安全管理22要素评估(SME)要素.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,1,安全管理,22,要素评估,(SME),（,1-12),要素,2,安全经验分享,3,课程,目的,通过学习帮助学员了解,：,安全管理评估的流程,及,评估,技巧,系统性地理解各管理要素,探讨安全管理评估过程的注意事项,协助学员做必要准备，以便开展安全管理评估,4,基本问题交流,什么是安全管理评估？,为什么要开展管理评估？,评估输出是什么？,管理评估与安全检查（审核）的区别和联系,？,范围,性质,依据,5,课程,主要内容,各要素的管理要求及评估重点,要素的评估方式及问题方向,评估基准,情境演练,6,杜邦安全管理要素,7,“,1,分,-,基础”：,企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行。,“,2,分,-,知晓”：,企业建立了安全管理体系，各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为。,“,3,分,-,熟练”：,企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意。部分安全管理要素是依赖纪律约束来实现。,“,4,分,-,优秀”：,安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；,“,5,分,-,世界级”：,安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现。,杜邦基准评估等级的定义：,8,强有力的、可见的领导层承诺,中油股份,1.4,1,2,0.5,1.2,1,2.5,0.8,1.2,0.8,1.2,1.5,1.5,1.2,0.5,2.5,0.8,1.3,2,1.2,0.5,2,0.3,0.0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,3.0,3.5,4.0,安全方针和原则,安全目标和指标,严要求的安全标准,员工的激励和约束机制,专业安全人员的支持,直线组织的安全管理职责,综合性的安全管理组织,人员变更管理,有效的双向沟通,持续的安全培训,伤害和事故的调查与报告,安全审核和再评估,承包商的安全管理,应急响应和能力,工艺安全信息,工艺危害分析,技术变更管理,质量保证,启动前安全检查,机械完整性,设备变更管理,安全管理评估示例,22,项要素的平均分,9,杜邦安全文化模型,伤害率,自然本能,依赖监督,自主管理,团队协作,依靠人的本能,以服从为目标,将职责委派给安全部门,缺少管理层参与,管理层承诺,受雇的条件,害怕/纪律,规则/程序,监督控制,强调,和目标,培训,个人承诺,标准内在化,个人价值,关注自我,实践,习惯,个人得到承认,组织承诺,帮助别人遵守,留心他人,团队贡献,关注他人,集体荣誉,0,1,分,1,3,分,3,4,分,4,5,分,10,评估方式,文件资料查阅：（文件资料的真实性、可操作性）,各要素的管理基础文件及及记录占,20%,人员访谈：,（找对的人问对的问题）,员工及管理人员的观念、知识、技术的理解占,30%,现场观察：（执行及落实情形）,各要素在工作场所的执行占,50%,11,课程时间安排,:,强有力的、可见的领导层承诺 约,50mins,安全原则与政策方针 约,45mins,综合性的安全管理组织 约,45mins,直线组织的安全职责 约,40mins,挑战性的安全目标和指标 约,40mins,安全专业人员的支持 约,40mins,严要求的安全标准 约,35mins,持续的安全培训及发展 约,35mins,有效的双向沟通 约,30mins,员工的激励和约束机制 约,20mins,安全观察和审核 约,20mins,全面的事件调查 约,20mins,12,1,：强有力的、可见的领导层承诺,管理要求,承诺必须从最高管理层开始，一直延伸至基层，从而带动整个企业的上行下效。,最高管理层的承诺确立了安全的重要性，并确保各个安全管理要素的实施。,最高管理层必须坚信安全是和其它经营指标，如质量、生产率和成本控制同等重要的。,管理层承诺的首要方面是亲自参与安全活动，而这种参与应为广大员工所能亲眼目睹的。