精益生产供应链理论.ppt

,制造业物流管理,本章介绍采购物流管理、生产物流管理和销售物流管理的基本内容。,通过本章的学习，应全面理解采购物流、生产物流和销售物流的基本概念和基本理论，深刻领会并掌握采购、生产、销售活动与物流之间的相互作用及其良性、协调发展的对策。,第一节 采购物流管理,一、采购管理概述,采购的含义广泛，它包括多种不同的获得方式（购买、租赁、合同等）和其他许多相关工作，比如选择供应商、协商、签约、监督供应商行为、物料搬运、运输、仓储，以及接收供应商送交的货物，即采购是为企业获取需要的全部物料，它包括为企业获取商品、服务，以及其他任何物料相关的所有活动。,（一）采购的含义,（二）采购的重要性,保证供给,企业的重要支出,（三）采购的一般流程,认证供应商,跟踪订单,评估采购工作,采购需求计划,发出采购订单,接受货物,采购成本要考虑的因素,采购的价格,采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各个环节所产生的费用对成本的影响。,（四）采购成本,采购成本的定义：,采购成本是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品或服务所导致的成本，包括供应商参与或提供的产品或服务没有达到要求而造成的二次成本或损失。,二、供应商管理,（一）供应商选择,1.,合格的供应商,（,1,）从长期来看，财务上一定要安全；,（,2,）有提供必要的物料能力；,（,3,）按照要求，准确地提供物料；,（,4,）提供高质量的物料；,（,5,）交货可靠准时；,（,6,）使用可接受的价格和财务安排；,（,7,）对于客户的需求和变化有很好的灵活性；,（,8,）经验丰富，并对自己的产品拥有专门的知识和技能；,（,9,）拥有良好的信誉；,（,10,）使用便利简单的采购系统；,（,11,）过去曾成功地进行过合作，并有望发展长期合作关系。,1,列出能够提供产品的合格的供应商,2,供应商进行比较，排除那些不太理想的供应商,3,继续排除，只保留少数几个最有希望的供应商,4,向列表中的几个供应商索取报价单,5,收到列表中供应商的报价,6,对报价进行初步评估，排除那些有重大问题的供应商,7,进行技术评估，看其产品是否符合规格,8,进行商业评估，比较成本和其他条件,9,安排一次预备会议，和供应商就价格问题进行讨论,10,讨论价格条件，即要实行该价格所必须同意的条件,11,选择最有可能获得订单的供应商,12,向最满意的供应商提出订货,供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标按其重要性确定权重，权重是小数（取,0,1,的一个数值，并且规定全部的权重之和为,1,）；然后对每个评估指标打分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,3.,供应商的选择方法,（二）供应商关系管理,1.,供应商关系管理目标,设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；,与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高,质量的长期合作关系；,采用能使采购总成本最小的采购方法。,2.,传统的供应商关系管理与现代的供应商关系管理的比较,表,4,2,传统的供应商关系管理与现代的供应商关系管理的比较,比较项目,传统的供应商关系管理,现代的供应商关系管理,供应商数目,多数,少数,供应商关系,短期、买卖关系,长期合作、伙伴关系,企业与供应商的沟通,仅限于采购部与供应商销售部之间,双方多个部门沟通,信息交流,仅限于订货收货信息,多项信息共享,价格谈判,尽可能低的价格,互惠的价格，双赢,供应商选择,凭采购员经验,完善的程序,供应商对企业的支持,无,提出建议,企业对供应商的支持,无,技术支持,制造业企业，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的,日常管理,就显得十分重要,分类管理策略,设备类物品而言，购买次数并不多，但一次性投资大，影响企业的长期生产，选择,能提供优质服务的供应商,尤为重要,办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，选择少数供应商，保持长期合作的关系,2.,供应商分类管理策略,三、采购的新模式,1.,准时制采购的含义,准时制（,Just In Time,JIT,）采购，是一种先进的采购模式，也是一种管理理念。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，获得恰当的数量、恰当的质量的供给。,（一）准时制采购,（,1,）生产制造厂家与供应商之间建立了战略伙伴关系，签订合同的手续大大简化，不再需要双方的询价、报价的反复协商，采购成本也会大大降低。,（,2,）采购的物资直接进入生产部门，减少了采购部门的工作压力及不增加价值的活动过程，实现供应链的精细化作业。,2.,准时制采购的优点,（,3,）信息传递发生了变化，在传统采购方式中，供应商对生产过程的信息不了解也无需关心生产活动。但在准时采购方式中，供应商能通过信息共享了解生产部门的生产活动，从而提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。,（,4,）订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。,表,4,3,准时制采购与传统采购的区别,采购活动,传统采购,准时制采购,供应商选择,多个供应商,通常有一个当地供应商,供应商评价,强调价格,多标准并行考虑,供应商关系,短期合作，多为竞争,长期合作，战略协作,采购批量,大批量，送货频率低,小批量，送货频率高,订货方式,特定配送时间和质量,每年订货，根据情况取消订货,订单跟踪,要打许多电话解决配送问题,很少出现配送问题,来料检查,几乎每个订单都要进行质量审查,初始样本审查，以后不需要审查,付款方式,每次订购时付款,按月寄送发票和收款,质量检查,事后把关,买方参与实时控制,协商内容,获得最低价格,共同控制成本、质量,信息交流,一般要求，信息专有,快速、可靠，信息共享,（二）供应商管理库存,供应商管理库存（,Vendor Managed Inventory,，,VMI,），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式，是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏模式的一种革命性变动。