领导力与团队建设资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导力与团队建设资料,领导力与团队建设资料领导力与团队建设资料2一、如何构建团队,二、如何领导团队主要内容：,1,2,一、如何构建团队,二、如何领导团队,主要内容：,2,3,1.,不同的个体,角色互补,团队结构：“互补”而不是“同质”,如何评价,团队成员的绩效,？,“角色决定位子”还是“位子决定角色”？,贝尔宾团队角色理论,3,4,2.,共同的愿景,志同道合,团队凝聚力的来源,第一层次：权力、利益,第二层次：情感、价值,第三层次：事业、愿景,4,5,我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走到一起来了。,毛泽东（,1944,）,无产阶级只有解放全人类才能最后解放自己。,人民日报（,1967,）,微软公司的愿景：,“每家每户的每张桌面上都有一台个人电脑。,”,（,1975-95,）,“信息在你指尖”（,1995-2000,）,“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（,2000-,现在）,5,6,3.,相互的协作,分担责任，分享经验,“领导替代”现象的出现,“专业化”取代“等级制”,“非正式权力”取代“正式权力”,分工和协作相结合,6,7,一、如何构建团队,二、如何领导团队,主要内容：,7,8,1.,合理授权,从,“,零和游戏,”,到,“,双赢游戏,”,的转变,领导者,掌舵者而不是划桨者,开发者而不是实干者,被领导者,增长才干,增强责任,感受激励,8,9,M=f,（,LFS,）,M,：合理的授权,L,：领导者,F,：被领导者,S,：环境,权变的授权方法与艺术,1.,合理授权,9,10,2.,和谐沟通,成功领导者如何沟通,？,中国人什么时候不擅于沟通了,？,如何打造和谐的沟通,？,沟通练习,10,11,需求,动机,行为,目标,激励模型,3.,有效激励,11,12,激励因素,待遇留人,物质激励,事业留人,工作激励,感情留人,精神激励,环境留人,文化激励,使命感,价值观,一致性规则,职位,工作价值,授权,成就感,工资,奖金,福利,安全感,表扬,情感管理,认同,沟通,同行竞争,12,13,如何领导团队,合理授权,和谐沟通,有效激励,如何构建团队,不同的个体,共同的愿景,相互的协作,小结：,13,14,谢 谢！,Thank You,14,15,团队成员的绩效,15,16,小王在单位从事会计工作，为人很好，同事都喜欢找他，让他出主意、想办法，他也乐于助人。但他工作中存在着粗心马虎的现象，作为会计人员，年底在审计过程中发现有两笔账目出现一些纰漏就是因为他的粗心造成的。,老张在学校里是业务能手，课讲得好，科研也很出色。但就是为人比较傲。别人向他请教时，他要么借口忙予以推脱，要么表现得很不耐烦。,管理系的实力是学校公认的，老师个个精兵强将，每个人的业务都很出色，但就是内部人际关系的氛围比较糟糕。在外人看来，内部不团结，相互间勾心斗角。所以年底考核各部门互评，管理系名列倒数第一。管理系主任有意见，向向校长反映，校长也很为难。,分析几个小事例：,16,17,贝尔宾的团队角色理论,17,18,注：甚高：不自觉地下意识地扮演该角色,高：当群体缺乏该角色时，你会自动替补该角色,平均：你具有这方面的潜质,低：你不具备这方面的潜质或你不能扮演这一角色,团队角色自我认知测试认定标准,注：甚高：不自觉地下意识地扮演该角色,高：当群体缺乏该角色时，你会自动替补该角色,平均：你具有这方面的潜质,低：你不具备这方面的潜质或你不能扮演这一角色,18,19,这张照片说明了什么？