组织设计与组织文化.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织设计与组织发展,学习目标,掌握,组织设计的六个关键要素,了解,组织设计的影响因素和基本步骤,掌握,组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件,理解,组织变革的动因及变革的阻力,9.1,组织结构设计,主要内容,9.2,组织变革,一、什么是组织结构,组织结构,Organization Structure,组织中正式确定的使工作任务得以,分解,、,组合,和,协调,的框架体系,管理者的挑战：,如何设计出一个有效开展工作的组织结构,高效地,组合协调资源,本质是一种员工分工协作体系,为什么要设计组织结构？,实现组织目标！,企业战略,有竞争力的组织形式！,（高效率、低运营成本）,设计价值链,主导业务流程,（如何让产品增值？）,根据价值链,分解、组合、协调工作,如何通过组织设计提高管理效率,？,工作程序化,明确责任,分配,权力,流程闭合,企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为,程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准,程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变,强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白,明确与职责完成状况相关的奖惩原则,企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定,构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配,以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突,构建管理上闭合的开放式企业,通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈,经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值,组织设计的目标,二、决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,任务如何分解,组织,结构,工作如何组合,工作如何协调,涵义：,将若干职位组合在一起的依据和方式,划分原则：,1,）在流程中各活动的独立性、操作性；,2,）避免职能的重复、交叉、脱节；,3,）流程搭接原则，确定各部门的接口；,4,）一般四项以下合，十二项以上拆,注意：,大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用,新趋势：,顾客部门化、跨职能团队,二、决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,职能部门化,：将同类人组合在一起提高效率,：职能领域内部的协调,：深度的专门化,：职能部门之间沟通不良,：缺乏对组织整体目标的认识,地区部门化,：更有效的处理特定区域的问题,：更好满足区域市场的特定需求,：职能的重复配置,：可能感到与其他区域的隔离,顾客部门化,：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题,：职能的重复配置,：缺乏对组织整体目标的认识,流程部门化,：工作活动的更有效流动,：只适用于某些类别产品的生产,产品部门化,：促进特定产品或服务的专门化经营,：经理人员成为所在领域的专家,：贴近顾客,：职能的重复配置,：缺乏对组织整体目标的认识,工作专门化与部门化：凯迪公司的问题,凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料,;,目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。,刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。,市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方,?,涵义：,从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告,三个原则：,统一指挥：,下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务,责权对等,权力委让，责任不委让：放权不放责,新趋势：,越来越不重要,9.1,组织结构设计,二、决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,命令系统为何“短路”？,四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。,陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。,林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。,涵义：,一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量,根据统计规律：,612,人，但不一定,影响因素：,管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段,新趋势：,加宽管理跨度，扁平化,5.2,组织结构设计,5.2.1,决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,管理跨度与管理层次是反相关关系,在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。