企业培训体系规划讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/12/18,*,基于绩效的培训规划与管理,你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会,张晓彤07年8月,2020/12/18,1,公司出巨资培训员工，,问题是员工自己怎么,心气儿不高呢？,培训要用效果说话的，,问题是效果是怎么,评估出来的呢？,搞培训经常是,听时激动，为什么,听后没行动呢？,关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？,2020/12/18,2,请先确认以下两点,培训不是万能的,请降低期望值,两条腿走路,-,“,人,”,和,“,体系,”,同时抓,2020/12/18,3,内容介绍,引子：绩效考核分数低,扣钱还是培训？,关于培训的一些“杂谈”,培训体系的建立,培训需求调查体系（重点）,培训预算控制体系,内训师队伍建设体系,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查与报名体系（略）,培训行政支持体系（略）,培训效果评估与效果跟踪体系（重点）,员工职业生涯规划体系,组织发展体系,新员工培训经验分享,中层管理者如何成为合格的教练,2020/12/18,4,绩效考评：德能勤绩？,没能力干不好工作,有能力不一定会好好干工作,2020/12/18,5,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,绩效考核分数低,扣钱还是培训？,2020/12/18,6,培训的使命 人力资源管理专家,O.Gleen Stahl,对新员工的引导,induction and orientation,改善员工绩效,performance improvement,提升员工价值,broadening staff usefulness,开发高层管理者的领导技能,developing top leading,2020/12/18,7,Human Resources,人力资源,Human Resources,Management,（,HRM,）,人力资源管理,Human Resources,Development,（,HRD,）,人力资源发展,培训与发展：重要到什么程度了,2020/12/18,8,HRM,（,Human Resources Management,）整体包含如下内容：,Human Resource Management,人力资源管理（,HRM,）,Staffing,招聘与选材,E-HR,人力资源电子化管理,C&B,薪酬与福利,Employee Relations,员工关系管理,Performance,Management,绩效管理,2020/12/18,9,HRD,（,Human Resources Development,）整体包含如下内容：,Human Resource Development,人力资源发展（,HRD,）,Career Development,员工职业发展,Training,员工培训,Organization,Development,组织发展,Employee Education,员工教育,Employee Development,员工发展,2020/12/18,10,这样的场景熟悉吗,CEO,下达命令：请人力资源部门制定一套,完整的培训体系和相关制度，并督促施行,人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得,CEO,赏识,CEO,签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解,接下来,毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加,于是,CEO,认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！,2020/12/18,11,员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！,冤枉啊！,2020/12/18,12,整合企业内培训需求，贯彻培训循环,PDCA,的运作,经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议,在开发课程，教材和讲师方面专业化管理,推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议,激发部属参与培训的兴趣,追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会,经常实施,OJT,在岗训练,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层,提出企业未来的愿景与方向,提出经营目标，策略，组织要求,提出对人才之期待与要求,给与行动支持,给与预算支持,2020/12/18,13,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系,培训预算控制体系,内训师队伍建设体系,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查与报名体系（略）,培训行政支持体系（略）,培训效果评估与效果跟踪体系,员工职业生涯规划体系,组织发展体系,2020/12/18,14,培训需求,调查体系,2020/12/18,15,培训需求分析体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,2020/12/18,16,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,2020/12/18,17,未来,1-2,年企业是否打算,-,上市？重组？收购？