生产营运管理物料需求计划(MRP).ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八讲 物料需求计划（,MRP）,（,教材：,P545,第14章）,龚国华,2004-9-5,1,有了总生产计划是否可以开始生产?,思考:,总生产计划的对象是什么?,轿车厂计划某月产量15000辆，装配线能运装吗？,要知道具体的型号，要制订作业计划,车身、发动机、变速箱、大梁、车桥，等等从何处得到？,从仓库取，要提前生产,2,学习目的,MRP,产生背景,区别独立需求库存和相关需求库存,计划时间片段（,Time Section）,学习,MRP,原理,学习,MRP II,原理,3,MRP,产生背景,库存种类与需求分类,库存,加工阶段,需求类型,数量和价值,其它,原材料,在制品,产成品,独立,相关,A,类项目,B,类项目,C,类项目,维护,修理,运转,4,相关需求 vs.独立需求,项目,独立需求物料,相关需求物料,需求来源,公司顾客,父项目,物料类型,成品,在产品和原材料,确定需求的,方法,预测和预定的顾客订单,计算,计划方法,EOQ,MRP,5,MRP 和生产计划过程,预测和公司订单,物料需求规划,（,MRP）,总生产计划,可用资源,主生产计划,（,MPS）,Shop,Floor,Schedules,能力需求计划,（,CRP）,可行？,不,修改,CRP,MRP,或,MPS,是,6,MRP,系统功能,制造什么,何时制造,什么项目组成产品,MRP,系统,什么在库存,制造什么项目,何时制造,制造项目需多久,什么在定购,7,MRP,术语：物料清单,制造产品所需要的部件和数量清单,规定产品结构(树),父:特定层以上的项目,子:特定层以下的项目,说明,low-level,编码,最高层是0;下一层是1；等等.,10,产品结构树,自行车(1),P/N 1000,把手(1),P/N 1001,总架(1),P/N 1002,轮子(2),P/N 1003,车架(1),P/N 1004,11,物料清单举例,12,产品结构例子,产品,A,的需求量是 50.为了满足需要，每个部件需多少个?,A,B(2),C(3),D(2),E(1),E(3),F(2),D(2),G(1),表示数量,13,产品结构解答,A,B(2),C(3),D(2),E(1),E(3),F(2),D(2),G(1),50,50,x 3=150,50,x 2=100,150,x 2=300,150,x 1=150,300,x 1=300,300,x 2=600,100,x 3=300,100,x 2=200,注意:,D:200+600=800 E:300+150=450,14,提前期,输入,移动,时间,排队,时间,准备,时间,运转,时间,输出,等待,时间,15,批量与提前期,批,批量:一批共同移动和处理的物料，减少准备和处理的时间和成本；,批批量技术：,L Lot-for-Lot（,直接批量）,经济订货批量(,EOQ),P Part period balancing（,固定批量）,提前期（,Lead Time)：,与生产或采购周期有关的量,16,提前期和产品结构,2 周,2 周,1 周,1 周,3 周,车架,轮子,把手,自行车,总架,时间(周,),提前期,17,MRP,报告（输出形式）,20,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,18,MRP,报告说明,所有父项的毛需求量,总需求量,计划入库,处理中的订单的数量和预计完成时间,可用库存,实际和计划可用库存,(,不包括已分配的库存,),计划收到订单,应该收到的订单数量和期限,计划下订单,下达订单的日期和数量,19,MRP,公式,可用库存=前一期末可用库存+计划入库+计划订单入库,净需求=总需求 可用库存,20,MRP,计算举例：,计算总需求,主计划要求开始下订单：,产品,X,第一周,2,个,第2 周 20 个,第,4,周10个.产品,Y,计划的订单是第,4,周,15,个,第5 周 1,5,个.确定部件,A,的总需求.,X,A(1),B(1),Y,A(1),C(3),21,部件,A,解答*,X,Y,A(1),B(1),A(1),C(3),周,数量,1,2,2,20,3,4,5,1,2,3,4,5,15,15,10,周,1,2,3,4,5,数量,2,20,15,25,周,数量,总需求,A,计划下订单,X,计划下订单,Y,22,MRP,计算举例：,计算计划订单,20,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,计算部件,A,的生产计划,23,MRP,计算过程,20,23=20(可用库存,)+5 (,第1周完成入库),2(,第1周的需求量).,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,24,MRP,计算过程,20,3=23(可用库存,)-20(,第2周总需求),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,25,MRP,计算过程,20,3=23(可用库存,)-20(,第2周总需求),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,26,MRP,计算过程,20,33=3(可用库存,)+30(,第3周计划完成入库),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,27,MRP,计算过程,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,20,8=33(可用库存,)25(,第4周总需求).,28,MRP,计算过程,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,20,所有8个单位的可用库存被全部用来满足第5周15个单位的总需求,.,29,MRP,计算过程,20,需要15个但只有,8,个可用,.,净需求是 15-8=7.,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,30,MRP,计算过程,20,7 个必须在第,5,周完成(入库,).,7,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,31,MRP,计算过程,7,个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期为,3,周,.,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,32,批量应用举例,20,批量大小是5或它的倍数(5,10,15,etc.).,起始数量和完成数量增加了.,提前期=3周;批量大小是5或它的倍数;现有库存=20;安全库存=0.,33,MRP计算案例,主计划在第5期需要200 单位的,A,产品.没有任何部件有库存或已下订单.所有批量大小是,lot-for-lot.,确定,A、B、C,计划下订单的数量和时间.,A(1),LT=1,B(2),LT=2,C(4),LT=3,34,MRP,计算案例：,解答（,A）,0,1,2,3,4,5,总需求,200,计划入库,可用库存,0,0,0,0,0,净需求,计划收到订单,计划下订单,35,MRP,计算案例：,解答（,A）,1,2,3,4,5,总需求量,200,计划入库,可用库存,0,0,0,0,0,净需求量,200,计划收到订单,200,计划下订单,200,0,36,MRP,计算案例：,解答（,B）,(1个,A,产品需要2个,B,部件)(200个,A,产品),0,1,2,3,4,5,400,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,A,产品第4周下订单，所以,B,部件的生产应该在那时到期,.,37,MRP,计算案例：,解答（,B）,0,1,2,3,4,5,400,0,0,0,0,400,400,400,提前期是2周.,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,38,MRP,计算案例：,解答（,C）,(1个,A,产品需要4个,C,部件,)(200,个,A,产品,),0,1,2,3,4,5,800,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,39,MRP,计算案例：,解答（,C）,0,1,2,3,4,5,800,0,0,0,0,800,800,800,提前期是3周.,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,40,关于MRP的思考,关于,A,产品的生产计划是否完整？,计划到每个零件，产品配套性好,效果：,库存减少，准时交货率提高，装配车间生产率提高，采购资金节约，降低成品库存，缩短生产周期，突击加班减少,还存在什么问题？,41,从开环MRP到闭环MRP,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,可行否？,物料需求计划能力需求计划,采 购,生产活动控制,N,N,Y,Y,闭环,MRP,的工作逻辑,42,从,MRP,到,MRP,II,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,采,购,生产活动控制,可行否？,N,N,Y,Y,MRP,II,的工作逻辑,营销计划,财,务,与,成,本,管,理,43,积极意义：,使用计算实现企业系统管理，回归到管理原点。,预示信息技术在管理领域的巨大作用，将能力实现更大更复杂系统的管理。