5-知识与信息.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,5.知识与信息,现代管理学,10/24/2026,1,5.1 概述,知识和信息是管理的首要要素,同时它也是组织的重要资源,两方面的意义：,一方面，知识和信息本身制约着管理活动的效果；,另一方面，知识和信息也是管理的对象,10/24/2026,2,5.1.1 作为管理要素的知识和信息,知识和信息作为管理要素的原因：,知识和信息对决策者的决策行为产生重大的影响,10/24/2026,3,5.1.2 作为组织资源的知识和信息,知识和信息是一种重要的生产要素；,知识和信息是构成企业核心竞争力的关键要素；,组织是由众多成员所组成的,10/24/2026,4,5.2 知识和信息的特性,5.2.1 知识的分类,5.2.2 信息与信号,5.2.3 知识和信息的区别与联系,5.2.4 知识和信息的基本特征,10/24/2026,5,5.2.1 知识的分类,事实知识对客观事物的属性的认识；,原理知识是回答“为什么”的知识。来源于人类对事物之间的联系与运动规律的研究；,技能知识是回答“如何做”的知识；,人力知识是回答“谁有知识”的知识。,10/24/2026,6,5.2.2 信息与信号,信息描述客观物体的属性和运动状态的一种客观存在；,信号按照一定的规则，将信息加载到一定的媒体上所形成的一种物质，当这种物质作用于特定的对象后，这个作用对象能够从中提取出信息，描述出信息所反映的对象的状态和属性,10/24/2026,7,信号的调制与解调,信息发送者,原始信息,调制,信号,调制者,解调,解调器,信息,信息接收者,发送,信号,接收,10/24/2026,8,5.3 知识的表现形式,指知识的存在形式,经验；,科学；,技术；,信息,10/24/2026,11,经验,经验基本上是一种“知道如何做”类的隐形知识；,增长生产经验会提高工人的劳动生产率，也是一种积累技术知识的方式,10/24/2026,12,科学,科学基本上是一种“知道为什么”类的显性知识；,科学作为一种知识体系，是客观的逻辑的主观化；,自然科学被人类正确反映的自然的规律；,社会科学被人类正确反映的社会的规律；,哲学是关于自然知识和社会知识的概括和总结,10/24/2026,13,技术,技术基本上也是一种知道“如何做”类的隐形知识；,技术创新需要通过增加利润导向型的研发支出实现；,技术模仿则可以通过干中学实现；,技术创新成本昂贵，技术模仿成本相对便宜,10/24/2026,14,信息,信息基本上是一种关于“什么时间、什么地点、谁为谁做什么”类的事实描述；,信息与知识含义不同，但又有密切联系。,10/24/2026,15,两类信息,一方面，从知识的角度看，信息可以分为两类：,载有知识的信息；,不载有知识的信息,从某种意义上讲，任何知识产品在作用与人脑之前度仅仅是信息；,只有载有知识的信息才会被人脑有意识地进行加工和动态组合,10/24/2026,16,两类知识,另一方面，从信息的角度看，知识可分为：,可编码因而可信息化的知识；,只能意会、不可编码因而不可信息化的知识,可编码因而可信息化的知识的生产和交易的费用相对低廉，易于获得和传播；,只能意会、不可编码因而不可信息化的知识的创新能力相对较强,10/24/2026,17,信息经济、知识经济,不能忽略知识而谈论信息经济，因为知识是信息的最有价值的组成部分；,也不能忽略信息而谈论知识经济，因为知识如果不能信息化是不会迅速传播并为大众所掌握并用于认识与改造社会的。,10/24/2026,18,5.4 组织中的知识积累,5.4.1 知识存储器,5.4.2 隐性知识的显性化,10/24/2026,19,5.4.1 知识存储器,知识有两种存在形式：,存在于人脑中的隐形知识；,以信息形式存在于一定媒介的显性知识,组织所拥有的知识是指：,组织中所有成员所具有的显性知识以及存在于组织内各种媒体中的显性知识的总和,组织的知识存储器：组织的成员和承载着知识的媒体；,知识存储器的总容量：任一时刻，组织可运用的知识的最大范围,10/24/2026,20,知识管理的首要任务,存在于人脑中的隐形知识较难传播，但是对于其拥有者而言，是一种可以直接运用的知识；,而显性知识虽然易于传播，但是对它的使用却必须具备一定的条件：要使用这种知识，首先必须有人掌握这种知识，将其转化为个人所拥有的隐形知识，这需要学习；,因此，知识管理的首要任务就是提高组织成员的学习能力,10/24/2026,21,组织的知识及知识存储器的变动,组织的人员构成的变动；,存在于组织内的显性知识不断增长通过对从环境中获取的和组织内部产生的各种信息进行记录和整理而产生,10/24/2026,22,知识管理系统的构成,识别,整理,索引系统是组织成员在需要某种知识的时候，能够知道他所需要的知识存在于何处,隐形知识的索引人力知识；,显性知识的索引建立规范的文献理制度,10/24/2026,23,5.4.2 隐形知识的显性化,隐形知识显性化的重要性,仅存在于组织成员个人的大脑中的隐形知识并不能成为组织所拥有的知识；,组织中所存在的显性知识中，只有那些得到良好保护的、不易向外传播的，或者必须付出较高成本才能从外界得到组织所需的知识，才是真正有价值的知识,10/24/2026,24,5.4.2 隐形知识的显性化,隐形知识显性化的合理性,隐形知识来源于个人在组织中长期工作而积累起来的经验；,隐形知识来源于进入组织之前所积累的隐形知识,10/24/2026,25,5.5 信息系统和信息管理技术,交易处理系统；,管理信息系统；,决策支持系统；,高层主观信息系统；,专家系统,10/24/2026,26,从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。,学习型组织的兴起,10/24/2026,27,什么是学习型组织,定义：组织，学习与工作相结合；个人，知识和工作相结合。,所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。,10/24/2026,28,学习型组织的特征,学习型组织具有五个特征：,共同构想；,抛弃常规；,共同思考；,坦率沟通；,抛弃私利。,10/24/2026,29,学习的层次,学习有三个层次，,1、首先是个人学习、主要是指认知学习、技能学习和情感学习,2、其次是组织学习、组织作为学习的主体，适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段,3、最后是学习型组织。是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。