,收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,2020/12/18,18,岗位职责,他该干什么,所需能力,他该会什么,能力排序,最该会什么,目前能力评估,现在会什么,确定培训需求,现在最该学什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,2020/12/18,19,培训专员,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何设计企业培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何进行授课,演讲能力,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,有效的员工沟通,如何进行职涯规划管理,会议管理,管理知识,岗位职责：他该干什么,2020/12/18,20,可能涉及的能力,重要性（,5,分制）,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,5,5,3,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,3,5,3,如何进行授课,演讲能力,5,5,有效的员工沟通,如何进行职业生涯规划管理,会议管理,管理知识,4,4,3,3,所需能力：他该会什么,2020/12/18,21,可能涉及的能力,重要性（,5,分制）,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,5,5,如何进行培训评估,5,如何进行授课,演讲能力,5,5,能力排序,最该会什么,2020/12/18,22,可能涉及的能力,技能掌握程度（,5,分制）,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,1,3,如何进行培训评估,2,如何进行授课,演讲能力,1,3,目前能力评估,现在会什么,2020/12/18,23,可能涉及的能力,技能掌握程度,（,5,分制）,可能的培训课程,如何设计企业的培训体系,1,如何设计企业培训体系（优先）,如何进行培训评估,2,培训评估技能,如何进行授课,1,内部讲师的培训,(,优先,),目前能力评估,现在会什么,2020/12/18,24,工作绩效不佳的原因分析,职业发展分析,人员分析,决定,谁,应该接受培训和他们需要,什么,培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,2020/12/18,25,小张是某软件公司的研发工程师，,2003,年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本,但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。,经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。,HR,部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。,一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。,某公司的实例：培训如同打水漂,2020/12/18,26,没有培训是不能的，但培训不是万能的,缺乏知识,设计,/,实施培训,设计,/,实施在岗帮助,给实践机会,/,自学,修改招聘，提升或调动的程序,修改工作职责,建立技术专家系统,表现障碍,明确工作标准,改进行为表现反馈,提供更适当的工具及政策,改进表现和激励之间的链接,绩效管理,2020/12/18,27,年度培训,需求,评估,常用方法,访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,标杆分析法,专家指导法,资料信息分析法,自我评估法,2020/12/18,28,培训预算,控制体系,2020/12/18,29,培训预算控制体系：,传统预算法,：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已,2020/12/18,30,零基预算法：,先由美国德州仪器公司的,彼得,菲尔,于,1970,年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用,定义：,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即,以零为基础,，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用,-,效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。,2020/12/18,31,培训成本：,人员成本,薪水，培训者和教师的工资,管理者,/,督导消耗在培训上的工资,外部的培训提供者的费用,外部的顾问的费用,内部的课程审定的费用,练习生和培训者的差旅费,设备成本,培训设备,培训，建筑物和设备的折旧,管理成本,后备人员薪水,/,管理的工资,电话费和邮资,办公室消费,系统和过程费用（如邮件,-,培训调查表）,租用的房间,材料成本,影片和磁带远程学习工具,在练习中使用的材料,书籍等,2020/12/18,32,培训预算的提留,按照销售额,按照销售利润,按照员工年平均工资,按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少,培训预算的使用,如果包括企业内部人员的费用在内：,30%,内部有关人员的工资、福利及其其他费用,30%,企业内部培训,30%,派员工参加外训,10%,作为机动,如果不包括企业内部人员的费用在内：,50%,企业内部培训,40%,派员工参加外训,10%,作为机动,2020/12/18,33,内训师队伍,建设体系,2020/12/18,34,内部培训师培养,确定资格标准,TTT,培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,2020/12/18,35,管理只有恒久的问题,没有终结的答案,斯图尔特,克雷纳（英）,(Stuart Crainer),张晓彤邮件：,zhangxiaotong,2020/12/18,36,管理新挑战,如何管理员工博客,海外工会,跨国并购中的弱势文化,员工健康计划,人力资源外包,驻外经理人,80,年代后成为公司主力军,如何应对白领罢工,企业停止奔跑之后员工士气的低落,“洋专才”的聘与用,2020/12/18,37,内容介绍,引子：绩效考核分数低,扣钱还是培训？