,4096,1024,256,64,16,4,1,假设跨度为,4,跨度为,4:,操作人员,=4096,管理者（水平,16,级）,=1365,4096,64,512,8,1,假设跨度为,8,跨度为,8:,操作人员,=4096,管理者（水平,14,级）,=585,组织水平,（最高）,1,2,3,4,5,6,7,涵义：,集权是指组织中的决策权集中的趋势,影响因素：,组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征,新趋势：,下授决策权,5.2,组织结构设计,5.2.1,决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型,从分权到集权,分权：一切为了生存,!,从,1995,年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。,集权：明天会活的更好！,家乐福门店布局基本完成，需要统一协调,通过集权提升竞争力,山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施,贪污腐败影响到家乐福利润的实现,分权过渡造成管理混乱,放而不乱，集而不死,涵义：,各项工作,标准化,，员工行为受规则和程序约束的程度,5.2,组织结构设计,5.2.1,决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,5.2,组织结构设计,5.2.1,决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,机械式组织,有机式组织,高度专门化,跨职能团队,僵化的部门划分,跨层级团队,命令链明确,信息自由流动,窄管理跨度,宽管理跨度,集权化,分权化,高度正规化,低度正规化,结构服从战略，战略变化导致结构变化,战略分析的纬度与结构选择,创新,有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息,成本最低,机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制,模仿,同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向,9.1,组织结构设计,三、组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,人力资源特点,与结构,战略与结构：诺基亚的组织变迁,92,年之前生产橡校和木材产品为主,1991,年,将通信业务出售给爱立信,?,环境分析：,机会,芬兰政府开放电信业、发展金融市场,问题,产品过多，精力分散,决策：,不卖且 战略转型,出售传统产业，专攻通信领域,实施：,设计一种工作方式,这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效,93,大规模调整诺基亚的组织架构,效果：,1992,年到,2000,年，,NOKIA,股价增幅高达,34000%,，总资产超过,1000,亿美元,木材厂,橡胶厂,电缆公司,电视公司,总公司,网络设备,移动电话,其它业务,支持部门,总公司,战略与结构：诺基亚的组织变迁,2001,年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷,环境分析：,通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到,20%,左右,决策：,通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；,并购网络安全和网络基础设备公司,实施：,04,年全球架构全面调整,原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门,效果：,重新夺回市场老大的地位,网络设备,移动电话,多媒体事业,支持部门,总公司,企业解决方案,战略与结构：诺基亚的组织变迁,2006,年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的,Google,以及消费电子领域的,Apple,均开始进军手机市场，互联网转型,环境分析：,“手机终端,+,互联网”将是未来手机产业新的增长点,决策：,战略转型,以“服务和软件”为战略重点,实施：,06,年部门结构调整,合作，成立诺基亚西门子通信公司,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多,规模对结构的影响逐渐减弱，是,非线性,的,例如：一个拥有,2000,名员工的组织已经相当机械了，此时再增加,500,名员工不会对它产生多大的影响；但只有,300,个员工的组织，如果增加,500,个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织,9.1,组织结构设计,三、组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,人力资源特点,与结构,技术越常规化，结构越显示出机械式特征,技术越非常规化，越有可能使用有机式结构,9.1,组织结构设计,三、组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,人力资源特点,与结构,9.1,组织结构设计,三、组织结构设计的依据,环境越不确定，越需要有机式设计,提供灵活性,环境越稳定、简单，机械式越有效,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,人力资源特点,与结构,9.1,组织结构设计,三、组织结构设计的依据,劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,人力资源特点,与结构,9.1,组织结构设计,四、组织设计的程序,明确,组织目标,确定基本职能,分析职能,设置机构,分解目标,设置职位,确定岗位,职务分析,建立规范,甄选人员,管理控制,组织设计的结果,组织结构图,职务说明书,组织设计的依据：,战略、规模、技术、环境、人,组织设计的要素：,专门化、,部门化、,命令链、,跨度、,集权分权、,正规化,组织结构图,职位说明书,明确地指出,:,该管理职务的工作内容、职责与权力,与组织中其他部门和职务的关系,担任该项职务者所必须拥有的基本条件,9.1,常见的组织结构形式,注意,:,实际的组织结构是混合型的，而非单一型的,根据情况灵活选用。