,13,评估重点,可见的领导及参与,主持安全会议,参与安全观察与沟通,安全事故调查,安全标准和程序的批准,政策和原则的发布,目标的制定与发布,安全是岗位职责的一部份,定期的安全业绩考核,安全沟通和激励流程,培训和个人发展计划,安全绩效的激励,资源配备的支持,14,评估方式,文件资料查阅,安全责任状、安全承诺书、个人行动计划,领导者主导的计划、安排、决策（断）、深入研究,现场察看,领导亲自参与安全政策和原则的建立、更新，并坚持不懈地与部属沟通。,领导根据目标和指标决定行动计划，提供资源支持安全项目,领导们的职责包含安全业绩，随时跟踪企业的安全表现,领导们的安全业绩受考核，也考核下属的安全业绩,领导的日常决策遵循已制定的政策和原则，也要求下属遵循。,15,访谈人员及问题方向,访谈对象,：,公司高层领导、各级员工,访谈问题,：,组织里是否理解“直线责任”及“属地管理”的概念？,是否有正式的安全政策及原则的书面定义？并在组织内充分沟通？,为了实现安全管理的期望，具体有哪些重要的安全活动？,组织内是否提供足够的资源，以保障安全管理政策的执行？,组织内是否明确了责任归属以保障安全政策及原则的落实？,是否确立了具体的安全绩效指标？,管理层是否在日常管理活动中以身作则展现有感领导？,16,评分参考基准,强有力的、可见的管理层承诺,团队管理,互助（,4-5,分）,直线组织透彻理解安全管理体系的运行规律；,领导自身表现出遵守高的安全标准；,直线组织具备良好的有感领导口碑；,在做决策时首先咨询是否与安全管理制度相违背，不降低安全标准行事,直线经理主动在组织中倡导更安全的实践方法，逐步提高安全标准,自主管理,独立（,3-4,分）,直线组织以身作则遵守安全规则；,直线组织经常性的和员工沟通安全问题；,能够为安全管理工作提供资源保障；,直线组织有一定的观察与沟通技巧，首先做到自己能够遵守区域安全规章,不责备员工，而是从管理上找原因；,严格监督,依赖（,1-3,分）,安全指标的完成情况会影响安全管理人员和直线组织以及部门员工的奖金,主管知道员工的不安全的行为习惯，但认为是员工的问题，没有意识到员工的不安全的行为习惯是主管任其养成的；,纠正员工的不安全行为主要靠查违规，开罚单；,对违章指挥没有明确的定义，员工根据领导的命令做事，不去（无法）考虑领导的命令是否违规。,自然本能,反应（,0-1,分）,直线组织将安全管理职责委派给安全经理，各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任；,将事故原因归结于员工违规或文化素质低，不去找管理责任；,直线组织有特权或做不到以身作则遵守安全规则,17,情境演练,（请定出您,的评估得分）,评估发现各单位领导都已签订了安全责任书及个人行动计划，,安全责任书及个人行动计划，都保存在,HSE,或推进小组的办公室里,直线领导并没有定期与下属审阅个人行动计划的执行情况,访谈时发现所属员工并不清楚领导的安全承诺的内容,18,19,2,：安全原则与政策方针,管理要求,：,领导层必须确立明确的安全政策方针与原则,政策方针必须是书面（正式）的，简单明确，浅显易懂,每一个员工，都应充分理解安全政策和原则,组织在日常工作中应推动并遵循这一安全政策方针,方针必须详细阐述安全决策的原则。,没有这样的工作原则，一旦其它业务指标紧迫时，安全就可能会被搁置一边。,20,评估重点,确立组织的安全使命和愿景,安全的政策原则作为使命和愿景的支撑部分,安全政策和原则的形成及更新,安全政策和原则的沟通和关注,衡量机制，对此要素的执行进行检测。,21,评估方式,文件资料查阅,书面的安全政策原则或方针 、政策方针的沟通宣贯记录,实际管理会议（过程）中的体现和记录,现场察看,是否将安全作为使命和愿景的一部分,安全政策和原则是由领导集体建立的，而且和其它信念协调一致；有周期性的回顾（和更新）。,不管是员工、承包商或伙伴都执行统一的、一样的安全政策和原则。,二级单位或分公司的政策跟总公司的政策密切联接、不矛盾,政策和原则体现在员工和承包商的日常工作中。,22,访谈人员及问题方向,访谈对象,：公司高层领导、基层管理人员、承包商,访谈问题,：,安全管理政策是否与上级公司政策及日常业务需要相吻合？（请说明）,员工及承包商是否了解公司的安全政策？了解程度,是否成立了相关的安全委员会（或者类似机构）关注安全政策的执行？,管理层是否对有目的地衡量员工及承包商对安全政策的理解？,安全规则及程序的制定是否以安全政策为依据？,23,评分参考基准,安全原则与政策方针,团队管理,互助（,4-5,分）,安全政策和原则作为企业的核心价值的组成部分，作为凝聚员工士气的主要途径之一；,在决策涉及到安全时,不会因为资源和时间问题而违背安全原则。