洛芬、萘普,生和愈创木甘油醚等。,随着药品专利的到期（或即将到期），畅销专利药将成为通用名药,物，原料药生产竞争将更趋白热化。,由于原料药生产投资较少而利润相对高于其它化学工业（如化纤业、,石化业等），今后5年内发展中国家将会有不少化学公司加到原料药,生产行列中，以期获取更多利润。,化学药分析发展趋势,（2）,潜在的进入威胁,激烈的竞争环境,由于原料药生产投资较少而利润相对高于其它化学工业（如化纤业、石化业等），今后5年内发展中国家将会有不少化学公司加到原料药生产行列中，以期获取更多利润,。,国内化学制药原料药业的药品生产能力严重过剩（据相关统计，目前我国只有1/3的生产能力得到了发挥），许多设备闲置。,化学原料药业表现出成熟行业的特征，处于行业整合发展期，,新进入者风险较大。,化学药分析发展趋势,（3）,竞争环境,进入威胁,发展机会,化学药制剂,化学制剂企业数量众多，规模比较少，行业内部竞争激烈,。,国外公司具有投资和技术的优势，进入我国的化学制药市场后将给国内企业巨大压力,。,大量专利药品的到期，仿制药的机会比较多。,结论：,与国外公司进行合作，进入化学药制剂行业是快速进入该业务的理想方式。,生物药分析全球市场,欧洲在生物技术的开发上稍落后于日本,欧洲近两年来在生物技术的投入和新公司成立的数量上急速增长，目前欧洲的生物制药公司约有300 家。,全球,市场规模大，增长快,美、日、欧格局,预计生物技术制药产业到2003年这一市场可达到600亿美元，占同期世界药品市场总销售额的10%以上。,美国生物技术世界领先,美国共有生物制药公司约1400家，其中形成规模生产的有20多家公司，最大的生物制药企业AMGEN公司的2003年的销售收入将在72亿-78亿美元之间。,日本在生物技术的开发上仅次于美国,日本目前共有生物制药公司约600家，其中已有65%的生物技术公司从事于生物医药研究，日本麒麟公司生物医药方面的实践属世界前列。,生物药分析国内生物技术发展,上世纪70年代,上世纪80年代,上世纪80年代末,2002年,开始了现代生物技术研究工作。,国家一直把生物技术列为发展的重点新领域之一，成立了一系列研究中心和基地，为产业发展奠定了基础。,80年代末，中国第一个具有自主知识产权的基因药物a-1b干扰素产业化在深圳奠基动工后，我国生物医药产业产值每年保持18%的增长速度，几乎每四年翻一番。,我国生物制药公司有280家，工业总产值达到184亿元，目前国际上销量最大的十几种药物国内均能生产并上市。,同时国内拥有1000多家从事生物工程研究开发工作的机构，科研工作人员达1万多人。,国内生物技术发展,生物药分析国内市场,研发投入低,政府、企业、科研院所各自为政，且科技成果过于前沿，科研产业脱节现象严重，产业水平处于发展阶段。,产业化模,式不成熟,竞争环境恶劣,企业过于重视硬件建设，技术创新能力不足，已经产业化的21种产品中只有3项拥有自主知识产权,仿制和高水平重复建设现象严重，出现过热现象，市场恶性竞争，无法实现规模效应。,国内生物制药产业面临的问题,投资国内生物制药业需要较高的资本投入，承担比较高的经营风险。,缺乏自主,知识产权,与国外每种新药高达2-3亿美元的投入,相比，我国过去的产业总投入不过,100亿元。