蓝海战略经销商大会版本.ppt

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x12=18000,元,征途如何让人花钱,材料装备凑齐了还不够，征途在装备上设置了繁琐的升级系统。装备每升一级就多一颗星，升到,12,颗星，全部星星就变成,1,颗太阳。再从一颗太阳升到,14,颗太阳，每升一级就是一大笔人民币。,如果中间升级失败，还得重新改造,一套,9,等装备价格将高达百万元,征途里，装备的价格与杀伤力成正比，级别不重要,160,级玩家打不过有好装备的,100,级玩家,您买,MP3,是为了什么,蓝海战略的最佳范例,从,2001,年十一月份起，苹果销售,iPod,已经将近六年，推出的新型,iPod,超过了十款，,iPod,是美国历史上最畅销的音乐播放器。,其中推出了六代,iPod,，二代,iPod mini,，三代,iPod nano,和三代,iPod shuffle,。基于硬盘的,iPod,储存容量不断增长，从最初型号的,5GB,目前已经提高到,160GB,。尺寸已经减小到比火柴盒还小，可以夹在上衣的翻领上。,苹果,iPod,的成功与其,iTunes,数字音乐商店全球销售相吻合，此音乐软件提供了收听数字音乐的途径，让音乐爱好者购买和下载合法的在线音乐。在最新的统计中，,iTunes,音乐商店中与体育相关的歌曲超过了五百万首，,350,种电视节目和,400,百部电影。,iPod的成功模式,这个世界已经习惯了随着苹果的冲击波前进，但是却很少有人知道苹果冲击波的威力,iPod,不仅仅是,iPod,，而是：,iPod,=,iPod,播放器,+,版权保护技术,+,iTunes,音乐店,苹果不是赢在提供了一个音乐播放器，而是提供了一个商业模式。,苹果把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商、零售商整合在一起，形成一个排他性联盟,iPod,销售超过一亿台，,iTunes,也成为了全美国音乐产品零售商，仅次于沃尔玛与百思买,iPod+iTunes只有老美受益？,2005,年,10,月,25,日，,iTune,首次推出华语音乐下载，香香、杨臣刚的三首单曲,猪之歌,、,老鼠爱大米,、,妹儿爱我,和刘嘉亮的,你到底爱谁,冲进了,iTunes,全球音乐,(World music),类排行榜前十位。按四首歌曲已经有,15,万次下载量计算，半个月时间内，带给所属的飞乐唱片公司约,7.5,万美元的收益,实际的下载量还要多于,15,万这个数字。,iTunes,上出现的第一批华语唱片下载，在“苹果,iTunes”,产业链中，每首歌曲下载收费,99,美分，下载的收入将有三分之一归苹果公司，有,4%,收入作为税收上缴给美国政府，中介,ECD,公司拿到收入的,7.5%,左右，而美国本土代理商果园,(The Orchard),有超过,10%,以上的分成，像飞乐这样的内地的唱片公司将获得,50%,的收入。,老鼠爱大米,在内地有,1,亿次的下载量，所以,iTunes,把其作为重点曲目推介，,iTunes,还将很快在自己的全球音乐,(World music),类中开辟出单独的“中国音乐专栏”。,iPod,iPod的供应链,以零售价,299,美元的,30G,iPod,为例，,iPod,的真正的价值不在于内含的零件，更不在于把零件组装起来的整机，而是集中在,iPod,的构思与设计。苹果的聪明在于如何把普通的,451,个零件，组装成一台高价的产品。,苹果不制造,iPod,，苹果创造,iPod,。,299,=,80,+,75,+,13,+,73,+,4,+,54,总价,经销商,苹果,美国零组件制造商,东芝硬盘,不明,？,4,元,-,组装生产、库存、厂房租金、运输、水电、工资每一款,iPod,成品到美国，却要记录中国出口额,150,美元，这也是中美贸易顺差的最大原因之一,Nokia开始直追,在大家对,iPod,的成功模式垂涎欲滴的时候，,Nokia,开始有动作了。