创新思维与沟通艺术培训.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,联合创景,联合创景,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,创新思维与沟通技巧,创意思维,思考方式,了解创新,阻碍创新的因素,创新与分析的差别,激发创新的要诀,什么是问题,养成创新思考的习惯,鼓励员工创新思维,思考方式,垂直思考与水平思考并重,分汽水的例子,和尚与猪的故事,合理理解与应用,“,潜规则,”,了解创意,创意发生的过程是神秘的,我们描述它、羡慕它、追求它、体验它。,就是不了解它是怎么触动人心的,但是我们可以制造产生创意的环境或习惯,创意通常与某类行为或原因有关,创意的起始,创意也有程序，但是必须先被激发,每天我们不满意的、追求满意的事件都隐含着激发因素；“若是如何岂不更好？”,停一下、想一下、身受一下、问一下，可能就激发了创意,阻碍创意的因素,经验：,”,教育带来的无力,”,假设：蒙蔽真相,先下论断,:,祛除了选择,正确的答案,:,学校养成的习惯,害怕失败,:,最主要的障碍,创意与分析,分析：说出它是什么，有什么，不必有选择或决策,创意：它能成为什么，应该成为什么，面对选择与未知。每一选择可能关闭一些其他选择,分析可以依以下规则帮助创意（创造）,分析帮助创意,一再对“问题”提问,无偏见地检视资料,注意例外：无法说明的、笨答案、不连续的、明显错误的，严肃地再思考一下,多维地呈现结果,激发创意三部曲,忘掉所有知道的,记起所有知道的,重新组合所有知道的,激发创意的要诀,定义问题：分清楚表象与问题根源,转变观点：改变立场,逆向思考：为什么不？,组合联想：将不相关事物结合一起,矛盾新解：探究矛盾的积极意义,正确地定义问题,提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们可以纠正,提出了错误的问题而得出了正确的答案。,再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了,Peter Drucker,什么是问题,事实与期望的差异，也就是现况与目标的差距,非正常情况,现况和理想状态已知的差距,潜在的、未来可能的差距,没有目标或期望，就没有问题,问题是改进的机会,三,种类型的问题,现存的问题,现状与标准的偏差,潜在的问题,与标准将会产生偏差的风险,机会,现行绩效与理想绩效或改进机会间存在的差距,培养问题意识,问题意识,能快速完成现状与期望之差距，而有积极改善之意愿,如何培养问题意识,目标提示,勇于尝试,参与机会,个别对话,鼓励思考,主动沟通,面对问题之正确心态,建设性之积极思考习惯,视问题为机会,化阻力为助力,遇挫折即成长,用问题激发创意,问题是自我体检之机会,问题可刺激思考学习,问题是自我历练之良药,养成创意思考的习惯,不止息地思考,对现况不止息地、不放松地检视,对熟悉的事常视而不见，试着稍微改变习惯,强迫自己以新的观点来看事情,新角度、时空、思路、背景、资源,换位思考、跳出自己的专业,养成创意思考的习惯,养成立刻记录点子的习惯,有时间就细想，直到深入或淘汰,从众多的粗点子里找出好的,好点子与资料、问题和其它点子有关,需要与实际对照测试,好点子本身有用，更会让原来不相关的事物产生相关,养成创意思考的习惯,两步骤思维：,自由无拘束地梦想，可以把离散的点子聚焦,有了轮廓，启动分析的思维，历练、打击，试着由自己平心静气地毁坏它,参考别人的点子，立即用自己的想法去,定时、习惯地去创意思考,鼓励员工创意思维,制造鼓励创意的安全舒适环境,采取步骤保证点子的持续发展,交换点子互相激荡,(,许可时,),委派立场中立的协助师,支持员工参加,时常激励,明白指出后续的步骤,订定实施鼓励创新的办法,沟通技巧,沟通的重要性,沟通的定义,企业内部沟通管理,沟通的主要障碍,提高沟通效率,与不同族群沟通,跨文化沟通,企业与员工生涯规划,沟通的重要性,顺畅的沟通可以大大提高工作效率,提