,中药业分析分类,中成药企业共1092家,2002年总产值724亿元,2002年出口1.9亿美元,中药饮片企业共58家,2002年总产值8.5亿元,中,药,材,种植、采集,炮制过程,加工过程,中药饮片,中,成,药,中药材出口,2002年出口2.1亿美元,中药资源,药用资源12087种,常用药材600多种,经营种植的药材有200多种，年产量30万吨,野生的有400多种，年收购量40万吨,经营中药材1200多种，年收购总值120亿元左右,中药产业细分为中药材业、中药饮片业和中成药业,中药业分析产业价值链,中药原料环节在价值链中增值不大：,中药材行业正在走向产业化，因此目前生产多为个体或分 散经营、生产调节困难，新技术新方法 难以推广；,研发环节具有较高的增值能力：,国内绝大多数的中成药企业的研发能力相对较弱，研发投入主要在传统产品的二次开发上，新药的研发主体目前是在中药的科研院所；,生产环节增值较小：,中药的生产加工工艺比较简单，劳动力成本较低；,批发环节利润下降：,随着医疗机构以及大 的医药零售连锁店采购自主权的放开，药品批发企业的流通额和利润都将有所收缩；,零售利润率降低：,“医药分业”将使得药品零售业发生很大变革，零售业的快速扩张导致竞争加剧。,中药业分析中药材,龙头企业带动药材基地建设,这种模式比较普遍，在中药材示范区大多采用。其明显标志是“公司（药厂）基地农户”。这种形式符合我国国情，是当前和今后一段时间内的主要运营形式。,以协会带动药材生产基地的模式,这是一种比较松散但切实有效的形式，其标志是“中介组织农户”。中介组织包括协会、合作社、药材贸易公司、乡镇政府等。,以市场带动药材基地发展模式,中药材产业化需要市场导向，我国大批中药材原产地，几乎无一例外地形成了这种模式。目前实施中药材项目的，均是在这种模式基础上深化、提高、发展起来的。,农场（庄园）模式,这是发达国家原料生产基地普遍采用的一种模式，其优点是工厂化管理，有利于确保产品质量高且稳定，是中药现代化的必由之路。,结论：中药材是中药产业的基础，多种产业模式的探索，对于介入该行业具有借鉴意义,中药材产业化经营,模式一,模式二,模式三,模式四,中药业分析中成药,（5）,欧洲市场,具有使用植物药的传统，拥有雄厚的资金、,开发能力和先进的生产技术设备，在国际,上很有竞争力,德国、法国,是欧洲最大的市场，占据了70%,的市场份额,英国,是欧洲第三大植物药市场,北美市场,美国,美国是世界上最大的植物药市场，预,计今后年增长 率在10%以上；美国FDA对,植物药的其审批条件有所放宽,。,加拿大,是植物药最易进入的市场，对植物,药的接受程度比较高；加拿大的用药主要是,欧洲草药，其次为中药，还有部分印第安传,统草药。,传统中药市场,中国,是中医传统理论的发源地，具备理论、,资源等优势，是中药最主要 的市场；,以华裔为中心的国家和地区,，,受我国中医理论的影响，逐步成为新的中药,产业中心和市场；传统中药产业在全球推广,方面需要克服一定的困难。,日韩市场,日本、韩国,的传统医学理论源于我国的中医,理论，他都是 汉方药的生产国，其产品结,构与我国类似，但是其生产技 术、基础研,究和质量控制、市场营销等方面都优于我国,中药市场VS天然药市场,中药业分析中成药,（6）,2002年中药产业出口情况良好，,全年出口超过6亿美元，表现较好的前三季度中，中药类产品出口总值达到4.83亿美元，比上年同期增长21.9，创1996年以来的最好水平。特别是植物提取物出口达到1.37 亿美元，同比增长68.8。从而拉动了整个中药行业的发展。,我国中药产业,在全球市场范围内,仍然非常被动，主要表现在：,出口商品的结构仍不理想,从出口数据分析，低加工、低附加值的中药材仍是我中药出口的主要品种，2002年中药材的出口占中药出口的比例大约为70%，而中成药和植物提取物的出口不足30%。,出口产品价格有下降趋势,中药材出口中存在着出口单位压价竞销现象，从中国海关总署统计年鉴中列名的30余种中药材看，价格是逐年下降的。其中部分中成药也有类似问题。,中成药出口忽视外观和剂型,出口的中成药产品通常是一流的疗效、二流的包装、三流的价格，传统中成药的剂型和包装影响着产品的出口,仍然无法进入国际医药主流市场,真正承认中医药理论体系的国家只有韩国、东南亚一些华裔为中心的国家，因此中药出口只能够以植物药、保健品等名义进入，无法进入美、日、欧的医药主流市场,竞争对手在国际市场显示出强劲势头,在国际天然药市场中，日本、韩国、德国均是我国的竞争对手。