,L1,L2,L3,L3,L3,L2,L3,L3,L3,L2,L3,L3,L3,特点：,各级行政领导按垂直系统执行统一指挥,优点：,权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷,缺点：,刚性强；需全能管理者；部门间协调较差,适用,:,小型组织或是现场的作业管理,所处环境简单并且易变,组织突然面临困难环境,直线制结构,“一人，一个头儿”,职能制结构,L1,L2,L2,L2,直线部门,F,F,职能部门,特点：,按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理,优点：,发挥专家作用，提高管理专业化水平,缺点：,多头领导；权责不易划分,适用,:,生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织,“上边千条线，下面一根针”,直线职能制结构,L1,L3,L2,直线部门,F1,F1,职能部门,F2,F2,优点：,既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；,分工细密，职责清楚，效率较高；,组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率,缺点：,部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；,直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；,难以从组织内部培养全面的管理人才；,系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分,适用,:,环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织,普遍,事业部制结构,上层主管,事业部,事业部,事业部,F,F,事业部的基本要求：,独立的市场、独立的利益、独立的自主权,优点：,高层管理者可摆脱日常事务,提高事业部经理责任感、积极性,事业部专业化经营，提高效率和适应性,权责明确，经营绩效易考核,利于培养高级管理人才,缺点,:,机构、活动和资源重复，增加管理成本,本位主义思想,需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理,适用：,产品多样化和从事多元化经营的组织,面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,集中政策，分散经营,F,F,L,L,L,陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂,陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家,450,人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有,质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科,。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。,不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力,扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展,。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，,按不同产品系列来划分部门,，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。,（一）根据组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？,(二)鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？,矩阵型和项目型结构,高层主管,研发部门,生产部门,财务部门,营销部门,A,项目,B,项目,C,项目,优点：,利于加强各部门的横向联系,具有较大灵活性和适应性,有利于人才培养,缺点,:,双重指挥,需大量协调工作,稳定性差,适用：,科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织,跨国公司里普遍使用,IBM,：多维矩阵,“活着的”立体网络,模拟分权制结构,总经理,第一生产阶段,（分厂,1,）,第二生产阶段,（分厂,2,）,第三生产阶段,（分厂,3,）,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,（略）,（略）,这是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的组织结构。