高公司、部门和个人的业绩,产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身,沟通技巧：利用方法将发送或接受的结果变更，以扩大战果,沟通不良造成,_,不同,沟通技巧决定,_,的成败,沟通的定义,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和情感,在个人或群体间传递，,以期达成,的过程,沟通的形式,口头、书面、传媒、会议、报告,直接、间接,推送、探索,强势的沟通,让对方明白自己的意思,让自己明白对方的意思,确定对方明白自己，并达到自己设定的,_,确定自己明白对方，并,_,对方设定的目的,沟通的意义,沟通不是发送，而是,“,”,沟通不是说，而是,“,”,沟通不是理解，而是,“,”,沟通要,“,收到、听到、做到,”,之外，还要提升为,。,辩论与对话,辩论：沟通的误区,听，是为了找出对方的,。,说，是代表,（群体）的利益,坚持自己的观点,辩论与对话,对话：沟通的前曲,听，是为了找出双方的,“,”,说，是代表,“,”,的观点,寻找共识、更多选择,组织中常见的沟通模式,链式,圆圈式,全方位式,轮式,/,星状,企业内部沟通,企业内部沟通效率与内容与公司大小有密切关系,小的企业双向沟通方法简单、效果好,企业越大，越注重沟通的管理，对目的、内容、等级、形式、引用、保存与回馈都有一定的规定,沟通起作用的方式,管理上的沟通目的是为了,帮助员工更了解自己的岗位,对工作更有激情,沟通必须注意三种方式的配合,的、,的、,的,部门、项目基本状态,进度会议,管理沟通计划,对内、对外特殊要求,突发事件、外控难题处理,矛盾与冲突的处理,管理期望,沟通管理的内容,沟通计划种类,公司或法律规定的：,进度状态报告,进度状态语音信箱式报告,进度状态会议,项目指导委员会会议,财务报表,政府要求的各种报表,沟通计划种类,参考消息：,说明会,自由索取的项目说明资料,网上的项目说明资料,沟通计划种类,市场公关式的沟通：,项目新闻信,与重要相关人士的一对一会议,路演式的说明会,比赛节目、倒数计时,庆祝活动,沟通管理技巧,使用标准格式报表、标准时间表,进度状态报告，报告期间内发生的：,使用附件说明细节，只发给有兴趣的人,越向高层报告，越,_,细节,选用最佳中介工具,状态报告基本事项,使用状态指示警示符号,管理沟通就是管理,_,明定完成沟通的期限日,打造项目品牌,进度会议,进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险,会议的重要目的是,肯定个人、团队,_,表扬,_,维护,_,让队员互相了解,_,高效的会议,有议程，事先发给参会人员,有主席、召集人,事先通知参会人员需要带到的资料或准备,只邀请,人员,准时开始、,。,高效的会议,主持人明确说明开会目的及期望结果,依照议程，注意时间控制，不要遗漏,有会议记录,结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限,高效的会议,领导者的会前准备,会场气氛调节,会议时间掌控,临时会议的召开,建立追踪、反馈机制,会议文档管理,设计对外会议,明确主题，协调各人发言副题,来宾名单一经确定，应立即以请柬的形式向对方提出正式邀请,最佳时间是下午四点钟或上午十点钟左右,时间限制在一个小时到两个小时之内，效果往往会更好一些,减少会议,管理层容易误认，会议是简单的沟通方法,会议的成本很高,很低,多数会议是用来,的,比较清楚情况、有权威,一致,（发展业务、围绕客户）更能达到内部团结的目标,电话（视）会议,由专人准备：,先确定议程内容、参加人员,让大家知道有谁参加,如果可以，事先传送会议资料,需要更多准备的时间,注意小动作,有效沟通的主要障碍,过滤,选择性接受,防御,语言认知,故意误导,过早结束,自我中心,误会,透过感官沟通（学习）,83%,的人 通过,；,11%,的人 通过,；,3.5%,的人 通过,；,1.5%,的人 通过,；,1%,的人 