,Nokia,准备在北欧、新加坡、广州等地，开始一个名为“,OVI,”的秘密行动,.,蓝海战略,红海,vs.,蓝海,红海代表现今存在的所有产业，就是我们,已知的市场空间,蓝海代表当今还不存在的产业，就是我们,未知的市场空间,大多数蓝海都是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的,蓝海是一种战略行动，是一种寻求突破的途径，而,不是一劳永逸地占领某个永久制高点,，蓝海最终会变成红海,业界现况与趋势,科技加速发展，提高了生产率,-,产品与服务呈现未有的纷繁多样,产品与服务加速货品化（,commoditization,），价格战越演越烈，利润率不断下降,以至于大部分企业都陷入红海之中不断地挣扎,蓝海战略的基石,价值创新,身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手,蓝海的开创者,根本不以竞争对手为标杆,，而是采取一套完全不同的一套战略逻辑，也就是,创新价值,只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有创新的价值,同时追求“差异化”与“低成本”,创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都适当地协调一体的情况下才能实现,创新的种类,苹果,iPod,华硕,否则，对营销方式创新也可以,有条件，对产品、技术做创新,对创新与顾客关注度的分类,高,低,高,互动,亦步亦趋,低,构建,孤立,对创新,关注程度,对顾客,关注度,Marketing Management in the 21 Century,（软件定制，波音公司邀请,8,个客户到,777,设计队伍）,（丰田汽车听从顾客意见制造豪华汽车，马自达,M5,汽车的设计）,（索尼制造随身听，,Beta,录像带）,（,）,近年来LG的成绩,1958,年成立的,LG,电子，是韩国电子工业先驱，生产出韩国第一台收音机、电视机、洗衣机和空调,2005,年，,LG,全球销售收入达到,178,亿美光存储设备、家庭影院系统、,CDMA,手机、家用空调和,DVD,播放机个占据了全球市场份额的,29%,、,16%,、,20.9%,、,17.4%,和,10%,，成为这五类产品的全球老大,等离子面板、等离子彩电业分别占,27%,、,15%,，全球十场占有率第二,LG,一直都是用“战略性亏损”策略，以“低价”抢占市场占有率，牺牲利润率来争取出货量,2007,年,8,月创富志杂志,LG的利润率,根据,2005,年报，,LG,多项产品市场占有率是世界第一，但是营运利润却较,2004,年下降，“数字媒体”从,4.58%,到,4.34%,，“数字通讯”从,6.72%,到,4.81%,，“数位显示”从,1.79%,到,-1.73%,，“数字家电”则微幅上扬，由,7.22%,到,8.08%,其实，,LG,从,2002,年开始利润率就连年下降：,2002,，,5.5%,2003,，,5.3%,2004,，,5.1%,2005,，,3.8%,决心走入蓝海,LG,不得不调整其战略从“技术性的低价策略以占领市场”到“战略性地提高品牌形象”,2006,年,LG,全球执行长金双秀向全球宣布，“低价、标准化、大众化商品”已无法满足消费者，,LG,决心去找寻“竞争为存在的市场”，创造高利润,LG的蓝海战略,巧克力,爱看电视机：,Time shift,豪门对开冰箱,:360,度立体循环系统,气质蒸汽洗衣机,韩国画家何相林盛唐纹,LG蓝海失败,巧克力在韩国上市,3,个月，共售出,30,万台，在美国推出,2,个月，销量就突破,90,万台。在全球范围内，巧克力上市,17,个月，销售量就突破,1000,万部大关,然而，,LG,电子,2006,财年的业绩，却让人大跌眼镜：,LG,手机部门的营运利润率居然只有,1.3%,，与,2005,年相比下降了,72%,。,为什么？巧克力的灵光闪现，没能拯救,LG,的手机部门？,LG蓝海失败的原因,LG,在成本上不比诺基亚、摩托罗拉规模，自然也不会比其更具竞争优势,2007,年到,6,月，诺基亚又,64,款,GSM,手机，摩托罗拉也展示了,70,款，均涵盖了高中低阶层,LG,则只有,16,款，除巧克力走高端，其他全走低端,根据,LG,过去三年的财务数据显示，其手机部门的生产、销售与管理成本，占总销售额的比重连年上升，从,2004,年的,94%,上升到,2006,年的,99%,说明了成本控制出了问题，以及违反蓝海战略的,成本下降,初衷,小小的迷思,次系统的创新对企业整体战略不造成影响,？,？,？