特别是日本，其企业规模以大中型企业为主，研究开发能力强，在中药现代化方面已经走在我国前面。,中药业分析中成药,（7）,博大精深的中医理论和千年的经验积累；,丰富的中药材资源；,国内现实和潜在的市场需求；,中医理论的发展和技术人才的优势；,中医产业多年发展已经形成的基础；,中药的标准规范不健全；,市场秩序有待规范；,基础研究工作落后；,知识产权保护不力；,缺乏具有国际影响力和竞争力的企业；,经济全球化和中国加入WTO；,人类生活水平提高引发的慢性疾病增多；,人们发展观、消费观、医疗保健观的变化；,现代（生命、细胞、免疫）科学的发展；,欧美逐步放开对植物药的审批、管理；,中外社会保障制度对中医药接纳不足；,贸易壁垒，包括绿色壁垒等,文化障碍，国际市场对中医的认可不足；,国外植物药的迅速发展，形成替代威胁；,竞争对手，如日韩的快速发展和战略提升；,优,势,S,劣,势,W,机,遇,O,威,胁,T,中药业分析中成药,（8）,战略选择,具体措施,立足国内市场的发展,整合现在行业资源，发掘潜在市场需求,加强技术创新，推进中药现代化,走向国际市场的步骤,确立在接受中医传统理论的市场趋于的主导地位,以保健品、食物补充剂的名义进入国际非主流医药市场,通过中药现代化的推进，进入国际主流医药市场,竞争战略,中药产业的竞争战略目标,与洋中药、国产化学药、生物制剂在国内市场占看竞争，争取形成比较优势,巩固和扩大中药在国际市场中现有的占有率，对抗植物药和日韩为主的汉方制剂,逐步摸索出击国际主流医药市场的方法，确立中药产业在国际医药市场的一席之地,市场导向,植物药分析全球市场,全球医药市场对于植物药并没有统一的定义，因此全球植物药行业的销售额也没有统一的口径，不过，根据近两年出现的相关报道，我们能够对植物药产业形成如下基本认识：,近年来，全球植物药产业发展迅速，年增长率应在10%以上，目前的市场规模大概在270亿美元左右，占世界医药销售额的6%左右；,全球植物药市场中，欧洲是最大的植物药市场，其中德国占据着欧洲市场的主要份额；,美国在在1994年以后经历了比较快的增长期，植物药产业的迅速发展使得美国成为植物药的重要市场。www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载,植物药分析市场比较,欧洲、美国植物药市场比较,欧洲,美国,传统,具有使用植物药的传统,全球最后认同植物药的国家,法律,2003年欧盟植物药法案,1994年营养补充剂健康与教育法,政策,将植物药认定为药品进行管理,植物药作为食品补充剂,技术,具有自成体系的植物药理论和技术方法,更多的仿效欧洲、特别是德国的做法,原料,1/3的植物药原料不能自给、18%的提取物不能自给,75%的原料药不能自给,公司,2000多家植物药公司，3%的资产大于2亿英镑,1000多家植物药公司，规模与欧洲公司类似,质量,实施药品管理，质量有所保证,缺乏监督和管理，无法保证质量,人才,仅德国就有2.5万名植物药医生，80%的西医可开植物药,缺乏人才，医药界存有偏见，仅2%的西医同意使用植物药,市场,常用植物药中深入研究的不足10%，具有进一步增长空间,90年代中期，市场发展迅速，形成阶段性饱和,对我国医药产业而言，从顺应现代植物药法规、市场经济效应、科技发展水平上来说，欧洲市场和美国市场都是最重要的，对于我国进入国际医药主流市场具有战略意义；,从图表的比较分析我们可以看出，欧洲的植物药市场从政策法规、技术水平、消费者心理等几个方面发展得都比较成熟；,美国植物药市场由于国内外的各方面原因，在20