通过,；,提高沟通效率的方法,明确沟通的,_,沟通前先定义,_,考虑沟通时的一切环境情况,内容尽可能征求他人的意见,提高沟通效率的方法,_,的表达，得出所期望的理解,进行信息的追踪与反馈,言行一致地沟通,配合,_,目标,当一个,_,听话效率低的原因,我们的思想速度是对方说话速度的,_,倍,实验证明，听了,10,分钟的介绍后，人们平均记得,_,的内容,专心程度与年龄成,_,比,听话,10,大恶习,先入为主，认为,_,无聊,心里,_,说话者的言辞、衣着,一直找茬，准备,_,只听叙述，排斥,_,忙着边听边整理,_,听话,10,大恶习,假装,_,-,最普遍的恶习,制造,_,的事,只听简单的，避免难的,挑听,_,字眼,听、想,_,差异的浪费，乱想,提高听话效率,猜测说者的下一论点,找出,_,说者的论点,利用时间，随时,_,对方论点,有意识的,“,_,”,提高听话效率,目光接触，注视说话的人,靠近说话者,提问,使用说话者的人称,“,您,”,和,“,您的,”,听众四等级,听而不闻,游离听众,批判的听众,活跃的听众,当一个活跃的听众,CARESS,（温柔的触摸）六步曲,Concentrate,专心聆听,Acknowledge,表达认可,Research,提问以获得资料,Emotion Control,控制情绪,Sensing,感知身体语言,Structure,系统地记录要点,改进听话技巧,找人练习：,找,_,的人,制造听话环境,对方打断时,_,说话,不过分应用,CARESS,不过早,_,改进听话技巧,做笔记,问,的问题,改进身体语言,带着,去听,战胜,地雷,说话的声调、语气,声调、语气会带出额外的信息,每句话的意思都可以被声调、语气增强、减弱甚至更改意思,发音清楚、干净：聪明、智慧,声调高昂、急促：热情,说话的声调、语气,改变声调：得到听众注意,降低声调：强调重点，更容易突出,抑扬顿挫：更为有趣，单调令人困倦,演讲,以语言表达思想、感情、见解,单向的沟通,大声地说,要求现场效果、群众感应,企业内即席演讲,临时,“,出题,”,，当场兑现,如果自己出题，挑自己,_,的,要与,_,相关,说个,_,，有高潮、有对比,不要老生常谈,反馈技巧,我们常用的,1000,个字，可能至少有上万种意思,不要一厢情愿地认定（假设）,提问，有怀疑，就要问清楚,使用相同语言,(,包括术语）,保持清醒、警觉，适当的回应,如何给予反馈,了解对方期望,考虑对方的承受能力,要正面的、有建设性的反馈,反馈要及时、可行,对事不对人,面对难缠的听众,可能是老板、员工代表、不同部门的领导、挑剔的客户,不是每个人都喜欢听你说的每件事,预先设想沟通的,“,烫手山芋,”,对历史的说法表达,_,把,_,大声说出来,面对难缠的听众,有,_,地说,表达你的,_,，说出心里的感情,提醒听众我们过去,_,的经历,坚定地表达你的信息,保留双方,_,的机会,面对难缠的听众,如果能克服沟通的难缠，通常可以赢得听众，站在自己这边,克服困难后，可以建立双方的关系,关系建立在互相,_,（不见得,_,）、,_,的基础上,面对难缠的听众,试着改变自己,很可能我就是引起对方不快的人,试着改变对方,强迫对方改变是无效的,试着容忍对方,“,容忍,”,-,需要精力才做得到,不融洽的影响,失去热情的原因：,工作确实无趣，做得好不代表有意思,别人的影响,一旦到了忍无可忍，非做激烈处分不可时，队员还会责怪领导无能,长期容忍难以相处的行为，是对团队提倡的,价值的挑战和讽刺,面对难缠的沟通对象,发现对方的动机,有,心但是坚定,问,!,不是,问,去了解、不做批判、不做教导,为了他好而不是对待他好！,找到对方心理深处的伤痛,必须有影响别人,的勇气,如何与上层沟通,正面积极,总要找个观点，回答,“,_,”,不在,_,上讨价还价,不说,“,是的，,_,。