,MRPMRP,II,ERP,44,实施中的难点,观念,管理基础,生产类型,软件的适用性,45,第十讲生产控制,教材,:P260,第,7,章,P508,第,13,章,龚国华,2004-9-6,46,生产控制,控制论导论,进度控制,质量控制,库存控制,成本控制,47,上海家化生产控制实例,控制对象：原材料,目的：控制原材料成本,基本手段：定额领料法,操作方法：销售部提出销售 计划部下达生产计划，同时下达领料计划，一式三份（车间、仓库、采购）,存在问题：超限额领料,48,超限额领料,情况：生产计划下达后，按限额领料，生产中发现用,料不够，车间提出补料申请,原因：原料的有效成份不足，无法按计划量产出,手续：车间申请，计划部审批，仓库发料；,时间紧时先发料后补手续（经常会忘了补手续）,情况,2,：严格以销定产，销量小时，无法正常加工，必须增加投料；手续同上,49,西门子(上海)通信公司案例,战略转移到中国,生产基地在上海,问题,:,鼓励营销部门接订单,任务很足,.,但每月生产任务只能完成,80%,原因,:,有时,BOM,表没有,无法计划,大多数缺料、缺零件，仓库无库存，供应商也无货，每个月为计划拖延操心,50,易初摩托车公司案例,工厂在制品库存量为年销售收入的一半，外方总经理要求降下来，生产副总说：“降下来可以，但无法保证每天七百辆的任务。”,事情不了了之。,上术三例子说明什么问题？,51,控制论导论,控制定义,所谓控制，直观地说，就是指施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体按照施控主体的预定目标而运动，直至最后达到这一目标。,s,52,控制论导论：,控制机构,受 控 对 象,决策机构,测量机构,执行机构,输入,输出,控制机构,53,控制论导论：,控制类型,理论模型：开环控制与闭环控制,施控装置,受控装置,控制信号,输出,输入,图,(a),54,控制论导论：,控制类型,理论模型：开环控制与闭环控制,施控装置,受控装置,反 馈 装 置,目标值,比较器,输入,偏差信号,输入,控制信号,扰动,反馈信号,输出,图,(b),控制系统类型,55,控制论导论：,控制类型,反馈控制与前馈控制,前馈装置,扰动,施控装置,受控装置,反馈装置,目标值,偏差值,输出,前馈,反馈框图,56,控制论导论：,生产控制方式,1,事后控制方式（反馈控制）,损失已造成，防止再犯,2,事中控制方式（反馈控制）,密切监视系统，防止失控,3,事前控制方式（前馈控制）,预测失控因素，及早采取预防措施,57,控制论导论：生产控制的整体特性,1,运营与市场、财务的内在联系,新产品开发中的成本控制,2,生产计划、组织、控制之间的关系,易初摩托车厂的发动机缸体库存,58,进度控制,59,进度控制,生产进度控制机构,制定目标,计划部门,状态测量,生产统计部门,控制决策,生产调度,控制执行,生产调度与车间,欠产原因,缺勤、缺料、超计划废品、设备故障,60,进度控制,目前企业主要的控制措施：以库存应万变,进度问题解决了，库存量增加了，问题转移而没有解决。,管理思路上存在什么问题？,61,进度控制,生产类型不同控制思路不同,解决问题要搞清原因，对症下药！,1.,流水线类型：控制设备故障,生产稳定，系统刚性，机时损失很难补偿,一个重要理念：设备故障能控制住吗？,2.,周期性生产类型：控制整机配套率,62,质量控制,企业质量控制机构,制造业企业质量控制要点,63,质量形成过程,朱兰曲线,适用性,开发,(,研制,),制定产品规格,制定工艺,供应商,保养使用,零售批发,市场研究,服务,销售,测试,检验,市场研究,工序控制,设计,生产,仪器仪表及,设备装置,采购,朱兰螺旋曲线,64,全员全过程的全面管理,TQM,定义：,一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径,质量控制机构,检测机构,控制决策机构,执行机构,质量控制的全面性带来了分散性,65,制造业企业质量控制要点,产品设计与工艺的设计,控制系统,60%,的质量问题,控制采购件的质量,提高供应商的供货质量，最好将供应商纳入自己的控制系统内,选好设备，管好用好设备,好产品要用好设备造,奖惩分明不讲客观,66,库存控制,重要性,控制思路,67,库存形式,供应商,采购,订单,输入,入库,原材料库存,转化阶段,在产品库存,成品库存,运输,转换,分销商,68,库存作用,主要作用：保证生产不中断,次要作用：大宗采购,低价采购,隔离生产阶段,缓冲作用,69,库存作用,库存管理的两难问题,增加库存,不影响生产,成本增大,降低成本,减少库存,影响生产,库存对成本的影响有多大？,库存管理费用率,=,库存管理费,/,平均库存资金,美国平均,30%,日本平均,2040%,70,库存控制,库存控制的两个基本问题,什么时候订购进货？,每次订购多少？,随着与供应商关系的改进，库存问题演变为,什么时候下订单（通知供应商）？,每次运多少？