,红海战略,vs.,蓝海战略,红海战略,蓝海战略,竞争于,已有,市场空间,开创,无人争抢,的市场空间,打败,竞争对手,甩脱,竞争,开发现有,需求,创造与获取,新需求,在价值与成本之间权衡,打破,价值与成本之间的权衡取舍,按,差异化,或,低成本,的战略选择协调公司活动的全套系统,为,同时,追求,差异化,与,低成本,协调公司活动的全套系统,创新价值依据观点,市场界限及产业结构并不是固定不变的，是可以为企业个体的行动与信仰所重新创造,他择（,alternatives,）与替代（,substitutes,）,分析工具,剔除,增加,减少,创造,战略布局图,四步动作框架,“剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,Step1,Step2,Step3,战略布局图,是,诊断框架,，也是,分析框架,，用以建立强有力的蓝海策略,横轴,是,产业竞争与投资所注重的各项元素,纵轴,是,消费者心目中价值的高或低,是企业的战略轮廓，也可称之为,价值曲线,价值曲线,（,value curve,）,是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争个元素上表现的强与弱势,战略布局图（葡萄酒业）,四步动作框架,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,黄尾案例,剔除,酿酒工艺术语与荣誉奖项,陈酿质量,高投入的市场营销,增加,高于经济型葡萄酒的价格,零售商店的参与程度,减少,酒品的复杂口感,酒的种类,葡萄酒的名声,创造,易饮,易选,有趣与冒险,黄尾的战略布局图,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格的好处,促使企业,同时,追求,差异化,及,低成本,提醒企业不要只顾增加与创造两方面而抬高了成本结构,易于理解,填妥表格必须严格考虑产业中每一个竞争元素,良好的蓝海战略的三个特点,重点突出,另辟蹊径,主题令人信服,是否可以包含一个强而有力的主题句？,“飞机的速度，驾车旅行的价格,无论何时你都会需要它”,西南航空,西南航空的战略布局图,携程旅行网,随着经济的发展，中国开始逐步进入小康社会，从,2002,年开始，生产总值每年以,1,万亿人民币水平增长，一些沿海经济发达城市人均,GDP,超过了,3000,美元。经济的发达奠定了国内旅游市场的基础，为大众旅游的到来拉开序幕,携程旅行网创立于,1999,年，总部设在中国上海，目前共有,1500,万会员，定位于向会员提供全套旅行服务产品，包括了酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯，其运作模式曾被称为是互联网和传统旅游无缝结合的典范。,携程旅行网于,2003,年,12,月在美国纳斯达克成功上市，上市当日创纳市,3,年来开盘当日涨幅最高记录。,携程网的战略布局图,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,携程案例,剔除,繁琐的业务手续,增加,业务的信息化程度,旅游资讯社群,特惠商户,减少,业务处理时间,业务处理人数,创造,网上预订服务,网上付费（现金,/,信用卡）,如家连锁店,根据美国酒店业协会调查统计，营业收入排在全美零售业第三的经济型酒店达,5.29,万家，占酒店市场份额,70%,。根据相关资料介绍，国内经济型品牌酒店的比例尚不足,10%,如家连锁店,类别,五星,四星,三星,如家,平均房价,746,395,234,185,RevPAR,497,278,155,175,入住率,66.6%,70.4%,66.2%,95%,年份,项目,2002,2003,2004,2005,酒店数（个）,5,12,35,70,客房数（间）,487,1403,4072,8400,销售额（万元）,2000,5000,12000,25000,员工数（人）,173,503,1084,2960,2005,年中国饭店业务统计：,2004,财政年度,如家连锁酒店的战略布局图,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,如家案例,剔除,购物,康乐设施,会议会晤场所,增加,住宿质量,舒适性（宜人的家居）,时尚潮流,方便性（坐落地点）,减少,价格,餐饮,大型停车场等过量服务,创造,家的氛围,连锁会员服务,订房方便性,谭木匠,谭木匠由总经理谭传华创办，成立之初主要生产民间传统的木制梳子。