企业财务的布局、运作和控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业财务的布局、运作和控制,投资人关心什么？,企业财务布局,从战略的高度，搭建运作平台，布局企业结构，培育企业可持续增长的能力,问题的提出,企业是干什么的？,资产该怎么用？,产业分析和选择,明确产业的主要结构特征,分析结构特征对产业目前平均获利能力的影响,判断产业平均获利能力的未来发展方向和相关的风险,产业平均获利能力通常是由平均净资产收益率来衡量,产业的平均获利能力是判断一个企业获利能力的出发点,1993年-2007年美国制造业的平均净资产收益率（ROE）为12.6%.但不同的产业的ROE有很大的差别,-食品,15.2%,-造纸,12.5%,-钢铁,3.9%,产业,盈利能力,实,际,和,潜,在,的,竞,争,程,度,购,供,方,双,谈,判,能,力,现有公司间的竞争,行业增长率、集中程度、差异性、转换成本、规模经济、学习成本、固定/变动成本、生产力过剩、退出成本,新进入者威胁,规模经济、先进优势,建立销售渠道、关系网、法律壁垒,替代产品的威胁,相对价格,相对表现,买方的转换意愿,购买方的谈判能力,转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性、购买方数量,购买能力/购买方,供货方的谈判能力,转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性,、供货方数量,供货能力/购买方,竞争与中国移动电话行业,1994年,中国联通进入电信业,1995年,中国电信(移动)服务的话费由2.8万元降到0.8万元,初装费和开户费取消,入网费一路下调,1998年,中国移动的市场份额为97%.中国联通3%,入网费降到1000元,1999年,中国联通武汉分公司推出130汉卡,武汉市电信局强烈抗议,1999年,成都市两家公司的入网费只收10元,2001年,入网费和选号费正式取消.,2002年,成熟市场的市场营销方法在中国大陆越来越普及,目前,中国联通的市场占有率为20%,现有企业和未来企业竞争程度,现有企业,对未来市场的预期,产品的可替代性,是否存在过剩的生产能力,固定成本与变动成本的关系,未来企业,规模效应,先行者优势,分销渠道,法律堡垒,财务压力,2007年家电行业的市场份额,商品,第一名,第二名,第三名,品牌,占有率,品牌,占有率,品牌,占有率,彩电,长虹,18.7,康佳,18.5,TCL,10.0,空调,海尔,18.7,美的,13.8,格力,12.3,洗衣机,海尔,23.6,小天鹅,22.4,容事达,7.5,经营战略评估,三个关键领域：管理、经营业绩和财务状况,确认盈利的主要动因、模式和经营主要风险,在质的层面上评价其经营和盈利的前景,把握成功与失败,成本领先,同样的产品或服务,成本低,规模经济,高效率生产,产品设计简单,投入成本低,销售成本低,研发和广告费少,严格的成本控制,差异性,在顾客可接受的价格加成的下提供独特的产品或服务,产品质量出众,产品种类丰富,优质的顾客服务,送货方式灵活,投资于品牌形象,投资于研究开发,注重创造性,竞争优势,核心优势及关键成功因素与实施的战略匹配,公司的价值链及相应活动与实施的战略匹配,保持竞争优势,成本领先战略下的价值驱动力,价值驱动力,支撑策略,销售增长率,维持竞争价格,为获得生产、分销等上面的规模经济，追求获得市场份额的机会,经营利润率,在每种价值活动中获得相对的规模经济,引入提高学习率的机制，例如，标准化、生产设计改进，改善计划安排等,根据供应商的产品设计、质量、包装、订单处理等状况，寻找与供应商关系中的降低成本措施,寻找渠道方面的降低成本措施,消除不能增加产品价值管理费,流动资本,投资,最小现金余额 流动资金少,管理应收账款，降低应收款平均回收天数,使存货中顾客不需要的部分降到最小程度,固定资本,投资,制定政策，提高固定资产的使用率,获得提高生产率的资产 直线折旧法,出售不使用的固定资产,以最小成本获得资产，例如租赁还是购买,资本成本,以最优资本结构为目标,选择成本最低的债务和权益工具，债务工具多,根据战略需要，减少经营风险因素,差异化战略下的价值驱动力,价值驱动力,支撑策略,销售增长率,确定一个高价,在购买者愿意为差别化支付高价的细分市场追求增长,经营利润率,选择价值活动组合，创造出成本效率最高的差别化。例如，降低购买者的成本的风险和提高业绩水平,消除那些对购买者没有贡献的成本 追求附加价值,流动资本,投资,最小现金余额,使应收账款与差别化战略相联系,使存货水平与差别化要求的水平相一致,从供应商那里获得最好的应付款条件,固定资本,投资,投资于创造差别化的专门资产,购买能达到最优效用的资产 加速折旧法,出售不使用的固定资产,以最小成本获得资产，例如租赁还是购买,资本成本,以最优资本结构为目标,选择成本最低的债务和权益工具，权益工具多,提高差别化，使需求较少依赖总体的经济状况,战略在哪里披露？,公司治理-董事会照片独立董事财务董事,使命和愿景,公司奋斗目标,增长趋势,年报,补充资料,年报和补充资料看什么?,重要的政治、经济和环境因素,市场条件变化分析,市场份额,收购兼并、清理和终止营业,外汇、利率和通货膨胀率的影响,风险提示,营销及广告,员工培训及发展,产品开发及新产品,维修项目,客户技术支持,重大投资、融资,营业额、利润变 动趋势,股东收益,企业结构设计,股权结构,法人治理结构,企业组织结构,职能定位,业务流程,与,公司治理结构相适应的权力分层体系,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,公司治理结构：,是指用来协调与公司制企业相关的不同利害关系者之间的关系和行为的一系列法律、文化、习惯、制度和机制的统称。