,自主管理,独立（,3-4,分）,安全政策、目标和原则，根植于全面的管理程序体系和管理活动当中，作为指导日常安全决策和日常工作的依据；,直线组织每年培训员工：安全政策、目标、原则；,在,日常运营,决策时考虑与安全政策的一致性。,严格监督,依赖（,1-3,分）,制定了书面的安全政策、目标和原则，将其作为安全管理决策的依据，并具有可操作性；,（例如：）制定了使用酒精、毒品和麻醉药品等的政策。,自然本能,反应（,0-1,分）,安全政策、目标、原则作为安全口号，没有具体的实际操作指引；,作安全决策时有时与安全政策不一致。,24,情境演练,（请定出您,的评估得分）,企业已建立了明确的安全原则与政策方针,访谈员工时，大部分都无法清楚的说明公司的安全原则与政策方针,大部分的员工认为公司为了产能绩效，管理层在决策时，安全常被淡忘、或者妥协,当安全与生产、成本、工期或其它工作相冲突时，大家都在等领导做最终的决策。,25,26,3,：综合性的安全管理组织,管理要求,：,有效的管理安全的组织网络覆盖到每个单位,该组织整合运用整个公司的管理资源，实施全员安全管理,安全组织的职能是协调各方面组织成员参与安全管理、推动安全计划的进展、制定和完善,SHE,政策,最高层透过安全委员会实现战略指导，设定目标和指标，衡量关注安全表现，体现处理安全问题的机制。,委员会组织是“对运营管理职能”的管理,27,评估重点,管理委员会的设立,安全分委员会的设立,安全任务组织的设立,（特别,分委员会、工作小组、安全会议、安全文化工作站、推进办。）,安全管理总结讨论流程,28,评估方式,文件资料查阅,安全委员会及分委会组织章程 、安全委员会及分委员的工作计划、会议记录、推进办工作计划及记录。,现场察看,安全委员会由最高管理者任领导，由最高层领导班子成员组成,安全委员会的支持延伸到整个公司的分委员会组织,分委员会的成员包括各种职能、各种技能的员工参与,分委员会负责制定并改进安全管理系统的各种要素和工具，并从这个角度，支持安全委员会和直线组织。,通过安全组织或安全分委员会的形式，最高领导定期地对安全管理系统进行分析，识别、衡量和评估优良的工作方法，也找出需要进一步改进的地方。,29,访谈人员及问题方向,访谈对象,：公司管理层、安全分委会成员或主席、安全人员,访谈问题,：,公司目前成立了那些安全组织（委员会、临时任务小组）他们的角色职责为何？,这些安全组织是否制定有明确的组织章程及工作计划？,安全分委会的成员来自于那些部门或单位？管理层是否参与？,安全人员是否参与这些安全组织，他们扮演的角色（作用）是什么？,30,评分参考基准,综合性的安全组织,团队管理,互助（,4-5,分）,安全分委会组织成为普通员工参与安全管理的平台，员工通过参加各种分委会或专业工作小组参与安全决策。,有些安全分委会是根据现时存在的安全问题，由员工自发组织起来解决安全问题。,自主管理,独立（,3-4,分）,组织成立各种分委会来支持安全管理委员，为安全管理委员提供决策建议。,各种安全分委会能够有效的运行，能够就现存的安全问题提出解决建议，建议的执行者是直线组织。,严格监督,依赖（,1-3,分）,组织成立安全管理委员会，安全管理委员是公司安全管理的决策者；,直线组织担当安全委员会的主任。,安全委员会由直线组织主持。,自然本能,反应（,0-1,分）,由安全专业人员组织安全会议、安全活动。,除政府要求的安全人员和组织配置外，没有建立其他的安全组织。,31,情境演练,（请定出您,的评估得分）,公司已按规定成立了,HSE,委员会，但是还没有成立分委员会,公司的安全委员会没有定期召开，且没有固定的议程,评估时发现事件调查分委员会在负责公司的事件调查,安全分委员会的成员都是由公司领导层组成，基层员工参与的不多,公司的安全会议由安全人员主持召开,32,4,：直线组织的安全职责,管理要求,：,安全政策和目标能否得到有效执行，取决于直线组织是否已积极介入。,安全管理是每一个直线组织的工作之一。,直线管理层应协调全部安全事务、制定安全标准、建立工作规程和程序，还要实现上达最高管理层、下至所有员工的双向安全信息交流。,公司的所有成员对自身的安全及其所管辖的人员的安全负责任,各级领导为安全管理的过程和结果负责,33,评估重点,各职能岗位安全工作的角色和责任,界定,沟通,跟进,个人安全工作目标和指标,确立,沟通,行动计划的制订和跟进,专业人员的资格,/,培训计划,34,评估方式,文件资料查阅,生产部门、机关处室,HSE,职责、岗位职责、工作计划、绩效衡量标准。