具有典型的中国传统文化韵味，古朴典雅、用料精细、做工考究。,做梳子不仅仅是做一个产品，同时也是做一种文化，一种品味，只有这样，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。,谭木匠的梳子，最便宜的,18,元，最贵的超过,900,元。,30,万元贷款起家，在,13,年时间里打造出资产过亿的公司。,谭木匠的战略布局图,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,谭木匠案例,剔除,批发、超市、便利店、商场的分销成本,媒体广告,增加,环保概念,健康（牛角梳）,客户价值提升（详细解释产品，按照客户属性介绍）,减少,传统渠道亏欠的风险（加快货款回收）,创造,复杂的制造工艺,加盟连锁店,舒适的选购环境,蓝海战略适用于个人竞争,？,芙蓉姐姐战略布局图,“,剔除,-,减少,-,增加,-,创造”坐标格,芙蓉姐姐案例,剔除,漂亮,人脉资源,专业技能,增加,心理承受能力,执着,网络炒做,减少,包装资金,创造,将自恋演绎到极至,迎合观众审丑心理,蓝海成功案例（一）,类型,成长型公司,公司名,如家,红海,酒店业原来拼硬件设施，拼大公司大机构客户，深受红海之苦,蓝海,针对中小企业及自费旅游者，舒适卫生，不讲豪华，开辟经济型连锁酒店蓝海,路线选择,将一般楼房改为温馨便捷的客房，打造全国连锁品牌，国外上市并快速扩张，建设,IT,系统和平衡记分卡管理，专注人才培训,成功,登陆纳斯达克，成为中国最大经济型酒店连锁集团,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（二）,类型,成长型公司,公司名,分众,红海,传统电视广告制作昂贵，高端受众竞争激烈，传统户外广告模式陈旧，市场分散,蓝海,开创、合并商务楼宇液晶联播网，独揽楼宇广告发布权,路线选择,单纯播放广告，统一垄断楼宇广告市场，打造全国联播网，打造生活全媒体群,成功,登陆纳斯达克，目前市值超过,40,亿美元,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（三）,类型,成长型公司,公司名,好易通（深圳）,红海,对讲机长期处于模拟式状态，缺乏更新，国际品牌垄断竞争,蓝海,研发开创集体式数字对讲机,路线选择,摆脱对模拟式技术依赖，数字式操作类似手机大部分功能，使用方便,成功,年合同销售额占据全国市场,35%,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（四）,类型,转型公司,公司名,金蝶,（深圳）,红海,ERP,因封闭性难以使用，整个产业客户减少,蓝海,研发和推出,BOS,平台，实现,ERP,在,BOS,上,DIY,，推动简易使用,路线选择,消除,ERP,的封闭性，创造出,BOS,平台。减少,ERP,的不融性，降低产业风险,成功,解决产业弊病，并得到价值创新,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（五）,类型,转型公司,公司名,奇瑞（安徽）,红海,火热的国产汽车市场，小型汽车缺乏竞争力,蓝海,依靠自身技术和国际经验推出,QQ,，打破汽车身份诉求,路线选择,推出平民汽车，符合国内消费诉求，保有技术、产权、市场占有率,成功,小型汽车销量第一,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（六）,类型,转型公司,公司名,康佳,（深圳）,红海,国产手机陷入资金断裂、销量急剧下滑的困境,蓝海,高投入自主开发本土化,3G,手机核心技术,路线选择,从芯片级做起，研发中国第一代,3G,手机，开创“影像战略”,成功,手机业务增长,3%,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（七）,类型,跟风公司,公司名,岩浆数码（上海）,红海,手机游戏运营商、终端提供商、,SP,等都力图处于有利地位,蓝海,由短信增值业务全面转型做手机游戏,路线选择,定位发行商兼开发商职能，,200,款自主产权游戏，代理移动梦网百宝箱，与知名分销商建立伙伴关系，引入华友世纪