财务关系在治理结构中处于非常重要的地位。财务治理结构，是通过一定的财务治理手段，合理配置财权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。,关系主体：,即“利益相关者”如股东、债权人、经营者、员工、金融市场、社会等。,关系客体：,即与财务相关的各方的权利义务关系，主要指财务活动及与之相关的财务关系。,治理目的：,使各方之间的财务关系顺畅，相互制约，相互促进，提高企业的运营效率，实现股东财富最大化目标。,反映企业的真实价值,资金融通场所,提供真实信息进行交易,（股东大会、董事会）,聘请与解聘激励与约束,股东财富最大化,有利，维护公平，增加福利,获得声誉及利益,贷出货币，获得收益,保护债权人利益提高经营效益,一、股东与经营者的财务关系,目标：,股东投资于企业，可获得预期的投资回报，经营者能够发挥自己的才能，并实现股东财富最大化。,问题：,股东监控经营者的成本较高，经营者可能以牺牲股东利益为代价保护自身利益。,策略：,加强内部控制，健全激励与约束机制，加大外部接管的压力，促使经营者努力经营。,分析：,1、经营权与所有权分开，股东拥有公司财产最终所有权，企业拥有法人所有权，经理被授委托经营权。,2、建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。董事应当谨慎行事，忠实于公司的利益，不得与公司利益发生冲突，不得为自己牟取不当利益，同时，董事在履行职责时，应维护股东的利益，并承担相应的社会责任。从法律上引进和确认独立董事制度。控股股东不能在董事会中占比过大，董事长、总经理、监事会主席等职位不能均由控股股东出任。,3、聘请管理经验丰富、业界口碑良好的专业经理人经营公司，首席执行官可产生于企业内部也可产生于企业外部。经理作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作,4、对于经理的收入可分解为基本工资、奖金和期权。可设员工持股制度及未来奖励计划，高管人员可拥有股票及期权。,5、监督与激励，考虑成本。,二、债权人与经营者的财务关系,目标：,债权人贷出资金，可获得预期的利息收入，企业获得更多的资金，进行项目投资，实现股东财富最大化目标。,问题：,债权人关心资金的安全性及到期后自己是否能拿回应得的利息与本金，经营者是否将资金投入到比自己预期风险更大的项目上，经营者是否违背了借款时的契约，企业是否已资不抵债，与企业持续扩大经营发生冲突。,策略：,贷款时与企业设定限制性条款，通过债券契约保护债权人，如发生违约，必要时可提前收回贷款，企业应在充分论证的基础上进行投资，稳健经营。,分析：,1、企业信息要求透明可靠。,2、债券条款符合双方利益。,3、建立长期合作关系。,三、金融市场与经营者的财务关系,目标：,信息披露及时、准确，市场能够真实反映企业状况，市场价格真实价值，交易活跃，成本较低，企业融资方便，有利于经营。,问题：,信息不公开、不及时、不准确，误导市场，市场价格波动较大，对消息过度反映，内部人操纵价格，市场价格不能真实反映企业价值。,策略：,建立成熟、完善的金融市场，加大政府监管力度，健全外部制度约束机制。,分析：,1、统一证券市场信息披露规则，建立各方信息对称的市场，保证证券市场有效运作。,2、市场对本企业保持较高的关注，交易量稳定，企业筹集资金。,3、在证券市场中进行金融资产投资，获取相应收益，提升企业财富。,4、金融市场中的表现与经营者业绩相关。,四、社会与经营者的财务关系,目标：,增加社会福利，不带来社会成本，符合社会法律道德规范，企业得到社会的认可，提升企业价值与形象。,问题：,造成污染等环境问题，社会成本较大，社会负面舆论不利于企业的发展目标。,策略：,在利益无大碍的情况下，尽量减少社会成本，符合各项法规要求，营造企业生存的良好的外部环境。,分析：,1、公司的良好声誉有利于公司员工工作的稳定性、积极性。,2、良好声誉能够带来潜在的经济利益。,3、根据历史经验，如果企业成为社会舆论批评的目标应采取应急措施，及时解释平息，不可任其发展。,财务治理权,财务治理结构框架图,正常运转,管理不善无法偿债,财务决策权,财务执行权,财务监督权,股东会,董事会,经理,财务经理,监事会,债权人,财务委员会,薪酬委员会,战略决策委员会,前图说明：,1.尽管各个公司由于具体情况不同，财务治理权配置的细节不同，但权力的总体布局相同。财务决策权主要集中于股东会、经理；财务执行权主要集中于董事会、经理、财务经理；财务监督权主要集中于董事会、监事会。当企业因经营管理不善而无法及时偿债时，财务治理权转移给银行为代表的债权人，从而使财务主体发生空间上的转移。同时在财务治理权的具体配置中，应强化股东会和经理人员的决策权，加强董事会及监事会的监督权，改善经理人员尤其是财务经理的执行权。,2.管理层要有完善的业绩评价与激励制度。管理层业绩评价与激励的主体是股东，具体评价机构是董事会下设的薪酬委员会和财务委员会。,以上财务治理结构设计在于试图通过这种制度安排，以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。,管理层激励与约束体系,管理层,业绩评价,激励制度,约束制度,资本保值、增值,社会福利改善,EVA经济增加值,顾客满意度,价格水平,相关行业影响,股票期权,年薪制,以能力为本层级分配标准,职工参与制度,外部独立董事制度,职工参与制度,完善的中介机构、法律法规,前图说明：,1.