,现场察看,直线管理层承担安全管理的角色及安全管理的责任，并促使其部属承担责任,直线主管是否进行审核、调查事故、主持或参加安全会议、沟通安全事务、领导本区域风险管理、评估个人和团队的工作业绩等,.,安全角色,职能和职责在公司内得到清晰的沟通，促使所有级别人员都能遵照执行。,公司每个职能处室的安全工作目标和指标都得到明确沟通，并通过正式的绩效评估过程，进行衡量,定期检查个人安全工作目标和指标的完成情况,35,访谈人员及问题方向,访谈对象,：直线领导、属地主管、安全部门，基层员工,访谈问题,：,公司管理层是否接受,直线领导,或,属地管理,的管理理念？请举例？,部门是否定期召开安全会议？多久一次？由谁主持？,职能处室及直线领导，是否执行定期的安全管理专项审核及检查？,事件事故的调查由谁主持,?,直线领导是否定期参加安全管理的培训？请举例哪些课程？,直线领导是否亲自主持培训？哪些课程？形式？,36,评分参考基准,直线组织的安全管理职责,团队管理,互助（,4-5,分）,直线组织完全承担安全管理的职责，包括亲自制定目标、计划，参与安全活动，对安全表现结果负责；,授予直线组织、属地主管充分的权利和资源,来确保安全的作业；,自主管理,独立（,3-4,分）,安全职责分工、属地职责落实清晰；,直线组织不仅对安全结果负责，同时为安全管理的过程负责。,安全培训不仅仅是安全专业人员和直线组织的职责，每位员工根据自己的专长协助进行安全培训。,严格监督,依赖（,1-3,分）,安全是直线组织的职责、有明确的安全管理分工，直线组织对安全结果负责。,直线组织是现场实际安全培训的主要承担者。,自然本能,反应（,0-1,分）,直线组织依赖专业安全人员进行安全管理；,安全管理职责不清，只有在出现事故时进行责任追究；,员工岗位职责中安全职责范围不明确，没有制定可量化的安全指标。,37,情境演练,（请定出您,的评估得分）,在岗位描述中没有明确的安全职责,访谈时大都表示，安全是直线管理的责任,员工开始承担属地责任，但还处在表象阶段，没有形成员工实质意义上的属地,“,管理者,”,；,HSE,专职人员仍被赋予较多的安全监督责任。大多数的,HSE,专职人员仍忙于处理日常安全监督，应急性工作及应付上级的安全检查。,体系推进办在制度制定及培训中替代职能部门承担,许多,工作，职能部门在体系推进中扮演配合的角色。,38,5,：挑战性的安全目标和指标,管理要求,：,管理安全，就像管理企业的其它方面一样，包括设置绩效目标和指标。,目标指明了安全管理的总体方向，指标则指明为实现目标而,必须关注的具体方面的衡量手段,。,通过确定有挑战性的目标和指标，鼓励组织在统一的计划下组织和开展各项安全活动,目标和指标的设置必须是合理的、可测量的、各阶层都适用的、有延续性、分层负责,“,0”,所有的傷害,意外都能預防,39,评估重点,组织目标和指标的建立,制定完成目标的行动计划,（沟通、向基层推动）,建立安全业绩考核标准,结果,性、过程性、先导性指标的衡量基准）,持续改进流程,（趋势分析、目标和指标的周期性回顾）,40,评估方式,文件资料查阅,书面的安全目标及指标、整改行动计划、安全绩效衡量指标、回顾总结沟通记录。,现场察看,：,据企业的使命和愿景，领导建立了具挑战性的目标和指标，推进安全管理的持续改进工作（,效果,）。,根据安全策略，建立了,促进目标和指标实现,的行动计划,行动计划在整个组织上下贯彻落实、每个阶层和区域都有具体的活动和时间表去完成任务。,建立可衡量安全业绩的“参数,/,标准”，将,行动计划的焦点,集中于完成目标和指标。,领导们对目标和指标进行周期性的,跟踪审查,。,41,访谈人员及问题方向,访谈对象,：直线领导、属地主管、安全部门，基层员工,访谈问题,：,公司所制定的安全目标、指标是否与上级公司的愿景相符？,公司相关单位是否统计违章、事件、事故、伤害、整改期限的相关数据？,公司是否有利用一些管理的先导指标来作为安全目标、指标制定的参考或依据？,安全目标指标是否与员工,有效沟通,？,直线领导及属地主管是否定期与部属,审查安全指标的执行情况,？,42,评分参考基准,挑战性的安全目标和指标,团队管理,互助（,4-5,分）,组织的安全工作指标被分解到每位员工，,每位员工有自己的安全改进计划。,持续的安全表现被作为员工提升的决定性条件。