,”,注意细节,正视自身,_,与上层对抗,与上层对抗是,_,的，但有时有必要,错误：,“,与上层对抗是一场,_,”,备战的心理造成,“,_,”,的指责、委过的氛围，造成上层保卫自己的敌对,如何与上层对抗,检讨,_,自己想得到什么,与上层,_,思考,多听、多问、多,_,最重要的：准备改变,_,老板的责任,公司成败是,CEO,的成败,沟通是调和,“,公司目标,”,与,“,市井目标,”,的利器,-,老板的沟通目的,公司目标：,CEO,宣称、宣传的目标,市井目标：经理及员工心里想的工作目标,帮助老板,支持领导是,“,在适当的,、适当的,，提供领导适当的,、,”,依照要求、命令办事,分析问题成因,提出建议,作出改进、解决问题,如何让领导采纳建议,先行了解,的基本想法,不论与领导的意见相容与否，用词必须委婉,完整的,介绍,支持的理由,实施,表,财务预算及影响、,ROI,等,与部属沟通,管理大师威廉安肯说：,_,就像猴子跳在背上，支配着,_,的时间,努力工作、自觉主动的经理常觉得时间不够用，而部属却常常没事做,经理（管理者）的时间被四个要素占用：,_,、,_,、,_,、外界，剩下的才是可支配时间,与部属沟通,猴子：,双方沟通后的下一个,_,是解决问题、进行项目计划或是抓取机会的下一个措施、行动,传统的称呼,-,“,_,”,每一猴子都有,_,人及,_,人,与部属沟通,沟通不当，猴子就跳到,_,身上,沟通不当，,_,有挫折感,沟通不当，就成了,_,管理,与部属沟通,-,让猴子跳回主人（部属）背上,提醒自己，谁为谁工作,由,_,说：,“,事情进行得怎样了？,”,与不同,“,族群,”,的人员沟通,财务人员关注,“,可,性,”,销售人员关注,“,可,性,”,技术人员关注,“,可,性,”,市场人员关注,“,可,性,”,行政人员关注,“,可,性,”,CEO,关注,与利润,不同,“,族群,”,的多面印象,财务人员,“,不知,”,，保守、热爱数字与比率，以严格执行纪律、规则为荣,销售人员,“,”,，以变通能力为公司赢得订单为荣,技术人员,“,”,，以技术、产品、质量领先为荣,市场人员,“,”,，以创意和刀刃上竞争的能耐为荣,行政人员,“,”,，以维护公司制度、调节公司节奏为荣,与财务人员沟通,明白财务人员为何,“,”,政府、公司的规定,直接的,“,经济责任,”,公司的,“,血库,”,提供证据（报销凭证、预算）,提供,“,business case,”,、,ROI,、成本效益分析,提供客观证明数字的合理性,技术人员与,“,异族,”,沟通,要表现出,“,”,，同情非技术人员的,“,不知所措,”,谈论,“,和,”,，不是,“,系统和代码,”,不说,“,产品（系统）可以达到。,学习对方的领域知识,把常用术语翻译成,“,”,特别耐心为非技术的领导解释,技术人员与,“,异族,”,沟通,注意战略与战术的并重,尊重发散式思维的人群,对非技术人员必须有耐心,用特别的沟通工具，特别是故事、触摸,建立网页，提供图片及术语词典,接受训练，当个,“,”,建立关系网,-,非技术人员对你的评价可能是由其他部门（人）而来,与同僚或平级沟通,同事,：必须,“,跟上,”,竞争的事实,不要卷入是非，但要融入,“,”,表现真我,交比自己,的朋友，不要做作勉强,帮助比自己弱的队友,与同僚沟通,建立关系,时常请教同事专长,在竞争的队伍建立同盟，减少敌人,尝试共同分享资源,不要带有偏见，假设别人不会合作,不要附和别人的批评,知道适度的妥协共存,与供应商沟通,沟通本公司挑选供应商政策,公司对验收、付款、退货的政策,强势买方的沟通,JIT,系统下的供应商,与备用供应商建立关系,与其他部门沟通,目的：有所求,双向的要求,差别：是,“,外人,”,熟悉项目管理、矩阵结构管理技巧,跨部门沟通特别事项,尊重对方的立场、利益,寻求对方领导的承诺与支持,了解对方的工作内容、程序,邀请对方共同参与设计、规划,设定相互的,_,冷静处理,_,跨部门沟通特别事项,谦虚而有人情味,描述技术的,_,而非,_,尽量了解对方的专业知识,用,“,_,话,”,解释自己的专业,运用有创意的,_,跨部门沟通,-,参与式的管理,邀请队员参与，容易得到共识，可以改善工作关系，发挥协作精神,要包含,“,虚拟队员,”,参与,领导要特别鼓励属下提出各种意见、建议,设立规则，保护反对意见的提出,跨部门沟通,-,参与式的管理,必要时仍由领导独自作出决定,失败时领导要率先负责,参与式的管理，团队有更加的沟通,员工觉得他们更有能力,是培养领导力的有效方式,人人为我，我为人人！