股东的目标是实现投入要素资本的保值与增值，并兼顾社会福利的改善。所以，对管理层的评价首先要考察资本是否保值，其次是增和社会福利的改善。资本保值、增值的评价应以实物资本保全理论为基础，既要考核当期会计指标的完成情况，又要考核企业可持续发展指标的完成情况。同时构建一种将所有者和经营者利益紧密相连的财务衡量指标，即EVA经济增加值。在资本市场、劳动力市场和相关法律法规比较完善的情况下，考虑采用适量的虚拟股票期权激励制度，以规避股票价格的人为操纵。,2.建立以能力为标准的本层级分配制度，这种激励制度的安排,打破了职务、技术职称终身制,有利于在公司内部优化配置人力资源和淘汰内部人员、吸收外部优秀人才的良性运行机制的实施。,3.,对管理层约束机制的完善应首先推行职工参与制度。其次是外部独立董事制度。外部独立董事的优势是具有专业判断能力,对管理层做出的经营决策行为可以提供咨询,有利于管理层做出正确的决策。同时,外部独立董事作为第三者参与董事会,有利于防止管理层合谋控制企业。当然,对管理层的约束还需要不断完善资本市场经理人市场中介机构、法律法规等外部控制机制。,万科,董事会的权力,股东与经营者,公司的最高权力机构为董事会。董事会由国务院委派董事长、副董事长、常务董事、,董事若干人组成。,董事会的任务是：制订公司的近期和远期的经营方针和计划。聘请总经理和副总经理审定总经理提出的公司的工作机构的分支机构的设立和撤销。审定总经理提出的较重大,投资项目。审定总经理提出的公司的年度财务报告和利润分配方案。听取和审查总经理的工作报告。,企业的经营权和所有权是分开的，是经过董事会授权总裁，总裁管理企业，同时董事会有罢免权。董事、监事、经理以及其他高级管理人员应当在其任职期间内，定期向公司申报其所持有的本公司股份；在其任职期间以及离职后六个月内不得转让其所持有的本公司的股份。重大决策是由战略决策委员会决定的。股东与债权人利益是通过利润部核算，然后同时向债权人报告企业业绩，在公司章程里也规定了要维护债权人的利益。,万科与债权人,万科集团的资产负债率保持在60%左右，高于同行业的40%-50%的水平。公司存在公开交易的债务。在市场上发行可转换公司债券，可转换为万科流通A股。,通过查找，尚未发现作为借款的组成部分强加给公司的债券合约。但并不能肯定不存在。,万科发行债券时，对于债券持有人的保护做的很好。公司在发行债券时，对于,具体发行数量、债券期限、债券利率或其确定方式、发行时机、是否分期发行及发行期数、是否设置回售条款和赎回条款、担保事项、还本付息的期限和方式、具体配售安排、上市地点等与发行条款有关的一切事宜都有规定，,在出现预计不能按期偿付债券本息或者到期未能按期偿付债券本息时，万科集团会授权董事会作出如下决议：不向股东分配利润；暂缓重大对外投资、收购兼并等资本性支出项目的实施；调减或停发董事和高级管理人员的工资和奖金；主要责任人不得调离。以确保债权人的利益得到保护。,公司与金融市场投资者关系工作制度,财务战略,财务战略：作为企业战略的一个组成部分，处理关键性的财务问题并做出决策，以增加股东价值或使股东价值最大化。,财务战略的主题：一个较好的公司财务策略（不是仅仅通过对公司财务技术的正确运用），能够可观的增加公司所创造的股东价值。,管 理 增 长,（战略与规模）,控 制 风险,（现金与制度）,谋 取 盈 利,（利润与回报）,怎么才算一个好企业？,财务管理的基本理念,战略财务的眼光,企业风险,营运能力,盈利能力,货币时间价值,经营模式的选择,产品经营是指通过资产的优化配置，创造符合市场需求的产品，以实现企业利润的经营模式。,产品经营的本质是通过对产品的买卖来获取收益。,资本运营是指对企业可以支配的各种资源和生产要素进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标的经营操作。,资本运营的本质是通过资本的交易或使用来 获取利润,资本运营和生产经营相比，一般能跳过产品这一中介，而可以以资本直接运营的方式来实现资本增值，或是以资本的直接运营为先导，通过物化资本的优化组合来提高其运行效率和获利能力。,产品的生命周期（公司发展的各阶段）,开始期,成长期,重组发展期,销售额,成熟期,震荡期,生命周期延伸,时间,生命周期中未知因素的变化,最终衰退的速度,成熟期的持续时间,维持市场份额,最终衰退的速度,市场份额,成熟时的市场容量,成熟期的持续时间,维持市场份额,最终衰退的速度,产品风险,市场的接受性,市场份额,成熟时的市场容量,成熟期的持续时间,维持市场份额,最终衰退的速度,衰退,成熟,成长,初创,不同成长阶段的现金流量,成长,现金流入,销售 高,现金流出,营销、固定,与流动资产 高,净现金流量 中性,初创,现金流入,销售 低,现金流出,R&D,投放市场 高,净现金流量 负值,成熟,现金流入,销售 高,现金流出 低,净现金流量 正数,衰退,现金流入,销售 低,现金流出 低,净现金流量 中性,公司发展各阶段的财务战略模型,产品生命周期阶段,经营风险程度,财务风险程度,融资,来源,股利支付率,未来成长展望,市盈率,每股收益,引入期,非常高,非常低,权益资本,（风险投资）,零,非常高,非常高,（40）,几乎没有,成长期,高,低,权益资本（增长的投资者）,一般,高,高,（20）,低,成熟期,中等,中等,债务与权益资本（留存收益）,高,中等偏低,中等,（10）,高,衰退期,低,高,债务,100%,负数,低,（7）,下滑,企业财务运作,在财务战略的指导下，制定财务游戏规则，做好三大财务决策，提升企业财务运作的能力。