世纪90年代中后期经历了一个发展高峰期，但是从市场的基础层次的一些问题没有得到很好的解决，市场从2000年开始陷入低迷,保健品分析产品分析,减肥美容,补血壮身,调理肠胃,保心补脑,丰韵丹、太太口服液,东阿阿胶、血尔口服液、汇仁肾宝,昂立一号、脑白金,脑心舒、龙舒泰、晚安,保健品产品分析,中老年市场,女性市场,青少年市场,中老年,女性,青少年,其他,55%,25%,15%,5%,保健品市场需求客观存在：中国具有“药食合一”、“药补不如食补”的传统，近年来兴起回归,自然的思潮，这些都造成了人们对保健品的潜在需求；,保健品市场技术瓶颈严重：国内产品集中在一、二代，缺乏技术含量较高的第三代产品，,仅仅在补血、补钙、减肥等几个市场进行低水平重复。,产品功能,需求市场,保健品分析面临的压力,多年来保健品业不规范的市场运作，受到来自社会各方面的压力。,结论：在保健品行业没有成长为规范市场时，中国的保健品业始终是幼稚产业，目前不宜增加投入。,保健品业面临的压力,来自消费者的压力：,从盲目消费走向理性消费；,轻广告、重口碑,注重功效；,重复消费开始增多,来自政府部门的压力：,2004年取消中药保健品批准文号；,限制保健品批准范围，报批严格；,保健品生产按照GMP标准生产,来自潜在竞争者的压力：,全球20多家知名保健品厂商开始在中国建立分厂；,目前约有400种进口保健品获得了卫生部批准,近5年，国外保健品在中国市场的增长率达到12%,竞争地位分析,战略集团与移动壁垒,典型企业介绍,产业竞争地位,（1）,高,品牌知名度,低,A1 强生 辉瑞,B2,羚锐,天目,C3 小型地方企,业,A3 新兴企业,低 销售额 高,产业竞争地位,（2）,A1,顾客品牌认同,专有的技术知识,研究开发能力,合适的经济规模,营销和组织能力,B2,生产成本低,总成本低,技术先进,少量专有技术,零售商转移成本,C3,低成本生产,专有方法,零售商转移成本,本地经验,A3,制造过程的有关,知识,对品牌的忠实性,本地经验,移动壁垒,高,品牌知名度,低,B2 A1,成为国际性的医药大公司是羚锐的远景目标，要进入A1集团，难度是非常大的，差距也是非常明显的。,差距主要表现在：,羚锐品牌价值来自市场的认同还不高，规模太小；,公司在技术、研发方面的技能还比较弱；,营销和组织等企业管理能力有待提高。,低 销售额 高,产业竞争地位,（3）,典型企业介绍一,历史：,始建于1952年，生产自救和支援抗美援朝战争,产品：,“,天和”牌骨通贴膏创造了5个全国第一，自称是国内硬膏剂第一。产品以硬膏剂和软膏剂为主,荣誉：,天和药业12次荣获“广西壮族自治区经济效益先进单位”称号，广西重点工业企业。董事长谭桂发先生荣获“全国五一劳动奖状”；2002年，再度荣获“全国五一劳动奖状”,。,价值观：,天人合一；和诚善性,企业精神,：,“和人心 造福万年”,天河之歌：,在秀丽的漓江,目标：,做中国膏药大王,羚锐与天和就像“双胞胎”，战略思想，核心业务等等都很相近，一个要成为硬膏剂大王，一个要成为硬膏剂第一品牌。那么未来的竞争，羚锐凭什么来战胜“天和”？,资源和能力分析,企业的价值链,企业的人力资源,企业的资产使用,企业获取信息方式,企业内部管理,营销管理,投资管理,人力资源,三类问题比较突出,组织管理,企业文化,制度建设,内部管理诊断的内容,制度文化,行为文化,物质文化,精神文化,企业文化系统,造福人类,诚信立业,团结,进取,创新,奉献,企业理念是很优秀的，企业也是坚决贯彻执行的，但创新、进取的思想并没有深入人心，还需要建立起具体、全面的战略指导思想体系。