,自主管理,独立（,3-4,分）,将零事故作为安全目标，安全工作指标包括过程指标；,对员工的安全考核不仅仅考虑事故和违规，同时考虑其对安全的态度。,严格监督,依赖（,1-3,分）,将零事故作为安全目标，建立事故报告和统计制度，制定了明确的年度事故指标，和安全工作计划；,事故指标作为员工奖金考核的指标之一；,员工的违规或不安全行为的累计结果会影响员工的收入。,自然本能,反应（,0-1,分）,由安全部门进行事故统计，事故的统计没能公布，没有具体的降低事故率或改善安全的工作计划；,降低事故的目标仅限于在小范围内知晓。,43,情境演练,（请定出您,的评估得分）,企业已明确的将,“,三个零,”,作为安全目标,公司的安全工作虽已被分解到每个单位或部门，但是没建立如何完成目标的改进计划及可衡量的过程指标,访谈时大部分的管理层说不清楚要做什么及如何做才能达成安全目标。,企业还没有建立或统计相关的安全数据（如安全工作天数、安全时数，伤害率、事故率等）,44,45,6,：安全专业人员的支持,管理要求,：,专业安全人员的主要职责是：,管理层的,幕僚,直线组织的,顾问,现场管理者的执行,教练,安全活动的,协调人,直线组织应该承担管理安全的职责，,执行实施安全规章，日常安全管理是,直线组织,的职责,46,评估重点,清楚的介定角色与职责,安全专业技能的养成,参与安全管理评估的相关活动,安全部门的专职业务,（相关数据的统计及趋势分析、衡量机制的建立、引领相关的审核）,安全管理方法及工具的汇总、交流和分享,政府法规修改的跟踪及执行,与主管机关的联系及提供相关正式报告,47,评估方式,文件资料查阅,岗位描述、相关专业的培训记录、相关安全管理数据的统计及分析,。,现场察看,：,安全专业人员应支援,安全委员会及分委员会的运作,并适时给与管理者提出建议,在组织中的风险分析、事故调查、安全标准程序的拟订、激励机制的建立及安全训练等扮演顾问的角色,安全专业人员负责,资讯的分析,，并向管理者提出分析的,结果及趋势,，以供管理者做出正确的判断及决定,建立并定期执行,具体的和系统性,的相关安全审核，以便找出,与直线组织间审核的差异,并提供辅导,安全专业人员应该,关注,安全管理使用的方法及工具的正确性，并负责相关资讯的更新,安全专业人员应,熟悉当地的及政府的安全相关法规,，并向公司解释说明及督导遵守,安全专业人员负责公司,对外的安全相关议题,及,许可证的处理,及其它相关事宜,48,访谈人员及问题方向,访谈对象,：,安全管理部门、安全人员、直线领导,访谈问题,：,公司安全人员有参加过那些培训，他们具备那些资质？,各部门的安全人员是否了解该部门的工艺隐患及风险？,目前公司安全人员所扮演的主要角色职责是什么？,安全人员在安全委员会里担任的工作及角色是什么？,安全人员是否定期分析公司的一些安全管理数据（事件事故、检查审核、安全观察等）并将结果及建议定期向管理层汇报？,49,评分参考基准,专业安全人员的支持,团队管理,互助（,4-5,分）,安全专业人员主要职责是关注安全管理系统运行上的缺陷或和不足，及时矫正背离，为管理层的决策提供咨询建议；,安全专业人员在组织中起到与外界联络，保障公司安全管理实践与世界先进水平同比。,自主管理,独立（,3-4,分）,安全专业人员不是安全制度执行的监督者，其职责是提供安全管理技能培训，协调和指导安全委员会组织的运行；,安全专业人员对安全管理标准,提供积极有效的咨询,；,直线组织对安全管理全面负责，专业人员提供及时的、专业的方法建议，,参与日常具体工作计划和方案的制定,。,严格监督,依赖（,1-3,分）,安全专业人员对安全制度的执行进行严格监督，具有一定的处罚、停工的权力；,其职责包含提供安全管理技能培训，协调和指导安全管理工作的实施；,自然本能,反应（,0-1,分）,安全专业人员制定安全标准和程序，监督安全规程的执行；,安全专业人员,担负几乎全部的直接,安全管理职责，但是却缺少安全管理体系和必要管理技能的培训；,50,情境演练,（请定出您,的评估得分）,HSE,专职人员仍忙于处理日常安全监督、应急性工作，忙于应付现场的事故隐患处理及迎接上级或外部的审核等工作。,HSE,办公室仍承担制定安全标准和程序，监督安全规程的执行工作,安全人员对本身的职能知识，如安全管理的相关程序、工具不熟悉，无法对直线组织或现场提供安全管理的咨询辅导的工作。