,治理结构下的“游戏规则”,公司法,公司章程,会计法、财务通则,公司财务管理与内控,财务管理的基本结构,财务目标,资金预测,资金筹集,收益分配,投资管理,财务分析,企业战略-财务战略,目标利润,风险分析,理财环境,财务制度,分析方法,分析报告,筹资结构,资金成本,实业投资,资本运营,股利政策,税务筹划,现金管理,股东会,董事会,监事会,营销副总经理,总经理,财务副总经理,人事副总经理,财务长,主计长,审计委员会,信用管理,存货管理,投资管理,筹资管理,税收筹划,财务会计,管理会计,税收会计,会计信息系统,内部审计,财务机构设置例图,财务总监,信息系统,会计主管,财务会计,成本会计,往来账款,内部审计,税收会计,财务主管,现金管理,资本预算,财务计划,养老基金管理,风险和保险管理,投资者关系,信用分析,财务部门,会计核算,(30%),集成经理*,(10%),外部报告,总帐,交易处理,收购兼并,合资企业管理,知识管理经理*,(5%),最佳实践,政策,/,程序,流程专家,财务技术,资金,法律,风险,(5%),技术,(5%),系统,网络,流程,/,程序,组织,沟通,财务分析家,计划者,项目经理,业绩,电子化管理,价值分析,投资分析,成本分析,分析*,(20%),新产品开发*,(15%),变革管理经理,(10%),*决策支持活动,最佳的财务组织,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调,各分部能获得低成本的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量分部的经营状况,财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,Ssssss,sssss,sssssss,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予,分部间有冲突，总部的协调复杂,总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司,（弱受控）,部门战略,财务计划,投融资计划,上报,预算,上交,利润,业绩,评估,会计,报告,审计,Ssssss,sssss,sssssss,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,难以很好控制分部对外投资，风险大,易形成小而全，资源利用效率低,各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会,分部管理人员积极性高,总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？,是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略,财务计划,投融资计划,分部/子公司,（强受控）,分部/子公司,（弱受控）,战略,计划,投融资,资金,集中,会计报告,预算,业绩评估,审计,利润,上交,会计控制,预算控制,业绩评估,审计,Ssssss,sssss,sssssss,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？,是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,盈余管理,(,earnings management,),利润操纵,或,财务包装,在法律法规允许范围内操纵利润,中性词,“盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时，,旨在误导那些以公司的经济业绩为基础的利益关系人的决策或影响那些以会计报告为基础的契约的后果。”,盈余管理,盈余管理的特点,盈余管理的动机是误导“利益关系人的决策”或影响“契约的后果”。,1、企业所有者,2、潜在投资者,3、债权人,4、企业所有者对企业管理者的报酬决策,5、税务部门的税收决策,盈余管理动机：,1、筹资动机,2、管理报酬动机,3、避税动机,4、公司形象动机,筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资,动机的盈余管理问题表现得最明显。筹资动机可以进,一步分为：,上市动机 配股动机 避免退市动机,盈余管理的途径有两条：,1、职业判断,2、规划交易,企业财务控制,对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。,财务内部控制,营运资本管理,投资管理,融资与资本结构管理,收益分配管理,财务预算与财务分析,财务管理体制,财务管理的关键环节,什么是管理控制,管理控制：是实现特定目标的程序、方法和制度,-特定目标,-程序、方法和制度,*组织（管理体制）,*程序（解决部门之间、部门内各职能部门之间工作协调问题。采购业务程序、生产业务程序、销售业务程序、研究开发业务程序）,*内部控制体系,*计划和预算,*制度 （质量控制制度、成本管理制度、投资管理制度、价格管理制度、人事制度）,*激励报酬,什么是内部控制,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。