,战略指导思想体系内容：,愿景 业务链 核心价值观,战略指导思想体系的作用：,凝聚人心,羚锐需要建立商业文化：,做开放型企业,履行对员工的承诺,企业文化,（1）,制度文化,行为文化,物质文化,精神文化,企业文化系统,合理,的制度必然会促进正确的企,业经营观念和员工价值观念的形,成；而正确的经营观念和价值观,念又会促进制度的正确,贯彻,，使,全员形成良好的行为习惯,。,羚锐的制度设计能力还有待提高，,制度的周期性效果检查基本没有,开展，制度体现的,流程设计思想,不明显,。,企业文化,（2）,相关利益者期望,对企业可能变革的期望,对企业变革可能的影响,对企业变革可能的影响,问题很少,（中层以下员工、供应商）,不可预测，但可管理,（消费者）,影响大，但可预测,（内部高管人员,）,最大的危险或机会,（政府、股东）,可预测性,高 低,低,高,权力,利益相关者定位图：权力/动力矩阵,利益相关者对战略推进的影响,战略选择与制定,战略发展方向,战略指导思想,核心竞争力,战略选择,愿景、使命、业务链、财务目标,核心竞争力,竞争战略,基本战略 资源整合,战略发展方向战略选择,（1）,S,O,核心管理团队与有技能、经验的员工队伍；,具有面向全国，区域影响更明显的羚锐品牌；,上市公司的资源平台；,所涉足的医药行业前景广阔，国家产业政策推,动医药工业的发展；,主营业务产品毛利率高，市场占有率也比较高；,以房地产业务为代表的,机会型投资可以做，但要防止,其对主业的干扰，并且要强调,退出壁垒；,要研究现有产品开发新重点,地域市场的可行性。,坚决做强主营的中成药医药事业；,继续走资本运作实现规模扩张的道路。,羚锐处于非常好的外部环境；,地方城市发展创造了商机；,新产品、新业务的引入增强了活力；,GMP强制实施，会减少很多小企业干扰；,国有资产监管体制改革有利于企业产权改革；,战略发展方向战略选择,（3）,退出,巩固,渗透,产品开发,市场开发,多元化,当前产品,新产品,当前市场,新市场,无,明星,培元/参芪,问题,金牛,硬膏,瘦狗,银杏保健品,市场增长率,市场占有率,高,低,高,低,羚锐目前无明星类产品，本部未来一至二年实现大幅赢利增长很难；,硬膏剂国内市场增长率不高，羚锐作为领导者承担创造新需求的任务，,另外羚锐应搜集GMP强制实施后膏剂可渗透市场信息并采取措施；,心血管类药品及降糖类药品市场前景好，羚锐要将该业务要发展成为,明星类产品还要加强能力；,保健品市场近两年很不规范，银杏类保健品业务的净现金需求量很大；,市场前景不好，与主导产品资源协调不高且没有正现金流的产品应退出。,战略发展方向战略选择,（5）,原材料种植,产品/工艺的研究/开发,原材料供应,运 输,制造商,竞争性产品,互补性产品,分销,配 送,营销信息,售后服务,后向一体化,水平一体化,前向一体化,中介服务,羚锐“二次创业”规划了在产业链前向一体化做分销，后向一体化做原材料种植/加工，水平一体化做宽产品范围。,朴智观点,：这些业务也应按战略、财务、操作三个层次区分，做出选择。,注：深色箭头指向目前已涉及的业务,相关多样化的选择,战略发展方向战略选择,（6）,退出,巩固,渗透,产品开发,市场开发,多元化,当前产品,新产品,当前市场,新市场,前向一体化的选择,后向一体化的选择,医药分销、配送：,作用：,一.产品销售渠道,二.获得商业利润,三.控制医药流通资源,分析：,作为渠道销售羚锐产品的目的很难实现。商业对于羚锐是全新的业务，以羚锐目前的资源和能力很难在这个行业有竞争力。OTC市场的行政许可资源价值日渐降低。,建议羚锐不将其作为核心业务。,相关多元化,羚锐相关多元的选择要基于发挥生产工厂或销售渠道的协同作用，最大利用资源。这是羚锐最现实的压力，也是更优的选择。,羚锐后向一体化选择的原则：,产品做为原材料，能为羚锐带来低,成本优势或有稳定货源的作用；,控制资源，以资源未来增值为目的；,控制的资源是十分稀缺的，能够成,为公司竞争优势。