,增强影响力的战术,报酬与惩罚,正面的企图心,讨好,人情,需求帮助,道德的诉求,责任,增强影响力的战术,用听众的力量,逻辑理由,表示理解,情感诉求,恭维,建立,比较稳妥,企业内部的冲突与矛盾,冲突与矛盾可以有几个层次：,个人之间,群与群间,部门与部门间,矛盾形成的四阶段,潜伏期：,两个或以上的人需要合作才能完成任务，就会有产生矛盾的可能,潜伏的矛盾通常由于事情产生,而被诱发,暧昧期：,不相容的感觉出现，关系趋于紧张,矛盾形成的四阶段,感知期：,各方人员开始注意意见的不同,人员为了特别的立场产生情绪,明显期：,公开的表示反对，冲突时起,以各种行动互相制肘、打击、报复,处理冲突与矛盾要尽早,处理冲突与矛盾的技巧,追求,_,的态度,我想赢，我想你也赢：,暂时不看结果，回到,“,_,”,_,思维,是问题还是挑战？,批判完美还是发现机会？,同情心与共识,让对方觉得被了解、接纳,-,好好听,听到了,对方的,_,，祛除了,_,处理冲突与矛盾的技巧,善用,“,我,”,的句子,共存而不被压倒,面对抗拒的三步曲：,问,_,的问题,找出其他,_,诱导至,_,的方向,处理冲突与矛盾的技巧,控制情绪,-,自己的,不,_,、不,_,当生气,/,受伤,/,惧怕时，问自己,5,个问题：,我为什么如此生气,/,受伤,/,惧怕,我想,_,什么,我需要什么才能,不,生气,/,受伤,/,惧怕,这是谁的问题？多少是我的？多少是对方的,是我,_,出来的感觉吗？,处理冲突与矛盾的技巧,谈判,对问题坚定，对人柔和,针对,_,而不是,_,多发展选择,清楚表达,处理冲突与矛盾的技巧,愿意解决的心态,定义矛盾,寻求替代方案,第三方协调,深入评估问题,调解冲突与矛盾的技巧,调解不是,！,不做,“,”,要求当事人一起参加,全程由调解人维持,，当事人必须遵守,轮流发言，叙述自己认为的经过,一方叙述时，对方不得打断、辩解、反驳,调解冲突与矛盾的技巧,陈述的人，可以引用对方说过的话，说明自己,认为的实际状况,、自己的,感受,、,自己,可能的错误,，但不得评断对方对错,两造陈述,“,事实,”,完毕后，应用,“,我,”,的句子，轮流说明自己为什么误会（生气、不满），由后发言的一方先说,对方就误会逐条解释,“,自己的原因,”,，但不可指责,调解冲突与矛盾的技巧,换方说明自己为什么误会（生气、不满），另方逐条解释,应用,“,我,”,的句子，愿意让步的心态，讨论事情的解决方案,双方互相承认错误，并且以言语诚意表达道歉,订定以后沟通的注意事项,心灵的沟通,通常领导花很多时间在思想的沟通上，却花很少时间在心灵的沟通上,当面临变动时，两者缺一不可,诉诸感情有特殊的效果,任何的革新必须有情感的支撑才能成功,心灵的沟通方法,找出,WIFM(What,s in It For Me),与我有什么关系？,多数人用理智认知，但用感情选择,感情诉求的三步骤：,陈述方案对公司的利益、增加的竞争力、长期的稳定,诚实陈述变动带来的痛苦，假装忽视只会减低领导的信用,强调变动为个人及小组带来的好处，特别是对个人前途的影响，如果能增加员工对未来的把握，说出来！,心灵的沟通方法,赞扬实际执行变动的员工，编成典型、模范故事,寻求思想与情感的平衡,不该以恐惧的心理为控制的手段,诉诸情感要有高尚的目的,能触动心灵的沟通有超级的力量，对于改革的推动有决定性的影响,心灵沟通的四个事实,人们渴望心灵的接触,聆听不只是听人说话,沟通的品质是自己的责任,沟通是过程也是艺术,管理期望技巧,建立共识,管理范围变动,照共识的期望交付成果,主动、防范未然的沟通,避免,“,_,”,出现,情愿先告诉客户，不要客户先告诉你,管理期望技巧,定期检讨表现,必要时，调整期望，重新建立共识,与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项,沟通高手,订定沟通计划,掌握各种沟通管理技巧,进而成为一个谈判高手,领导与沟通,由于沟通不畅，员工心怀不安,经常返工,不被欣赏,恐惧事业,员工为,而加入，因,而离开,管理面对更多的是,觉得如何，而不只是自己觉得如何,领导与沟通,领导要帮助部属做工作：,提供,与,，使他们专注而且有高绩效,激励他们，使他们愿意在公司工作，而且是为,工作,管理与领导都是管理层的必备技巧,必须借,联结,领导与沟通,以下三点是沟通的推进器：,、,、,。