,COSO,报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,系 统,检查控制,人 工,检查控制,人 工,预防控制,系 统,预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,内部控制程序的种类,企业内部控制要素一般运作循环,采 购,存 货,销 售,生 产,原材料,产成品,收付款,投 资,工 资,付款方向,一般控制技巧,1.批 准,2.配比和比较,3.序号审核和记录,4.复核计算,5.会计控制,6.验 证,一般控制技巧（续,）,7.分析性程序,8.实际存在性验证,9.函证,10.控制科目与明细帐的对帐,11.阶段性备抵科目的确定,12.接触限制,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.无形资产管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.财务管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.,服务性机,构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,市场营销管理,从：单纯的销售支持,发展至：具备全面的市场营销功能,注重：,市场统一规划和导向,1.了解市场和客户,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整,根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定,针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分,建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道,市场调研,进行市场调研查明客户的期望,将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合,由来自相关部门的人员共同进行市场调研,及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中,与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果,信息收集与共享,收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统,要求销售人员报告顾客满意度和期望,利用公告牌来传递信息,战略规划管理,从：理论化的战略规划管理,发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：,战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,内外部信息收集和分析,任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作,使用综合有序的研究方法了解客户,掌握竞争者行为，使公司保持领先地位,参与经营环境法规的制定,掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势,制定内部信息收集的规范,企业战略的制定和改进,通过不断创新，制定有效战略,适时变化公司战略，重新定位公司目标市场,战略实施,促进公司员工对实施战略的理解和掌握,需要充分的人力准备,战略联盟和合作,为战略联盟设定明晰的目标,选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴,评估联盟的风险和成本,改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定远景和战略,新产品开发管理,从：封闭的新产品开发管理,发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究,注重：,客户需求,3.设计产品和服务,3.设计产品和服务,新产品设想的筛选和确立,整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略,构建支持创新的企业文化,将顾客需求和要求转化为新产品,新产品立项管理,规划成本和质量目标,产品开发前，进行完整的产品定义,新产品设计与开发管理,建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审,在新产品开发进程中，同步考虑生产问题,新产品验证管理,对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望,通过周密的计划和监控来协助新产品上市,新产品开发项目整体管理,建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程,完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,营销管理,从：销售员单兵作战模式,发展至：销售团队模式,注重：,前方销售和后端支持部门的整体配合,4.