,它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。,这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场。,这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。,模拟分权制结构,总经理,第一生产阶段,（分厂,1,）,第二生产阶段,（分厂,2,）,第三生产阶段,（分厂,3,）,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,（略）,（略）,优点：,解决了企业规模过大、不易管理的问题,高层管理人员可以减少自己的行政工作，把精力集中到战略性问题上,生产阶段一级单位的权力得到扩大，可增强其进取精神,缺点,:,分权不彻底，分厂领导权力不够，但责任又较大，决策上受到较大限制,沟通效率较低，部门领导人不易了解企业全貌,对干部素质要求高,适用：,规模很大，但由于产品品种或生产过程所限又根本无法分解成独立的事业部的企业,网络型结构,咨询公司,制造商,广告代理商,销售代理商,独立的研究,开发机构,经理,小组,网络结构：,只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动,优点,:,职能“外购”可以大大减少管理层次，提高灵活性；利于有效发挥中心组织的核心业务专长,缺点：,缺乏紧密的控制，难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；协调困难；设计上创新易被窃取,无边界组织,Boundless organization,消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,取消内部边界的方法：,引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，,360,度绩效评估。,以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。,取消外部边界的方法：,经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。,虚拟组织,Virtual Organizations(no office),虚拟组织,是,商业伙伴和团队借助信息技术跨越地理界限或组织界限在一起工作的组织。,在虚拟组织中，合作者常常不能按常规方式彼此见面。,已经确定的虚拟组织基本类型有,三种,：,一种是通过计算机、电话、传真和视频会议将有技术的工人组成一个公司。,第二种是将具有特定职能的几家专业化公司组织在一起,第三种是大公司通过使用现代信息技术把信息传递给其合作公司的方式，将许多业务,外包,给它们的合作公司，从而使大公司能够集中精力做它最擅长的业务。,虚拟组织创建了一个合作者的网络，它使合作者能够共同追踪某一特定的机会。在这种机会得以实现后，合作者就会解散。然后为了寻找新的机会，它们又去组成新的联盟。因此，虚拟组织是流动的、灵活的、不断变动的。,表,102,过渡到虚拟组织的优点与挑战,优点,挑战,提高生产率,领导者从控制模式转变到信任模式,降低商业费用,需要新的沟通和合作方式,能够雇佣最有天赋的人而不在乎他的居住地,管理者要创造学习的氛围并愿意接受挑战,通过建立动态团队能很快地解决问题,需要员工的再学习,更简单地平衡动态人员和静态人员,监控员工行为变得十分困难,改善工作环境,更好地平衡工作时间和私人时间,提供竞争优势,控股型结构,关联,公司,子公司,母公司,持有股权的大公司,受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位,被母公司控制和影响的各企业单位,绝对控股：,母公司持股比例在,50,以上,相对控股：,母公司持股比例不足,50,但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响,仅被母公司一般参股的企业,一般参股：,母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响,建立在企业间资本参与关系的基础上,在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用,松下集团的组织结构图,协作层,半紧密层,紧密层,核心层,松下公司,（拥有非法人地位的分公司和事业部,50,多个）,子公司,（松下公司控股,50%,以上的，有,445,家企业）,关联公司,（松下公司持股,20%-50%,的有,168,家企业）,承包企业（有,1500,多家）,9.3,组织变革,内容,Content,9.3.2,为什么需要变革,2,9.3.3,怎样推进组织变革,3,9.3.1,什么是组织变革,1,9.3,组织变革,9.3.1,什么是组织变革,组织中的管理人员,主动,对组织的原有状态进行,改变,，以,适应外部环境变化,，,更好地实现组织目标,的活动。,变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。,变革的最终目的是为了什么？,提高竞争力,什么是,竞争力,？,人无我有,产品、技术、服务、管理、价格、能力、制度,更贴近客户,竞争力的核心是什么,？,9.3,组织变革,9.3.2,为什么需要变革,变革是因为企业老化,变革是要抓住机会,变革是提高竞争力,提高顾客满意度,一般来说，组织变革的原因主要来自于外部环境和内部环境两个方面。,1,、外部环境,社会环境的变化,资源的变化,技术的进步,社会需求的变化,竞争对手的挑战,2,、内部环境,组织结构,组织成员与组织的矛盾,9.3,组织变革,9.3.3,怎样推进组织变革,变革的背景,变革的类型,变革的启动,什么情况需要变革？