,51,7,：严要求的安全标准,管理要求,：,安全标准包括了规章制度、程序和工程标准，它规定了安全工作的方法,这些规章制度、标准和程序必须是书面的、切实可行的，便于员工参阅的、以及定期审阅的,管理层必须确保员工理解、遵守和执行这些标准、规章制度和程序,规章制度程序标准的制定必须符合法令法规,没有书面的标准和程序，员工们就会自行决定自己的工作方法,（规程,vs,经验）,52,评估重点,HSE,手册,最佳实践,/,关键任务 （形成,/,确定、沟通、持续改进）,指南、标准、操作手册和维护程序的。（形成方法、更新,/,复习培训）,操作纪律的,确立,工作循环检查,JCC,工作许可证制度,(WP),针对性、可操作性,53,评估方式,文件资料查阅,公司安全标准、各单位的操作手册和维护手册、职能处室的规章、程序或指南。,操作规程、操作卡、技术包,，等,现场察看,：,直线组织是否负责对员工进行相关标准及规章程序的培训、,现场指导或动态沟通,。,是否定期分析、更新、完善安全标准、规章程序的质量,有明确的操作纪律制度的审核及检查确保员工遵守相关规则程序。,是否有工作循环检查,(JCC),规划，定期检查员工对于关键程序的坚持，评估这些程序的有效性,54,访谈人员及问题方向,访谈对象,：,管理层、直线领导、员工,访谈问题,：,所制定的安全标准规章制度是否有操作性及针对性？,相关作业程序（操作及维修）是由谁制定的？,操作及维修规程内容是否包含了安全的要求或注意事项？是否有用,JSA,的方式制定或修改？,操作及维修规程是否说明了偏离的后果？,相关标准、规则程序是否有明定的培训频率？,直线领导是如何确定员工对标准规则程序的遵守及落实情形？,公司的相关作业标准、程序是否有两张皮的现象？若有，员工如何选择该遵守哪一个？,员工出现“偏离规程”的情况，有什么管理手段发现和改正,55,评分参考基准,严要求的安全标准,团队管理,互助（,4-5,分）,无论新、旧运行区域，都能坚持统一的安全标准；,直线组织追求的管理工作目标不是,“,仅仅满足安全标准,”,，而是将,“,不让任何人受到任何伤害,”,；,总结安全经验，并分享最佳做法，不断地将安全最佳做法升级为安全标准，,并保持安全标准体系的一致性、完整性。,自主管理,独立（,3-4,分）,采纳国际现行的高安全标准和安全工作惯例或行业中的最佳做法；,现行的安全标准能够执行到位；,定期审核安全管理制度和操作规程发现安全管理上的缺陷，并制订改进计划。,严格监督,依赖（,1-3,分）,能够遵守国家和地方的安全法规和安全设计与管理规范；,定期进行审核，发现执行标准上的偏差和问题进行整改。,自然本能,反应（,0-1,分）,迫于地方和行业的法规、规范要求进行安全管理。,存在降低标准执行的实例。,56,情境演练,（请定出您,的评估得分）,公司最近陆续出台或修订了很多新的标准和规程。体系文件与现场操作存在,“,两张或多张皮,”,现象，员工不知道该执行那个标准,现场员工没有操作规程或不熟悉操作规程的现象普遍存在，现场发现标准与执行间的落差较大。,相关的安全管理规定和操作规程虽有进行定期审阅，但员工老抱怨公司的规程没有操作性及针对性。,现场观察时发现，劳保用品佩戴及作业的危害标识缺乏合理性及严肃性。,57,8,：持续的安全培训及发展,管理要求,：,通过有效培训，可以帮助员工更新技能、强化安全,(HSE),工作的态度。,只有经过适当培训的和有能力执行工作的员工才能安全的操作工艺设备和机器。,全面培训计划的建立应包括：岗位描述、培训需求、培训矩阵、培训计划、培训执行（培训方法）、培训记录、效果验证,58,评估重点,岗位描述是否清晰明确,培训需求是否具有针对性,培训矩阵,培训计划,培训的执行（师资、课件、方式）,培训记录（个人培训记录）,效果验证（,JCC,）,59,评估方式,文件资料查阅,培训管理办法、培训师管理办法、培训矩阵、培训计划、培训记录、,JCC,记录。,现场察看,：,各个职能部门是否具有具体的岗位培训矩阵。,培训是否包括岗位的初始培训、基础培训及复习培训,直线领导是否依据员工的工作能力及表现制定培训矩阵及计划。,培训的执行是否依据培训计划及岗位的能力需求具有针对性的执行。,公司是否培养合格的培训师及,建立培训资源库,？,60,访谈人员及问题方向,访谈对象,：,培训管理部门、直线领导、员工,访谈问题,：,培训需求及培训矩阵由谁制定？制定的依据是什么？,单位的培训计划是由谁负责制定的？制定的依据为何？,管理层如何确认培训的有效性？,是否建立系统化及个人的培训记录，包括培训课题、讲师、日期及考试成绩？,是否定期对关键性的规程进行工作循环检查确保标准、规程、培训的有效性及员工的遵循情况？