,19,20,有网民回答：,1.,说明这个国家很没有君臣之道，居然让总统蹲到角落了,2.,说明这个国家很落后，国家领导人的笔记本电脑最少都,3,年以上了,3.,说明这个国家很穷，国家领导人的桌子上居然不是茅台，而是白开水，还不是瓶装的，只是一次性的烂纸杯子,4.,说明这个国家房价很高，国家元首开会的地方居然没有厕所大,5.,说明这些员工需要学习孔孟思想，居然没有对自己的元首形成簇拥状，这让一个国家蒙羞，让名誉扫地,6.,穿军装那个该下台了，因为他坐了总统的太师椅,7.,说明这个国家基础建设很差，国家总统办公的地方，墙居然很脏,8.,希拉里可以退位了，作为一名女性，居然没有向领导抛媚眼，而是专心的听报告，还离的很远,20,21,示例：某人事处责任分配矩阵（,RAM,）,21,22,韦尔奇的授权法,丙,乙,丁,甲,德,才,有德有才，信而用之,有德少才，帮而用之,有才少德，防而用之,少德少才，弃而用之,22,23,关系行为,23,24,示例：有效的人岗配置,50,30,15,丙,40,60,70,乙,95,75,80,甲,C,B,A,工作,人员,24,25,人尽其才,从人员能力出发,示例：有效的人岗配置,30,15,丙,40,60,乙,75,80,甲,C,B,A,工作,人员,70,95,50,25,26,事竞其成,从工作需要出发,示例：有效的人岗配置,C,50,30,15,丙,40,60,70,乙,75,80,甲,B,A,工作,人员,95,75,80,26,27,人事相宜,从团队效率出发,40,50,75,资格分,30,15,丙,40,70,乙,95,75,甲,C,B,A,工作,人员,80,60,50,示例：有效的人岗配置,27,28,（,1,）他们大部分时间用于与人交往,（,2,）他们交往的人不仅有自己的老板、直接下属人员，也包括许多其他人,（,3,）谈话话题范围宽广,（,4,）交谈中，他们都提出了许许多多的问题,（,5,）交谈中，他们很少做出任何,重大,决定,（,6,）这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情,（,7,）邂逅谈话这一类型事例数量较大,（,8,）在这些交谈中，他们从不做出任何传统意义上的,命令,或,指示,（,9,）他们总是希望通过交谈影响谈话对象,（,10,）他们在与别人交谈的时间上，他们经常以,反应型,方式进行,（,11,）他们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中,（,12,）他们工作时间均较长,结论,（,1,）在工作中，领导者在沟通方面将会花费大量的时间,（,2,）在沟通中，领导者非正式沟通用得更多,成功领导者的沟通,28,29,派瑞的管理能力评价,38,分,64,分,48,分,41,分,中国人什么时候不擅于沟通了？,行政能力,时间管理与排序,目标与标准设定,计划与安排工作,沟通能力,倾听与组织信息,给予明确的信息,获得正确的信息,领导能力,训练教导与授权,评估部属与绩效,行为规范与咨询,认知能力,问题确认与解决,决策与风险衡量,清晰思考与分析问题,29,30,贝恩：,PAC,理论,打造和谐沟通模式,30,31,昨,天,9,点过后,某珠宝店,里有一位,商人,正在收拾店面,一位客人,出现并要求鉴赏货品,店主,打开玻璃橱窗,橱窗内,的,东西,被人抓起,忽然有,个,男人,迅速,跑出店外,突然,间警铃,大,响，,保安人,员,迅速,赶,至,现场。,请看一段文字描述,31,32,判断问题：以下问题您认为是事实者请打,1.,店主正在收拾店面,时,有一,个男人,出,现,。,2.,那,个,男人是,强盗。,3.,此事件,发生于,昨晚九,点过后,。,4.,打开橱窗,的男人是店主。,5.,强盗,抓取,橱窗内,物品后迅速跑出店外。,6.,有人,打开橱窗,。,7.,要求,鉴赏货品,的人在抓取,橱窗内,的物品后迅速逃走。,8.,橱窗内,有金,饰,且有,许,多,贵重的宝石,。,9.,强盗威胁,店主,并进行抢劫,。,10.,这个故事仅牵涉,店主、客人、保安人,员,等三,个,角色。,未指明是男女,沒有明,确,的,线索显示,是,强盗,未指明是白天九,点还,是晚上九,点,沒有,明确,提出店主的性別,沒有指明是,强盗,抓取,橱窗内,的物品,沒有指明要求,鉴赏货品,的人抓取,橱窗内,的物品迅速逃走,沒有指明是,宝石还是,金,饰,均沒有在文中提到,过,沒有明,确,的,数字,或,说明显示参与,的人,数,32,谢谢大家！,结 语,33,