,战略发展方向战略选择,（7）,关于多元化的的讨论,多元化最知名外企,GE,多元化最知名中企,HAIER,多元化是风险最大的战略方向选择，它要求,企业有强大的业务运营系统，具有超业务层,次的核心竞争能力。,一般讲多元化经营的前提：一是企业主业在,市场占有率、技术水平、管理水平等都已经,到了非常高的水平；二是新进入的领域必有,优势所在。,以目前羚锐的资源和能力来,看，非相关多元化的风险是,非常大的。,羚锐多元化的选择：,如果要做前向一体化,（GSP）,后向一体化业务,（GAP）,业务，,建议以参股形式，达到控制资,源的目的即可。,非相关多元化业务，如房地产、,教育投资等，运用项目管理方,法，达到目的就要坚决退出。,战略指导思想愿景、目标,三年目标,五年规划,愿 景,三年目标,主营业务收入：,10亿元,EBIT：0.75亿元,愿景,成为医药领域内最富有责任感和竞争力的企业！,五年目标,进入中成药类上市公司前三名,战略指导思想业务链,（1）,中成药,植物药,时间,利润,核心业务,成长业务,未来三至五年，羚,锐致力于中成药事,业发展，中成药、,保健品的收入是公,司主要利润来源。,植物药、化学药制,剂的回报期要长一,些，是羚锐未来利,润增长点。,种子业务,化学药制剂,战略指导思想业务链,（2）,时间,投入,每一个周期推出一至二个主导产,品获取利润。,主导产品是当期赚取利润的产品，,其它产品则分摊固定成本，带来,稳定的现金流。,用三层业务链思想指导产品战略,骨性关节炎类硬膏剂,心脑血管类产品,心脑血管类产品,05年,06年,04年,未来一年内对公司有主要财务贡献的产品,未来二到三年内可能是对公司有主要财务贡献的产品,朴智建议未,来二至三年,主导产品,核心竞争力,组织整体的运营能力,组织创新能力,管理团队的能力,说明：,管理层从管理几十人到现在管理近千,人乃至将来几千人，管理的层级变多，,幅度变宽，就会对管理层的能力提出,越来越高的要求，,不断提高管理层的,能力既是公司发展需要,，而且这也是,形成公司核心竞争力的来源之一。,有了好的战略发展规划，对实现战略,规划的能力的要求也相应提高，,构建,和管理高效的运营管理系统,并由此显,现的 竞争优势是公司未来的核心竞,争能力来源之二。,羚锐的发展需要创新，需要在技术、,生产、营销等各方面平衡发展，羚锐,由小到大，由弱到强的过程需要组织,不断学习，增强创新能力,，这是公司,未来的核心竞争力来源之三。,如何打造百年老店，如何基业长青？,竞争战略基本战略,混合,差异化,(a)无溢价,(b)有溢价,集中的差别化,价格,低价/低附加值,低价格,附加值,可能导致失败的战略,高,低,低,高,羚锐的基本战略,差异化战略对羚锐提出能力挑战：,如何实现产品的独特性或对产品进行改进；,通过提高营销能力，说明产品或服务怎样比竞争对手更能满足客户的需求；,如何保持更新差异化，保持战略适应性；,选择和制定价值战略，要清楚客户和客户的需求，掌握客户认为什么是有价值的。,竞争战略价值战略,（1）,客户群1,客户群2,客户群3,技术、产品、服务、渠道,客户群,价值定位,产品和服务,骨质增生患者,收入较高对价格不敏感的人群,骨质增生一贴灵，通过OTC市场销售，通过互联网、产品手册、为医生和患者提供培训等方式。,例,知己知彼，羚锐凭什么比竞争对手强？,竞争战略价值战略,（2）,谁是羚锐的客户?,医院,药店(终端),消费者,商业利益,疗效/功能,商业利益,附加值/价格,开发大客户与开发小客户所花费资源代价的区别有多大？或者说是哪些客户为羚锐创造更大的价值？（二八原则）,如何提高和保持客户的忠诚度？,关注点,价值战略主张,难点一：,如何将羚锐的价值链与客户的价值体系联系起来。,产品质量、品牌形象、服务特色、研发能力是羚锐价值战略的基础。提高,营销能力，实施品牌战略,是实现价值主张的关键。