,环境改变,竞争环境有了变化,外部（行业）,游戏规则有了变化,外部（宏观和行业）,公司发展有了变化,内部,变革的推进,9.3,组织变革,9.3.3,怎样推进组织变革,变革的背景,被迫变革（向谁学习）：,follower,预见变革（注意社会动向）,:,survivor,创造变革（领导产业、制定规格）：,leader,变革的类型,变革的启动,变革的推进,战略性变革,结构性变革,流程主导性变革,以人为中心的变革,向谁学习？,标杆管理,电子,Sony,重工,Toshiba,库存,FedEx/Apple,客户服务,Nordstom,生产作业,HP/Philip,行销,Microsoft/P&G,产品开发,3M,物流,Mary Kay,每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展,!,预见变革,注意社会动向,快餐业的魅力,生活形式的改变,双职工的出现,一个人只能吃这么多！,在家吃还是在外面吃,?,小家庭的出现,跟父母住，一般谁做饭？,现在谁做饭？,休闲品位提高了,休闲类活动增多！,每天吃饭馆又太贵！,创造变革,领导产业、制定规格,四流企业杀价格！,三流企业搞服务！,二流企业拼品牌！,一流企业订规格！,创造变革,领导产业、制定规格,四流企业杀价格！,三流企业搞服务！,二流企业拼品牌！,一流企业订规格！,9.3,组织变革,9.3.3,怎样推进组织变革,变革的背景,我这个行业与其它行业不同的地方？,差异化,我这个行业客户的需求是什么？,真正的需求,从什么地方开始下手？,切入点,变革的类型,变革的启动,变革的推进,勒温变革模型,解冻,变革,再冻结,讨论案例：便利店怎么变革？,step1,：,找出行业的关键特征,跟其它行业不一样的地方,便利店：便利！,陈列？结帐？补货？,step2,：,公司产品或运营的核心价值,顾客到底来买什么,便利店：速度！,陈列,方便拣选,方便结账,快速离开,快速补货,step3,：,变革的切入点,引爆点，内化为企业的思想与行为,流程再造提升速度！物流监控保证补货！,9.3,组织变革,9.3.3,怎样推进组织变革,变革的背景,认识变革的阻力,解决,内部阻力：个体、群体、组织,外部环境的阻力：竞争环境、社会文化、舆论等,增强驱动力、减弱阻力、同时增强动力与减少阻力,变革的类型,变革的启动,变革的推进,组织变革阻力的表现形式,生产量、销售量和经济效益持续下降；,消极怠工、办事拖拉、等待；,要求调职与离职的人数增加；,发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；,提出许多似是而非的反对变革的理由。,1,、组织变革的阻力,(1,）个体和群体方面的阻力：,比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解，对安全的顾虑。,(2,）组织的阻力：,比如组织结构的制约、行为惯性。,(3,）外部环境的阻力：,比如政府、竞争者的因素。,67,2,、降低阻力的策略,（,1,）,教育与,沟通,（,2,）参与,（,3,）促进与支持,（,4,）谈判,（,5,）操纵与合作,（,6,）强制,（,7,）人事调整,68,某面包公司的组织结构变革,某面包公司于,1971,年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到,1980,年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达,120,人。公司老板唐济简直是,随心所欲,地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，,由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。,正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在,1983,年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。,总经理（唐济）,-,助理经理 副总经理 经理助理,（唐文）（唐妻）（唐武）,信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽,贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车,主 师 批 商 主 主 总 主 部 队,任 发 店 任 任 监 任 主 队,三 部 经 任 长,名 经 理 二 二 二 ,会 理 名 名 名 一,12,计 九 助 机 厨 名 名,员 一 名 理 械 师 助 司,名 店 师 理 机,助 主,理 任,图,1,：,1983,年的组织结构图,1985,年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。,总经理,法律顾问 顾问委员会,（家族成员及某些高级职员）,人 财 产品销 产品 设,事 务 售及情 制造 备,部 部 报部经 部经 部,主 主 理 理 主,任 任 任,工 商 情 生 采 ,厂 店 报 产 购 设 汽,批 管 处 处 处 备 车,发 理 保 队,处 处 养,处,商,店,图：,1985,年设计的组织结构图,、唐文为什么要把组织结构该成图的样子，原先的结构有什么问题？,、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？,参考,因为唐文为了便于自己对公司进行,集中领导，,有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的,直线职能结构：,他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。,原先的组织结构具有,多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理,等缺点。