,目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量,71,库存控制方法,ABC,法,80/20,定理,80,60,40,20,40,20,60,80,100,100,价值比重,项目数量比重,A,类,B,类,C,类,ABC,分类法,A,类物品品种少，单价高，小批量进货，勤进货；,反之，,C,类物品 大批量进货，少次数进货；,B,类物品取中间策略,72,经济订货批量,EOQ,由,F.W.Harris,于,1915,年在,Westinghouse,提出,假设,:,需求已知且不变不允许缺货,.,提前期已知且不变一次性交货,(,即时交货,),单位采购成本不随订货数量改变,所有其它成本保持不变,73,库存量动态变化图,库存水平,时间,Q,Q/2,74,D:,一定时期的需求,Q:,订货数量,P:,每单位的采购成本,S:,每次订货的启动成本或订货成本,h:,单位时间每单位的库存成本,p:,生产率,L:,提前期（前置时间）,B:,缺货成本,75,库存成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=,TC=,采购成本+定货成本+库存成本,定货成本=(定货次数)(单次定货成本)=,采购成本=(单位价格)(需求)=,PD,76,对,TC,一次求导:,规定：,得出：,最优定货数量:,77,R/Q,库存控制模式,1,定量控制法,保险库存,R,Q,L,L,L,B,实际使用的定量库存控制图,月份,库存量,78,R/Q,库存控制模式,2,定期控制法,保险库存,L,L,L,B,实际使用的定期库存控制图,S,I,I,I,T,T,T,0,月份,库存量,79,R/Q,库存控制模式讨论,定量控制,经常盘点，适合,A,类物品；,定期控制,方法简单，适合,C,类物品,缺陷是什么？,80,R/Q,库存控制模式讨论,缺陷：没有明确什么时候、什么产品、多少数量,解决库存问题的最正确的思路是：,准时化,有效的准时化库存管理途径,MRP,JIT,81,成本控制,82,成本控制：,关于成本控制的几个观点,降低成本是提高效益的主要途径,价格、成本、销量,降低成本比扩大销售更有效,增加等量利润哪个更容易？,成本是可以降低的,70,年代一场争论,控制成本不是财务部的一家之事,谁花钱谁就负有责任,83,成本控制,降低成本比扩大销售更有效,例：销售收入,1000,万的公司，成本等数据见下页表格,比较通过降成本和提高销售量增加利润的情况：,降成本,10%,后，如表所示，税前利润为,145,万，增加,95,万。,用增加销售收入的方法达到增加,95,万利润的目的，则销售收入要增加到,2900,万元。,84,成本控制,占收入比重 降,10%,成本 新的比重,%,按比重排序,%,材料费用,45 1 4.5 40.5,直接人工成本,8 5 0.8 7.2,制造成本,22 2 2.2 19.8,销售成本,11 3 1.1 9.9,企业管理费,9 4 0.9 8.1,税前利润,5 14.5,85,成本控制,成本是可以降低的,管理技术的创新可以降低成本,加工技术的创新不断降低成本,控制成本不是财务部门一家之事,生产过程是包括产品开发、物料采购、加工制造等的过程；,控制成本首先是花钱人的职责。,86,成本控制,成本控制机构与职能,成本控制程序,确定目标：目标成本,=,价格,-,期望利润,核算控制的绩效：发现偏差,偏差分析与控制决策,执行控制措施,87,成本控制,成本控制内容,1,按形成过程,产品投产前的控制,制造过程中的控制,流通过程中的控制,2,按构成成分,原材料、工资费用、制造费用、企管费,88,成本控制,成本控制机构,成本控制中心,生产管理,财务管理,人事管理,市场营销,生 产 现 场,（车 间 与 班 组）,总会计师,分级成本控制机构,89,成本控制的难点是什么？,事中控制（实时控制）,因为成本信息滞后的缘故,有什么方法？,引入信息技术，建成本控制模块，实时记录每笔费用,分解成本控制目标至每个岗位，全员全过程控制,90,成本控制,成本控制实务,简化组织结构，减少管理费用,提高资源利用率,确定降低成本的主要方向,加强采购管理,重新设计产品,91,简化组织结构，,降低管理费用,原有生产组织结构图,：,公司总裁,生产副总,生产部经理,采购部经理,工厂厂长,技术科长,质检科长,劳资科长,总调度,制造车间主任,装配车间主任,￥,23000,￥,23000,￥,27000,￥,25000,￥,25000,￥,25000,￥,31000,￥,30000,￥,33000,￥,40000,金切班长,冲压班长,钣焊班长,重装配班 长,轻装配班 长,轻装配班 长,装运班长,20,人,25,人,15,人,19,人,12,人,25,人,12,人,￥,20000,￥,20000,￥,20000,￥,20000,￥,20000,￥,20000,￥,20000,现有生产组织机构,92,改进后的生产组织结构,公司总裁,工厂厂长,人事经理,财务经理,开发经理,采购经理,销售经理,技术科长,总调度,质检科长,计划科长,金切班长,冲压班长,重装配班长,轻装配班长,钣焊班长,装运班长,20,人,25,人,15,人,19,人,37,人,12,人,93,成本控制实务,提高资源利用率,提高劳动力利用率,作业时间百分比,作业速度,物资利用率,设备利用率,第二源泉,第一源泉,94,成本控制实务,确定降低成本的主要方向,成本比重大的即为主要方向,原材料成本是降低成本的首选方向,靠采购控制原材料采购成本；,靠设计选用价格低廉原材料；,靠制造工艺提高原材料利用率；,靠员工节约原材料。,95,讨论：,整本书的每个章节,是不是都与降低成本有关？,造好产品：客户想要的产品,造好产品：性能、质量、价格满足客户要求,96,