,410,万资金进入,成功,市场占有率超过,10%,，服务两大移动运营商和,3,亿手机用户,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（八）,类型,跟风公司,公司名,联众（北京）,红海,研发网络游戏竞争激烈，联众长期处于供应商阶段，缺乏主导地位,蓝海,转型为大型网络的运营商是联众的最终梦想,路线选择,放弃小型游戏，发展大型游戏，与韩国,NHN,合作降低研发成本，获韩日两地客户资源及几十款休闲游戏,3,年迈非使用权，全面开放休闲游戏平台，将全部在线广告外包给北京创世,成功,有待后续考察,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海成功案例（九）,类型,跟风公司,公司名,郎科数码（深圳）,红海,MP3,市场逐渐饱和，苹果占最大份额，低廉国产,MP3,赔率与日俱增,蓝海,郎科也发现把,MP3,转向车载的蓝海，并根据自由资源转型,路线选择,停产,MP3,，研发推出通用性、娱乐性、时尚性等功能集成的车载,MP3,成功,被誉为“史上最富亲和力的车载,MP3,”,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海的失败例子,10,年前，盖茨就在深圳宣称将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑市场终将进入价格战，而决定转向专注,HDTV,和机顶盒。,但高画质电视仅仅适合客厅面积,25,平方米以上的家庭，需求者也是少数，而机顶盒,2006,年全球出货量也不过,2000,多万台，不足市场预期的,1/10,。短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。,失败,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海败局八步分析框架,败局原因,企业错误路线表现,市场边界错误,没有剔除、减少高成本行业因素,增加因素消费者不需要,没创造出消费者最关心的价值,规模预测错误,蓝海宽度不够或不存在,没有借助人口统计、经济统计、市场调研机构专业分析,不符合国家政策，或侵犯垄断集团利益,国家政策空白、禁止或模糊，或被垄断集团操纵国际政策打压,企业自身资源无法支撑战略,主要是资金、人才、技术与管理的缺乏,企业内部有严重政治矛盾,转型蓝海时有来自企业内部团体的反对,企业组织内部人之不足,转型蓝海时高管动力不足，员工认知不足,蓝海进入门槛太低,后来者疯狂跟风破坏蓝海进程,蓝海跨越不能有效持续,没有及时通过商业模式创新和管理、品牌提升来实现持续跨越,2006,年,4,月，,LG,全球,CEO,金双秀捧“巧克力”,代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售,100,万部的豪言,2000,万美元的推广费却换来区区,25,万部的销量，未达到蓝海目标,2006,年第一季度,LG,收集部门亏损,300,万美元,受到手机与平板电视业务的拖累，,LG,第三季度净亏损,1000,万美元,慈铭医院,2002,年加入中国市场最初一直亏损,国外体检业已经非常成熟，而国内却方兴未艾,土家烧饼,葡式蛋挞,2006,年,11,月，,My-see,的高燃被投资者撤资出局,大旗网马晓霖离开总裁职位,均是国际风投纷纷撤资,Web 2.0,领域的寒潮缩影,Web 1.0,巨头们利用资金与市场优势围剿，则是,Web 2.0,遭遇寒流的外部原因,光友粉丝率先推出红薯无明矾方便粉丝，但其创始人现代企业经营理念，被白家粉丝迅速超越。,光友花了大把钞票与之诉讼，却帮助对方扩大影响力。,最后官司胜诉，对方赔偿,30,万元，但被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的,3,倍,江苏燕舞集团是国内最早开发出,DVD,播放器的公司。确因当时企业管理者理念落后，认为录像机、,VCD,刚流行，不用急者领先市场，把产品暂时封存起来，结果却变成被淘汰者。