,10/24/2026,30,圣吉对学习型组织的研究,他认为,：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”,10/24/2026,31,学习型组织的“五项修炼”模型,（,1,）,自我超越（,personal mastery,）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；,（2）改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；,10/24/2026,32,（,3,）,建立共同愿景（,building shared vision,）,:,就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；,（,4,）,团队学习（,team learning,）,:,是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程,（,5,）,系统思考（,systems thinking,）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。,10/24/2026,33,学习型组织的人性观：从理性经济人、,Y,理论的社会人再到超,Y,理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。,学习型组织中的人性,10/24/2026,34,自我超越的修炼,组织在帮助个人自我超越中的作用：,建立个人愿景：期望的未来景象或愿望；,保持创造性张力：愿景与现实的差距；,看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影响，,诚实地面对真相：根除看清真实状况的障碍；,运用潜意识：使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海。,10/24/2026,35,组织的心智模式,心智模式是指代那些深深固结于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。,检视组织的心智模式，是完善组织的心智模式的重要基础。检视就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。,检视具有难度，因为这种假设是牢牢地置根于组织的背后，反过来又给组织的成员造成压力。,10/24/2026,36,建立共同愿望,共同愿望对于企业的转型和维持现状都有重要的意义,共同愿望夭折的原因,（1）缺乏协调的能力；,（2）创造性张力消失；,（3）专注的时间不够；,（4）对新的愿望产生分歧。,10/24/2026,37,团队学习,团队学习是一种组织内部的学习,团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。,10/24/2026,38,系统思考,1、事件层次上的思考：采取反应式的行为，结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外等。,2、行为变化层次的观点：能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；,3、,系统结构层次的观点：能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态,。,10/24/2026,39,学习型组织的整合,个人的自我超越是整个学习型组织的基础,团队学习既是团队的活动内容,，,又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段,检视心智模式和建立共同愿望，从,“组织记忆”到未来生动的描述,系统思考是学习型组织的灵魂，提供一个健全的大脑和一种完善的思维方式,10/24/2026,40,摩托罗拉的知识管理,从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。,10/24/2026,41,1999年微软比尔盖茨在数字神经系统一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”管理大师彼得杜拉克在1993年所写的后资本主义社会中表示：“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。,10/24/2026,42,完善知识管理流程,有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。,10/24/2026,43,知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。,10/24/2026,44,在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。,知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。,10/24/2026,45,微软比尔盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。,10/24/2026,46,摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。,10/24/2026,47,创建乐意分享的企业文化,知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。,10/24/2026,48,人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。,10/24/2026,49,转动知识螺旋,野中郁次郎教授在创新求胜一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识”。“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。,10/24/2026,50,对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。,10/24/2026,51,其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。,再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使“外显知识”转化为个人的“内隐知识”。,10/24/2026,52,摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。,10/24/2026,53,