,关于培训的一些“杂谈”,培训体系的建立,培训需求调查体系（重点）,培训预算控制体系,内训师队伍建设体系,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查与报名体系（略）,培训行政支持体系（略）,培训效果评估与效果跟踪体系（重点）,员工职业生涯规划体系,组织发展体系,新员工培训经验分享,中层管理者如何成为合格的教练,2020/12/18,38,培训课程,设计、开发,与管理体系,2020/12/18,39,培训的“汉堡”体系,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,2020/12/18,40,课程举例：销售人员培训阶梯,销售,/,市场专员,电话销售技巧,专业销售技巧,主动行销,人际关系行销,优质客户服务,一线人员的客户服务,时间管理,沟通技巧,呈现技巧,销售,/,市场主管,增值型销售技巧,大客户管理,大单销售技巧,全面客户满意,销售预测,渠道管理,客户关系营销,销售谈判技巧,商务谈判技巧,经销商管理技巧,媒体管理,项目销售,销售,/,市场经理,高阶市场管理,产品经营管理,客户服务策略,销售财务管理,国际商务沟通,区域管理,价格策略,项目管理,销售团队管理,策略分析,市场调研分析,销售,/,市场总监,经营远景与经营理念,战略市场营销,经营规划,解决问题与成功决策,卓越领导艺术,财务控制,摘抄自某知名培训公司,2020/12/18,41,员工,商业意识与职业行为,职业生涯发展规划,优质客户服务,时间管理,商务礼仪,沟通技巧,呈现技巧,团队精神,初级管理层,人际关系管理,新经理管理技巧,任务及工作管理,项目管理,团队管理与领导力,员工指导技巧,高效率的会议,普通心理学,非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层,知识管理,情商管理,选材技巧,领导艺术与风范,绩效评估与考核,目标管理供应链管理,提升领导力,授权管理,员工激励技巧,非财务经理的财务管理,非人力资源经理的人力资源管理,普通心理学,战略管理层,全方位战略管理,组织策略与组织发展,企业资源规划,变革管理,解决问题与成功对策,管理层团队建设,人力资源管理,长期投资管理,企业内部控制,2020/12/18,42,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,2020/12/18,43,培训资格审查,与报名体系（略）,2020/12/18,44,培训行政,支持体系（略）,2020/12/18,45,培训效果评估,与转化体系,2020/12/18,46,唐纳,克帕屈格（,Donald L,.Kirkpatrick,）,四阶层评估模型（,1959,年）,four-level model of evaluation,对培训结果的评估分为,4,个层次,2020/12/18,47,衡量受训者反应,反应目标,衡量受训者的学习程度,学习目标,衡量受训者的行为,行为目标,衡量组织的投资报酬率 结果目标,第,5,层,ROI,投资回报分析,被,Kevin Cruise,e-learning,专家加上,2020/12/18,48,培训评估的方法,团体座谈法,评鉴小组,控制群组实验,面谈法,电话访谈,问卷调查,测验,观察记录法,2020/12/18,49,培训效果评估的几项指标,1.,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。,2.,人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。,3.,成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。,4.,客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。,5.,员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,2020/12/18,50,起止时间,内 容,跟 进,9,月,28,日,-10,月,7,日,初选并确定改善课题,对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题,XX,公司人力资源部,9,月,28,日,-30,日,收齐参训职员需改善的课题,XX,公司人力资源部,10,月,8,日,-15,日,拟定出改善课题,南航统计,培训公司题目考察；与陈总沟通,培训公司,/XX,公司管理层,/,学员,管理层与学员沟通,确定每人改善主题,10,月,15-20,日,制定个人改善计划,XX,公司参训职员写出个人改善计划（以,SMART,、,PDCA,为指导思想）,培训班学员,公司管理层,10,月,22,日 止,陈总对各职员的个人计划进行最终审核,某航空公司下属电子商务公司,-,内训后的学员行动计划,看个小案例：,2020/12/18,51,6,10,月,25,日 起,改善行动启动会议,启动会议,(,第一次全体会议,),XX,公司各部门 根据时间安排，,培训公司可酌情参加部分会议,小组会（选组长）,7,每三周一次小结,交流总结会议,组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）,组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）,8,总结大会,完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会,培训后学员改善活动小组及交流,2020/12/18,52,增进培训后行为转移,的二十种方式,挑出至少五种适合您公司的,2020/12/18,53,评估后,HR,做什么？,三个循环往复的过程：,针对反馈表的三天内改进,针对行动计划的两个月内的改进,针对年底审核的年度改进,2020/12/18,54,如何针对反馈表进行改进？,课程结束后,3,天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成,3,人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？,课程结束后,2,个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,如何针对年底审核进行改进？,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,2020/12/18,55,年度培训计划结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,2020/12/18,56,WHY,为什么培训？,WHAT,做什么培训？,WHEN,何时培训？,WHERE,哪里培训？,WHO,谁参加？,HOW,怎么做？