,2,、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变化产生的阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力；来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：要开展宣传教育活动；要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；举办培训班，号召人们促进与支持改革；奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。,5.4,组织文化,内容,Content,5.4.2,如何形成组织文化,2,5.4.3,关注文化差异,3,5.4.1,什么是组织文化,1,5.4,组织文化,5.4.1,什么是组织文化,组织成员共有的价值和信念体系，以及与此相适应的思维和行为方式等的综合,组织的个性,文化是一种感知,：,个人通过所看、听、经历来感受组织文化,文化是一种价值观,：,影响雇员行为,影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决,特征：,无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等,企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂！,每个人都觉得这件事很重要吗？,每个人每天都会想到这个事吗？,每个人每天都表现出来了吗？,文化是一种共有的价值观，要融入思想和行为！,YES,NO,只是一个口号！文化 口号,5.4,组织文化,5.4.1,什么是组织文化,价值观,精神文化,化,文,为,行,度,制,物,质,文,化,组织文化的三个层次,精神层：核心和灵魂,组织的经营哲学、价值体系、组织风气等,制度层：规范性和约束性,包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等,物质层：外显部分,主要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等,5.4,组织文化,5.4.1,什么是组织文化,补充：组织文化的分层,周边文化（一般文化）,服务、微笑、诚信、人本,核心文化（主力文化）,与产品和行业特性直接,有关,5.4,组织文化,5.4.2,如何形成组织文化,组织创始人的价值观和言行奠定了组织早期文化的基调,组织文化的导向很大程度上依赖于组织高层管理者的经营理念、管理哲学和言行,故事,仪式,物质象征,语言,分析与诊断,条理化,自我设计,倡导与强化,实践与提高,适时发展,组织文化如何开始,员工如何学习文化,如何培养组织文化,5.4,组织文化,5.4.3,关注文化差异,话说日本、美国、德国、中国的一家公司分别要招聘,10,名员工，经过一段时间的严格考试、面试，都分别有,10,名员工从,1000,多名应聘者中脱颖而出。,发榜这一天，日本的水原、美国的汤姆、德国的肖恩和中国的李山分别都发现自己名落孙山。,他们都感到万分悲痛，回到家后都不约而同地选择了自杀这条下策来平衡心中的不快。,幸好被家人发现，他们才没有死成。,正在此时，从招聘公司分别传来好消息：,他们的成绩原本名列前茅，计算机出错，才导致他们都榜上无名，公司表示改过，录用他们。,透视案例,关于招聘的故事,请讨论：,从文化的角度讲，你认为水原、汤姆、肖恩、李山面对落榜、上榜，从大悲到大喜的变化，会怎样呢？,5.4,组织文化,5.4.3,关注文化差异,日本的水原：,消息传来，他及全家大喜过望。,不久，公司又传来消息：不准备录用他。,原因很简单：“这点小小的挫折都经受不了，将来怎能干大事？”,水原很快从悲痛中走出来，先办了一个小的制作所，以后发展成为综合商社，最终将没有录用他的那家公司收购了。,透视案例,关于招聘的故事,刚毅、坚强的,“武士道精神”,塞翁失马，,焉知非福？,5.4,组织文化,5.4.3,关注文化差异,美国的汤姆：,正当他及全家大喜过望时，美国许多州的知名律师接二连三地涌向汤姆家，千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，让公司支付“精神赔偿费”，并自告奋勇地充当其辩护律师。,最后，汤姆也选择了这条道路，并获得了赔偿。,他用赔偿费也办一个公司。,透视案例,关于招聘的故事,法制社会,依法行事,5.4,组织文化,5.4.3,关注文化差异,德国的肖恩：,重新录用的消息传来，肖恩大喜过望。,但他的父母坚决反对肖恩到这家公司上班。,理由很简单：这家公司在这样的小问题上都出错，可见其管理不怎么样。到这样的公司上班，哪有什么前途可言？,肖恩又到别的公司应聘，最后成为出色的企业家。,透视案例,关于招聘的故事,以小见大,言之有理,5.4,组织文化,5.4.3,关注文化差异,中国的李山：,消息传来，李山及全家大喜过望。,他的父母还制作了锦旗、买了鲜花，专门到公司感谢老板，说：“您大恩大德，救了我们的儿子。要不然他下岗在家，成天无所事事，说不定今后会生出什么是非来。我们全家永远记得您的恩情。”,李山到公司上班，最后成为一个合格的打工仔。,透视案例,关于招聘的故事,逆来顺受,温良恭俭让,典型的中国传统文化,特征,中国,美国,日本,管理思想,偏重专业管理、,内部管理,重视人,-,机系统,重视人,-,人系统,管理,主体,主体要求,主题范围,强调政治素质,大,强调专才,小,强调通才,大,管理,客体,需求层次,文化素质,归属感,了解组织目标,工作动机,高,低,中,中,经济,非经济,低,高,低,少,经济,高,高,高,多,经济,非经济,管理行为方式,决策目标,决策内容,中期,执行上级指示,中、短期,尖端项目,长期,研究与开发,决策,决策主体,决策时间,执行决策,责任承担,少数高层领导者,长,稍慢,群体,个体,短,慢,个体,中层主管,长,快,群体,中国、美国、日本企业文化比较,