,难点二：,在产品内质区别不大的情况下，羚锐如何有别于竞争对手，吸引最有价值的客户。,竞争战略中成药,目前中药企业所面临的共性问题：,产品创新少，科技含量低；,剂型落后，产品所含成分不清楚；,管理落后，药品质量没有大的飞跃，达不到发达国家产品的质量要求，无法参与国际间的医药竞争；,中药价格普遍偏低；,除同仁堂等少数几家企业外，其他企业在国际市场上几乎没有知名度。,中药产业化生产基地,达到控制原,材料资源目的,原材料加工,参股 联盟 控股,原材料/销售,中成药/植物提取物/植物药,加工,中成药的研发策略：,继续强化与科研院所合作，做研发成果的产业化。,GAP可成为,公司竞争优势,成功标准,竞争战略化学药制剂,化学药制剂发展战略,购买技术,与科研机构或,优势企业合作,利用国有企业改,制的机会，收购,或兼并具有一定,优势的国内化学,药制剂企业,最佳途径,自主开发,最不可取,资源整合建议,市场进入与资源整合建议,择机退出,关闭工厂,集中资源,资源整合建议关闭工厂,关闭没有,关闭没有前景，又,无财务价值的工厂,商城制药,其现在已经给羚锐带来财务,损害，应立即着手结束合资,羚锐生物,关闭公司目前不宜涉足的业务,概念上的意义没有给羚锐带,来价值，其生产可转到新县,分公司,羚锐保健品,关闭有前景，但完全可由,两个生产基地满足生产需,要的工厂,将其纳入到总部来管理，成,立保健品业务部，生产纳入,信阳分公司,资源整合建议择机退出,退出时机,可用资源剩余,100%,0,房地产,教育投资,信合股权,对于利用政府、社会资源等进行的非战略性投资行为，不要让其占用过多资源，干扰主营业务发展，在达到预期的投资目的时坚决退出。,资源整合建议集中资源,合资控股,投资新建,收购兼并,整合资源难易度,市场进入难易度,难,易,难,投资新建,要求对所进入行业有足够的经验和能力,收购兼并,要求有较强的,管理能力,合资控股,对合作方的选择和评估要谨慎,根据羚锐目前实际情况，建议羚锐采用合资控股或收购兼并的方式进入新业务领域。,集中资源使用的建议：,论证控股武汉健民股权的可行性，并制定投资计划。,制定合资合作的招商计划。,制定其它投资规划。,已有的资源不再重复建设，如渠 道，生产基地等。,战略实施框架,战略举措,组织机构,人力资源,企业文化,实施工具,平衡计分卡,全面预算制度,战略举措组织机构改革,组织机构改革,变革方向,相关举措,1、清晰职责，理顺关系，完善架构；,2、提高组织协调性，加强资源共享性；,3、完善战略管理职能；,4、规范投资管理职能；,建议总部成立保健品、生物制药以事业部形式存在，以整合资源、加强协作；,规划投资公司定位，密切与总部关系，加强投资指导；,成立发展计划部，行使公司战略、计划和对子公司战略管理职能；,完善职能部门职责，加强总部质量管理、企业文化、生产协调等职能；,战略举措组织机构改革,羚锐集团,羚锐制药股份有限公司,子公司1,子公司2,子公司3,其他直属子公司,示意图,集团,架构,建议在羚羊山改制成功以后，以其为母体成立羚锐集团，羚锐股份作为羚锐集团的控股子公司；,同时可以成立羚锐投资公司，直属羚锐集团管理，旗下控股或参股其他子公司；,战略举措人力资源改革,（1）,人力资源改革,根据公司战略制定人力资源规划；,进行岗位评价，重新设计薪酬，保证薪酬的内部公平性和外部竞争性；,完善招聘及用人机制，建立竞争上岗制度；,建立以战略目标为导向的绩效管理体系，突出业绩导向的绩效考核；,羚锐发展需要人才，还要有激励、约束机制做保障，这是羚锐的当务之急、重中之重。,战略举措企业文化建设,企业文化建设,回顾历史，挖掘羚锐公司创业者的成功因子；,根据公司愿景、战略目标，梳理并确定支撑公司长远发展的理念系统；,在理念系统基础上，建立四层体系架构的羚锐公司