,蓝海失败案例（一）,类型,成长型公司,公司名,MITS,（美国）,红海,大型商用电脑市场逐渐成熟，竞争激烈,蓝海,开创个人电脑市场，开发相关应用硬软件,错误路线,不能有效扩充产品、技术，与盖茨等关系紧张，诉讼输掉,BASIC,语言,失败,1977,年罗伯茨卖掉公司，,80,年代再创业失败，最终成为小镇医生,爱德华,罗伯茨于,1974,年推出最早基于英特尔微处理器的个人电脑,Altair 8800,蓝海失败案例（二）,类型,成长型公司,公司名,土掉渣烧饼,红海,小吃品种混乱，卫生堪忧，缺乏品牌,蓝海,乡土特色小吃，价格便宜，制作简便,错误路线,加盟连锁扩张过度，门槛太低，无技术秘方,失败,假冒产品层出不穷，品牌价值消失，大批倒闭,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（三）,类型,成长型公司,公司名,光友粉丝（四川）,红海,方便面品种繁多，竞争激烈，健康品质有疑义,蓝海,2000,年发明红薯无明矾粉丝，食用健康,错误路线,缺乏现代管理理念，市场扩展放缓；与白家长期诉讼，却为对手扩大影响,失败,胜诉只得,30,万元赔偿，无力关注生产创新，落后对手,3,倍市场份额,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（四）,类型,转型公司,公司名,LG,手机（韩国）,红海,中低端市场竞争激烈，不敌摩托罗拉、诺基亚等巨头,蓝海,以“巧克力”为代表的高端时尚手机，在韩国取得巨大成功,错误路线,华而不实，性价比低，缺乏市场特异性把握，无业务模式创新，相关协作滞后,失败,“中国销售,100,万台”豪言未实现，手机业务持续亏损,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（五）,类型,转型公司,公司名,宏基（台湾）,红海,个人电脑市场持续竞争激烈,蓝海,向网络服务转型，投资,ACERMALL,、元基、太基等，大举进入网通股,错误路线,市场空间未形成，投资已烧干。对蓝海失败心有余悸，拒绝再当先驱,失败,施振荣黯然退场，新董事长王振堂说“以后等产品快成熟会大量投入”,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（六）,类型,转型公司,公司名,燕舞（江苏）,红海,视听音响市场竞争激烈，国产领头地位渐失,蓝海,率先发明,DVD,，最先进的视听设备,错误路线,国企性质，产品更新缓慢，长期只产收录音机，高管理念落后，认为,DVD,市场契机遥远，暂时搁置,失败,1996,年燕舞集团停产，两年后倒闭，,2006,年集团,60,亩土地及建筑整体挂牌出售,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（七）,类型,跟风公司,公司名,My-see,、大旗网,红海,Web 1.0,模式下网站已经成为相对红海，巨头众多,蓝海,跟随,Web 2.0,潮流，开创新应用“微内容”模式,错误路线,引进风险投资，大笔烧钱却未实现盈利。模式创新有限，,Web 1.0,巨头利用资金市场优势压制,失败,My-see,创始人高燃被投资人清除，大旗网马晓霖离开，相对风险投资撤资,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（八）,类型,跟风公司,公司名,广威（台湾）,红海,逼近本电脑品牌众多，利润微薄,蓝海,跟随“维纳斯计划”机顶盒潮流，高清晰电视需求初现,错误路线,对高清晰电视、机顶盒市场预期过高，市场未蓝已红,失败,高清晰电视需求量相对狭窄，机顶盒项目未能启动,参考资料来源：经理人总,154,期,蓝海失败案例（九）,类型,跟风公司,公司名,东方互通,红海,传统游戏过时，国内网络游戏自主研发较为落后,蓝海,跟随网络游戏风潮，从韩国引进时尚游戏,A3,、千年等,错误路线,半成品韩国游戏早产引进，技术跟进慢，韩国方面不提供修补调整,失败,“甩客”倒闭，被中国联通关闭传输通道,参考资料来源：经理人总,154,期,总 结,蓝海战略是一个动态的过程,价值曲线与竞争对手重合,在一般情形下,实现持续盈利模式,怎,么办,企业如何持续经营,优秀的业绩,优秀的业绩,知识,技能,经验,建立企业所需的自主能力,制度,/,政策,作业指导,/,行为,准则,权责,/,流程,公司治理模式,企业使命,/,愿景,价值崇尚,交往模式,组织语言,思维模式,社会角色,/,自我形象,个人特质,/,性格特质,动力,/,动机,/,价值观,谢谢,