人力资源管理体系建设思考.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-10-16,#,对人力资源管理的一点思考,1,人力资源管理体系建设,组织层面的三个层次：项链论,第一层次：治理机构（人力资源管理战略委员会）,第二层次：职能部门（人力资源部）,第三层次：执行部门（各业务部门）,人力资源管理系统,人力资源部,各业务部门,人力资源战略,2,人力资源部：串起珍珠的那根线,人力资源管理系统,人力资源部,各业务,部门,人力资源战略,人力资源部,团队管理者,人力资源战略委员会,制定公司人力资源战略、方针、政策,战略伙伴,技术顾问,服务者,业务伙伴,变革推动者,人力资源管理理念的实际践行者,人务资源管理制度的具体执行者,3,人力资源管理体系建设,功能层面的六个系统：基点论,目标、岗位、能力三基点绩效控制系统：基于绩效的人力资源管理体系,战略选择与实施,绩效控制系统,职业规划,系统,培训开发,系统,价值分配,系统,目标牵引,系统,岗位,-,能力对接系统,战,略,规,划,战,略,检,讨,与,调,整,制度保障系统,基于绩效的宽带薪酬设计和基于职业规划的福利设计,基于战略目标、岗位目标、个人目标三结合的目标牵引体系,基于目标牵引和岗位素质模型的职业生涯规划体系,基于岗位素质模型和职业规划的培训与开发体系,实现岗位素质模型与岗位担当者实际能力的无缝对接,3+1,卓越绩效系统,4,从未来到现在,从现在到未来,企业文化,经营哲学,使命,愿景,核心价值观,战略目标,关于战略的思考：,1,、做什么？,2,、怎么做？,3,、谁来做？,5,战略管理,我们是什么？,我们将会是什么？,我们必须是什么？,战略,规划,战略,实施,战略,反馈,战略,分析,战略,选择,战略,实施,战略,检讨,战略,调整,战略管理的一般路径,6,3+1,卓越绩效系统,工作分析,工作说明,岗位价值评估,绩效计划,发展指标,绩效实施,履职指标,底限指标,行为指标,绩效评估,绩效研讨,结果应用,宽带薪酬,培训体系,培训,奖惩,晋升,职业生涯规划,制度保障体系,9,工作分析七大问题：,6W1H,What:,做什么？,Whey:,为什么做？,Who:,谁来做？,Where:,在哪儿做？,When:,什么时候做？什么时候做好？,For whom:,为谁做？,How:,怎么做？,10,工作分析输出的结果：职位说明书,职位名称,汇报关系、联络关系、职级、职等。,工作内容,使命、职责、目标、考核重点。,任职资格,学历、专业、资历、能力、健康。,工作环境,社会环境、生理环境、物理环境。,11,绩效计划,指标,发展类、履职类、底限类、行为类,评估标准,具体的衡量标准,考核周期,月度、季度、年度,反馈渠道或方式,绩效面谈、绩效研讨会,案例：生产车间班长绩效计划,12,绩效实施,过程控制,当好教练，做好记录，全程辅导,建立畅通的反馈渠道，及时反馈信息,及时帮助下属克服困难，解决问题,融入日常管理，是其中的一部分,明确绩效，即时激励,及时反馈，寻求支持,下属,管理者,13,绩效评估,绩效考核,事实依据、绩效记录、客观,绩效面谈,分析问题、改进措施,新计划,14,绩效研讨会,组织层面,分析关键指标,财务、客户、内部运营、学习与成长,战略检讨,战略调整,绩效系统,15,辅助系统,目标牵引系统,绩效指标、晋升通道、薪酬、福利设计,价值分配系统,宽带薪酬设计、职位福利、股权、期权,培训开发系统,岗位素质模型、素质测评、培训、开发,职业规划系统,战略目标、岗位目标、个人目标三结合，借助培训开发系统，对应晋升通道和薪酬通道,制度保障系统,绩效管理手册、薪酬管理手册、员工培训手册、员工行为规范、人事管理制度（招聘、晋升、离职、保障、员工关系等）,16,特别强调：战略,战略是一切管理的根源；,没有书面的战略，并不代表没有战略；,当企业到一定规模时，高层的战略并不会自动变成员工的方向或目标；,清晰的战略，才是可执行的战略；,战略需要检讨。,17,特别强调：直线经理,直线经理是团队或部门绩效的第一责任人；,绩效控制,是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；,认真,执行绩效管理,不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度,；,管理者是业绩改善和提高的推动者,，,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者,；,帮助下属成长是管理者天然的责任。,18,特别强调：治理机构,治理机构是规则的制定者，但往往也是规则的破坏者；,治理机构如何认识人力资源，就会如何开展人力资源管理；,管理是实践，需要敢于实验的精神；,变革必须成为常态。,19,感谢参与！,20,