,61,评分参考基准,持续性的安全培训及发展,团队管理,互助（,4-5,分）,每位员工得到其岗位需求的安全技能的培训，并反映在日常工作业绩衡量中；,个别员工出现能力降低或不足的现象可以得到及时发现和针对性的应对；,第二方审核没有发现岗位技能缺失的现象，人员变更不至导致岗位能力的流失。,基础操作岗位能力不足，不再是导致事故的主要问题。,自主管理,独立（,3-4,分）,根据岗位需求制定每位员工的培训和发展计划，并根据业务的发展改进其效果；,培训（能力）矩阵系统运行，,定期对员工的工作技能进行评估，评估结果纳入员工的再培训计划。,对员工的技能要求随着标准和工艺设备的变化而,及时,更新,严格监督,依赖（,1-3,分）,特殊工种均考核、取证上岗；,对员工进行安全培训和必要的技能考核，考核合格方能够获得上岗资格。,安全技能的考核注重实际执行，而不是理论。,自然本能,反应（,0-1,分）,对新员工进行基本技能和安全规章培训；,特殊工种和特殊作业技能要求以检查证件为主；,依靠员工工作年限、工作经历判定其技能；,62,情境演练,（请定出您,的评估得分）,公司没有制定培训管理的相关程序（包括培训的职责分工、培训师队伍的建立、培训矩阵、培训计划的制定，以及员工对培训的反馈和培训教材的改进等总体计划）,基层已有培训矩阵和计划，部分车间培训矩阵没有系统性及整体性的规划，且未按计划执行,培训统计注重参加人数和次数，没有注重培训效果的跟踪检查和管理,特殊工种均考核、取证上岗，基层员工（现场员工及操作员虽已做培训，但未经考核就上岗工作,培训记录保管不全，且没有建立个人培训记录档案,63,9,：有效的双向沟通,管理要求,：,健全的沟通可以推动安全管理体系的实施和管理。有效的双向沟通是保持操作纪律,不可缺少的基础,。,直线组织应确保所传达的信息能被员工完全理解和接受。（包括沟通事项、对象、沟通方式、有效性、纪录）,全面沟通需要双向进行,即自管理层下达至员工和自员工反馈至管理层的信息传递。,公司应建立或提供正式和非正式的沟通途径。,日常的交接班及每月的安全会议是最佳的沟通管道实例。,64,评估重点,内部沟通流程,外部沟通流程,专项安全活动,组织氛围调查,提案（建议）制度,定期安全会议,每日安全对话,沟通有效性检查,65,评估方式,文件资料查阅,规定办法、沟通记录、各种安全活动记录、提案和建议,现场察看,：,公司是否建立了有效的沟通制度，确保信息能够传达到整个组织。如：书面或电子通讯和面对面的沟通方式，（包括安全会议、每日的安全对话等）,公司是否建立针对媒体、社区、政府或非政府机构的沟通系统或管道。,公司是否定期组织员工意见调查，以便了解员工在管理方面的满意程度，包括安全,.,是否建立了提案制度鼓励员工在安全方面的改进意见。,是否通过定期的审核来检查沟通的有效性,66,访谈人员及问题方向,访谈对象,：直线领导、人事部门、员工,访谈问题,：,对于公司的安全政策、目标指标是透过什么方式及由谁负责沟通宣贯的？,员工对于公司的安全管理有何管道可以向上反应？,安全会议是否提供员工的交流及反馈的议程？,晨会及交班会上，是否有以,JSA,的方式与员工进行双向交流？,基层员工是否参与公司安全委员会？（占委员会成员的,%,为何？）,职能处室是否有定期的专项审核，检查公司的沟通交流管道是否畅通？,67,评分参考基准,有效的双向沟通,团队管理,互助（,4-5,分）,公司管理氛围使得,员工能积极主动地组织和参与安全活动；,员工主动承担其工作场所安全监督员的责任，对不安全的行为,/,条件进行提醒和纠正；,直线组织通过,与,员工的沟通主动了解员工的安全想法和收集总结员工的安全建议；,自主管理,独立（,3-4,分）,员工可以有机会和领导进行面对面的沟通，讨论其工作场所的安全问题；,员工参与操作规程、安全管理制度的制定以及进行安全培训；,建立了多种员工建议收集渠道，员工有不同的渠道可以将其担忧的安全问题向其直线组织反映。,员工切实理解哪些情况下，他们必须提出工作中的安全隐患，并可以对现场的管理指挥提出具体意见（拒绝违章指挥）。,严格监督,依赖（,1-3,分）,建立了各层次的安全会议制度，讨论解决工作中遇到的安全问题，,现场工作员工也有机会参加安全会议；,员工被邀请参加各种安全活动；,建立了员工安全建议处理与反馈机制；,自然本能,反应（,0-1,分）,完全由安全人员制定安全管理规程，对员工进行安全规程培训；制定违规的处分、处罚规定。