,要对所说的负责,真话是柱石,假话或真假参半，对人对己都有巨大的杀伤力,惟有愿,愿,，沟通才有进步,跨文化商务沟通,理解文化差异,多数人认为在国外工作的窍门就是学习外国文化,实际上的问题往往来自忽略,“,适应文化,”,在国际环境中的成功取决于一个人了解本国文化和外国文化的能力,文化差异的,4,个方面,权力差距：社会对一个组织中权力不平等分布事实的接受程度,个人主义,/,集体主义：人们按照自己的方式或作为群体的一员行为的程度,不确定性：人们在一个社会中感到不确定状况威胁的程度,阳刚,/,阴柔：一个社会重视生活的数量（如成就、金钱等），轻视生活的质量（如同情、美丽等）的程度,5,个基本通用道德守则,同情,公正,诚实,责任心,对他人的尊敬,电话沟通,电话是,“,听,”,与,“,说,”,的艺术,电话是滤除一切,与,的沟通,电话中的双方容易被,“,化,”,由于沟通双方不正面接触，给与对方很大的,空间,电话沟通,电话已经成为现代商业交往的一个重要手段和工具,电话销售为企业节省成本，带来更多利润,可惜的是：绝大多数销售人员,不会,打商务电话！,更可惜的是：绝大多数销售人员,不敢,打商务电话！,收发电子邮件,确保邮件不携带任何病毒,别成为广告媒体,最好不要让正文栏空白，只发附件，否则不仅不礼貌，还容易被当作垃圾邮件,注意国际通用邮件格式，保证内容正确，条理清晰,收发电子邮件,重要邮件应该要求对方发送回执,发送后立即打电话与对方确认,尽快回复来信，即使没时间看，也应该简短说明原因,及时清理你的邮箱，别让重要邮件发不进来,商务信函,一般国际商务信函都有约定俗成的通用格式,遵循目的性和简洁性的原则,注意纸张和印刷效果,常见商务信函：邀请函、感谢信、投诉信等,企业与员工生涯规划,现代职业规划趋势,职业生涯的风险决策,现代职业规划趋势,直线与螺旋曲线,过去职业生涯意味着升迁和线性发展,我该怎样努力，才能升得更高？,如今职业生涯意味着选择和螺旋式的发展,下一步我该往哪里去,?,什么样的行业和工作才真正适合我？,实现自己职业理想的途径不再是单一、线性的，而是在不断的选择中完成,现代职业规划趋势,直线与螺旋曲线,对变化的适应能力是个人职业生涯发展所倚重的品质,选择某行业时，做好充分准备了吗？,了解自己的优势和不足吗？,对可能的困难想好应对策略了吗？,不被变化推着走，要主动寻求和迎接变化,现代职业规划趋势,知识和技能的地位不断下降,过去，学历和证书是职业生涯的,“,通行证,”,如今企业的要求比以往苛刻得多,企业寻求更难于衡量的因素：,个人品质,和,能力,现代职业规划趋势,个人品质,：,人际,理解：能否站在,下属,和,客户,的角度想问题？,成就,动机,：是否具有不达目的不罢休的精神？,决策,果断,：是否能够在时间紧迫、信息不足的情况下当机立断、把握商机？,现代职业规划趋势,能力,：,战略思维：能否站在企业决策者的高度，界定企业发展的目标并得出实现目标的手段？,人际影响力：能不能说服和感染下属？,分析能力：能否透过纷繁复杂的现象抓住事物的本质？,现代职业规划趋势,职业生涯规划服务的使命开始转变,过去，咨询公司告诉职业人，,“,你是这么看自己的,”,如今，咨询公司告诉职业人，,“,环境是这么看你的,”,职业生涯规划的测评，,MBTI,，,SSI,，,CPI,，,VII,等，无一例外的采用类型学的方法，所有类型中都会有杰出人物，会有天才，也同样会有失败者,职业生涯的风险决策,风险型决策：方案的实施可能产生几种不同情况,每种情况下的后果可以确定，但最终出现哪一种情况无法确定,决策关键：考虑各种状况出现的概率,常用方法：决策树、决策表,