市场营销,产品线规划,产品线的规划的源头来自客户的需求,让客户参与产品设计以达到产品多样性,制定鼓励员工投入的开发政策,新产品市场导入与产品推广,确定市场和销售目标,制定市场计划,考虑建立新产品入市指导手册,与外部专业公司共同合作,收集客户的反馈以备将来产品发展之用,对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,销售计划管理,将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合,销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整,销售计划的编制建立在数据和分析的基础上,对销售和生产制定统一的预测需求,指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任,销售政策管理,建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析,根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析,建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策,销售价格管理,对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应,研究公司运作的外部市场和经济环境,理解公司内部流程和定价的重要性,调查产品的市场价值,确定产品或服务的实际单位成本,严格执行定价政策,削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,合同和订单管理,指定个人或整个团队对合同进行管理,进行专业化合同管理,需求定义和汇报流程标准化,设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析,在授权范围内对订立的合同做出决定,消除制约信息流通的瓶颈,合同、订单执行和跟踪管理,销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，,创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统,与所有运输人员保持及时联系,进行销售退货管理,注重销售利润,4.市场营销,销售结算管理,整合收付款流程,根据信用评估采取收款政策,日常销售管理,对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标,及销售员职责,的培训,对销售员进行产品和服务的培训,销售员应成为公司的顾客服务代表,销售佣金管理,量化销售员佣金确定的指标,制定奖励优秀员工计划,销售统计分析管理,及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,采购管理,从：简单的物料需求响应和订单处理,发展至：参与产品开发和市场决策,注重：,前端研发阶段的参与和供应商管,来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及提供服务,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理,建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级,合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务,成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本,建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准,采购的组织结构及功能,将采购整合进公司的整个工作流程,集中化的采购组织,建立跨部门的采购小组实现采购目标,使采购人员成为知识专家,办公用品的采购,同一家杂项物料的供应商签订购买合约,客户服务管理,从：以为销售提供售后支持为主,发展至：以盈利为目标，开拓服务市场,注重：,服务效益的最大化,6.向客户开票收款及提供服务,6.向客户开票收款及提供服务,客户服务管理计划管理,制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序,综合全面地考虑影响客户服务管理的因素,在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划,投诉和投诉跟踪管理,在客户投诉过程中改善客户满意度,运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程,简化投诉处理流程,使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉,客户咨询服务和需求调查管理,建立以客户为中心的服务体系,重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会,使客户服务代表成为客户关系管理的专家,使服务质量符合客户的需求,维修网点管理,强化维修网点管理,建立维修网点管理体制,7.人力资源管理,人力资源管理,从：单纯的人事手续操作处理,发展至：管理和服务双重职能,注重：,人力资源开发对公司战略规划的推进,7.