,员工很少有机会参与操作规程、安全规则的制定和参加安全会议,68,720,69,情境演练,（请定出您,的评估得分）,访谈时发现，沟通过程中，上下级意识还较强，沟通还不够平等,事故的原因和教训沟通不够全面；访谈中发现，有对当事人的处理通报，但没有将事故调查报告及经验教训通告全体员工分享,公司虽鼓励员工提出工作中的安全隐患，但是没有权利拒绝违章指挥,公司建立了员工安全建议处理与反馈机制，但参与或利用的人不多,员工很少有机会和领导进行面对面的沟通，讨论其工作场所的安全问题,70,10,：员工的激励和约束机制,管理要求,：,管理层全面参与安全工作，对每位员工而言都是一种激励和,导向,。,正面的激励其效果往往优于负面的约束。,激励必须及时且应让每一位员工都会觉得惩戒是公正的、公平的。,管理阶层应制定,一套基于全员参与基础之上的激励的计划，其中有挑战性的安全目标及相应的里程碑形式，以及配套的执行准则,。,激励与约束应该,过程重于结果,。（更加关注过程）,71,评估重点,业绩政策,(,对纪律制度的要求、奖励和表彰制度）,安全表彰计划 （公司级、地区、厂级）,不可违背的规则 （高压线、保命条款）,职业规划中,安全的权重,工作外安全规划,72,评估方式,文件资料查阅,管理办法、激励（奖励）记录、干部培养规划和记录。,现场察看,：,是否有相应的管理流程或办法来激励员工，主动做好安全工作，表彰其成绩、努力和意见。,是否建立一套完整的、一致的、以教育为主要目的的纪律准则和程序，来管理安全违纪的现象,在公司内是否制定并执行一套“不可违背的规则”。,安全绩效是否像生产、成本和质量的贡献度一样，作为年度奖金及个人升迁的业绩系数之一。,公司是否推动工作外安全，进一步强化员工的安全理念和承诺。,73,访谈对象,：直线领导、人事部门、安全人员、员工,访谈问题,：,对员工的表现是否定期进行评估，持续改进？,公司是否开展安全里程碑活动？员工是否理解安全里程碑活动的意义？,奖励措施是否及时落实到位，如：表扬、评选先进等,公司的各项审核其结果是否与员工个人、单位团队、领导的绩效（经济与职位）挂钩？,高层管理者是否亲自参与对员工的激励工作？,公司是否定期审阅激励的有效性并持续改进完善？,访谈人员及问题方向,74,评分参考基准,员工的激励和约束机制,团队管理,互助（,4-5,分）,直线组织每年和其直接下属面对面的就员工的安全表现进行沟通评估，一同制订改进行动计划；,员工日常工作有明确的方向、目标和准则。,员工的安全建议总是得到鼓励，被采纳的建议能够及时得到认可和激励。,自主管理,独立（,3-4,分）,安全表现作为直线组织和员工业绩表现的一部分，,因而成为员工主动关注的内容,；,安全表现不仅仅采用结果指标来衡量同时将过程指标作为业绩考核的主要内容；,严格监督,依赖（,1-3,分）,遵守安全管理制度，作为员工雇用的条件；,安全表现作为个人业绩表现的一部分；,员工迫于安全违规的处罚和监管而遵守安全规章，有监管和没有监管其安全意识和表现有明显的区别。,自然本能,反应（,0-1,分）,员工对安全管理是一种被动的服从，没有或很少有安全方面的主动自我保护和参与意识；,没有建立员工的安全技能和安全表现的衡量指标；,员工的安全行为无法得到主管或公司认可或奖励。,75,情境演练,（请定出您,的评估得分）,没有建立员工的安全技能和安全表现的衡量指标,纪律措施往往针对已发生的结果，没有对违章或不良行为进行,“,惩罚,”,隐患报告缺乏激励措施，而事故的责任人有较严厉的处罚规定，罚款仍然是加强执行力的重要手段，某些被访谈的干部表示,“,不罚款，不管用,”,。,员工的安全行为无法及时得到主管或公司认可或奖励，大部分人都表示公司处罚多奖励少,员工的违规或不安全行为只要不出事，其结果不会影响员工的收入。,76,77,11,：安全观察和审核,管理要求,：,针对工作中的员工实施的现场审核（观察、员工反馈与数据收集），能够在不安全工作习惯或行为造成伤害之前提醒员工和管理层，以避免事故的发生,制定一个管理层定期执行的安全观察与审核的计划（包括一、二、三方的审核）。,安全观察与审核,参与者须依照特定的机制,内容,时间及频率去执行,观察和审核的缺失项必须指定责任人及整改时效,观察结果应做统计、分析，并形成具体建议在管理会议上报告，与相关负责人分享。,78,评估重点,审核分委员会的设立,审核培训计划,特定目的安全审核,-,管理系统的内部审核对,(,评分等级模式,)-,管理层的安全审核,安全观察与沟通,-,现场主管及员工的安全审核,安全观察与沟通,执行全方位的安全审核,(,自我,第二方及第