,采用的具体形式,具体课程安排,讲师或顾问,组织工作的分工和标准,具体日程,资源的具体使用,培训支援的落实,培训效果的评价,培训计划的制定,计划工作做失败了，就是计划着失败,2020/12/18,57,员工职业生涯,规划体系,2020/12/18,58,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫,“,业务员,”,。这个,“,业务员,”,懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫,“,业务员,”,的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他,-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,2020/12/18,59,职业生涯规划,-,包括两方面的内容：,个人职业生涯规划,确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划,确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,2020/12/18,60,REALISTIC,现实型,INVESTIGATE,研究型,CONVENTIONAL,传统型,ARTISTIC,艺术型,ENTERPRING,进取型,SOCIAL,社交型,Holland,霍兰德职业性向测验,-,不是所有人都可以当经理的！,2020/12/18,61,人才梯队计划,10,部曲,组成一个项目小组，组员有：,HR,负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。,各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。,进行,360,度反馈,组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等,外聘顾问或,HR,面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处,选定候选人，列名单。,项目小组对这些名单讨论审核调配。,针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。,至少半年左右的时间再面谈及测评一次。,替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,2020/12/18,62,组织发展体系,（,O,rganization,D,evelopment,）,以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。,2020/12/18,63,组织发展的技术,结构技术：有计划地改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术,减少垂直分化度,合并职能部门,简化规章制度,工作再设计,更新组织文化,等等,人文技术,敏感性训练,反馈调查,工作咨询,团队建设,团际发展,2020/12/18,64,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,4,5,人小组,50,本书中每人每月选,2,本,为其他成员讲解,公司规章制度,知识类，如计算机、外语、财务、物流,内部培训师,会计师、,PMP,、技术类（如,Cisco),等,专升本、双学位,MBA,、,EMBA,、,MPA,等,看看某知名公司的体系设置,2020/12/18,65,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系,培训预算控制体系,内训师队伍建设体系,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查与报名体系（略）,培训行政支持体系（略）,培训效果评估与效果跟踪体系,员工职业生涯规划体系,组织发展体系,2020/12/18,66,培训经验分享,“,入模子,”,新员工培训,2020/12/18,67,“,入模子”,新员工培训,新员工入职计划,新员工教室,(newcomer class),入职培训应覆盖的话题,组织方面,员工福利方面,介绍给别人及参观,工作职责,2020/12/18,68,新员工入职培训陷阱,员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！,只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！,过多的表格要填；过多的手册要读！,匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！,新员工培训,内容,新员工培训日（,1,天）,了解我们所处的行业（半天）,年轻有为的发展之路（半天）,如何成为企业人（半天）,HR,及财务实务操作（半天）,通用安全知识（小时）,公司环境介绍（,2,小时）,网络和电脑实务（半天）,参观公司产品及厂区（,1,天）,2020/12/18,69,中层管理者如何成为合格的员工教练,2020/12/18,70,-,让员工称你为,“,教练,”,-,鹰是怎样做教练的？,-,至少找出,20,点！上不封顶！,各层经理是员工最好的培训教练,coach,2020/12/18,71,合格的教练育出英才,设定培训目标,设定愿景,制定培训计划,挑选培训时机,挑选培训地点,倾听,同理心,愿景激励,讲解培训要领及原则,示范,循序渐进,巩固，复习,放手让学员锻炼,鼓励冒险,寓教于乐,接受失败,即时反馈,即时物质（或精神）奖励,不断重复要领,跟踪辅导,功成名就，即时隐退,挑选合适的,培训对象,增强危机意识,2020/12/18,72,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：,会不会用,员工的思维模式：,愿不愿意用,管理者的管理方式：,允不允许用,2020/12/18,73,导入期,企业人,旗帜,成长期,专业人,加油站,贡献期,事业人,舞台,员工与企业,共同成长,2020/12/18,74,公司出巨资培训员工，,问题是员工自己怎么,心气儿不高呢？,培训要用效果说话的，,问题是效果是怎么,评估出来的呢？,搞培训经常是,听时激动，为什么,听后没行动呢？,关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？,2020/12/18,75,