人力资源管理,创建和管理人力资源战略,建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略,人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响,鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，,促成人力资源战略在公司全员范围的共识,设计岗位职责和能力素质模型,对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会,为员工建立能力素质模型,人员招聘,预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划,在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式,将候选者的能力与岗位要求匹配,发展招聘方式，吸引合适的员工,尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,7.人力资源管理,发展和培训员工,优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性,培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能,激励和保留员工,保证员工留存率,提高福利以吸引和保留关键的员工,跟踪员工变动情况,建立基于绩效考评体系的薪酬体系,建立具有公平性、竞争力的薪酬体系,建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,8.财务管理,财务、预算管理,从：以事后核算管理和财务监控为主,发展至：事前预算指导和提供管理支持服务,注重：,提供管理支持，控制公司风险,8.财务管理,预算管理,将预算制定同公司战略相联系,设计战略性分配资源的程序,将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系,明确预算编制周期,现金流管理,建立精确的现金预测模型,定期检查现金管理系统,应收帐款管理,财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析,收集相关的客户会计信息,提供内部财务信息,提供主要绩效考核指标的管理报告,内审管理,与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,设定绩效目标,短期,长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡,异常,报告,行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程,持续的学习,工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享,缺乏必要的技术，态度，行为,职责的明确度,愿,景,使命,人员,技术,企业流程,9.,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,绩效指标(案例),Y：,满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才储备的网络设立,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需的人力配置,人力资源现状分析、盘活现有资源,筹建人力资源委员会,建立共享的信息资源网络,初点素质模型、进行职位分析,高、精、尖人才的吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业,在国际的领导地位,创新团队,以人为本,追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府,关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额,市场份额,品牌知晓度,存货周期,采购成本,商品结构,员工流动率,员工满意度,营运收入,利润,销售费用占总收入比例,应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度,实质,贡献,电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,公 司战 略 目 标,战略问题,今天的核心业务,明天的增长业务,后天的种子业务,财务要点,今天的钱哪里来？,明天的成长保证,如何准备长远业务,预算要点,现金流量,资本性预算,“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,企业战略与财务预算,与企业发展战略相配合的保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,预 算 组 织 制 度,预 算 指 标 体 系,预算编制程序与方法体系,预 算 监 控 与调整制度,预 算 报 告 制 度,预 算 考 评 制 度,公司预算管理制度体系框架,制度起步,财务预算目标体系,三级目标,确定各种产品的市场份额,确定各种产品的销售额,推出新产品、淘汰旧产品,产品生产成本及期间费用,的规模及增长率控制,税率的影响,确定各类资产投资的规模,确定资产投资的结构,评估各个业务单元资产营运,效率及资产报酬率,平衡各类资产规模与相关政,策的关系,确定债权和权益融资比例,根据资产现金流特征确定,融资规模与结构,根据融资环境及融资成本,确定融资形式,净资产收益率,（股东权益报酬率）,总目标,二级目标,销售额及销售利润率,资产周转率,资本结构,破产预报,公司在破产之前都会有一些警示信号,计算方法：,Z=0.012A+0.014B+0.033C+0.006D+0.010E,A=净流动资产/总资产,B=留存收益/总资产,C=EBIT/总资产,