,1.,供应商管理库存的含义,1,2,3,2.,传统库存管理的缺点,产生资金成本，自己要花费一笔库存资金，在库存没有使用之前，就一直占用着资金，不但给企业造成资金紧张，而且还要支付资金成本,产生库存管理费用，增加了采购、进货、入库、保管、出库、检验等许多工作环节和工作量，分散了企业的资金和人力、物力，降低了核心竞争能力,存在库存风险，库存数量一般是按市场预测确定的，但是预测难免不准确，再加上市场是随时变化的，因此常常出现库存过量或过时滞销的情况，造成库存积压和死库存，给企业造成经济损失,掌握核心企业的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。,供应商管理库存具有专业化、规模化优势。供应商所管理的只是本企业所生产的产品，相对于采购商而言，其产品种类一般较少，自己又对产品很熟悉。因而具有规模化、专业化优势。,核心企业的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用，使它们也能够获得一个更好地发展局面。,供应商掌握库存，就可以把核心企业从库存陷阱中解放出来。,2.,供应商管理库存的优点,（,1,）,（,2,）,（,3,）,供应商应该掌握核心企业的销售时点信息、或库存时点信息,就要建立起通畅的信息传输网络、建立供应链系统的管理信息系统，实现信息的及时传输和处理,建立起供应链系统的协商机制和互惠互利的机制，要加强沟通,4.,供应商管理库存的前提条件：,一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。,第二节 生产物流管理,一、生产物流管理概述,生产物流，是指在生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。,（一）生产物流的含义,（二）生产物流的基本要求,1.,生产物流的连续性,2.,生产物流的平行性,3.,生产物流的节奏性,4.,生产物流的比例性,5.,生产物流的适应性,影响,企业,的竞,争力,影响,企业,利润,水平,指导,整个,生产,物流,活动,保证,生产,顺利,进行,影响,顾客,服务,水平,（三）生产物流管理的重要性,（四）生产物流管理的发展,1.,从专业部门管理发展到全面综合管理,2.,从单纯的生产物料储备发展到生产物流准时制管理,3.,从手工操作发展到机械化、自动化,4,.,从简单的生产物流预测系统发展到科学的物料需求计划系统,表,44,传统生产物流管理与现代生产物流管理的区别,传统生产物流管理,现代生产物流管理,市场,卖方市场，市场竞争少,买方市场，市场竞争激烈,产品,产品类别少，生命周期长，技术含量低,产品类别多，生命周期短，技术含量高,生产,满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主,满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多,服务水平,高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢,高服务水平，低库存，运输快，物流流程快捷,信息技术,人工数据处理，有纸张消耗,电子化数据处理，无纸化工厂,企业战略,面向生产,面向市场,1.,生产物流计划的含义,二、生产物流计划管理,（一）生产物流计划,生产物流计划是指为保证生产顺利进行而编制的生产物流供应计划，是企业计划期内生产物流供应活动的行动纲领。它与企业的物流能力、物料需求、制造需求、采购需求等紧密联系在一起的。,2.,生产物流计划主要内容,（,1,）确定企业计划期的生产物料需用量；,（,2,）确定生产物料的消耗定额；,（,3,）在清查企业的库存资源，经过综合平衡的基础上，编制出物料需求计划，并组织实现。,生产物流计划是订货和采购的依据；,生产物流计划是监督生产物流合理使用的标准；,生产物流计划有助于合理的存货控制和生产物流配送。,3.,生产物流计划的重要意义,企业要加强生产物流管理,年度生产物流计划是企业全年生产物流供应工作的依据和基础,(1),年度,在年度计划的基础上编制的，是由年度到月度，由长期到短期的中间环节,(2),季度,月份生产物流计划是季度计划的具体化,(3),月度,（二）生产物流计划管理,1.,生产物流计划的编制,年度生产计划的编制,审核数据,计算指标,综合平衡,编制计划,生产物流核算表,待购生产物流表,文字说明,年度生产计划的编制,步骤,2.,执行生产物流计划的方法,内部经济合同,定额承包,企业内部采取生产物料供应部门与用料单位签订内部经济合同的方法，明确双方的经济责任。,生产物料供应部门可以对生产用主要原料、燃料和材料按消耗定额承包给生产单位。,3.,生产物流计划的检查,4.,生产物流计划的修订,1.,控制对象,2.,控制目标,3.,控制主体,三、生产物流控制,（一）生产物流控制系统的组成要素,生产活动过程就是生产运作控制的对象,;,控制系统必须有一个事先设定的目标,;,需要一个机构来比较当前状态与目标状态的差距,这样的机构称为控制主体。,1.,物流推进型控制原理,（二）生产物流控制的原理,根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。,推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令,;,但没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。,2.,物流拉动型控制原理,（二）生产物流控制的原理,根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求，从指令方式上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。,拉动型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求,通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。,但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。,反馈控制,特,点,1,根据当前状态决定下一步行动,特,点,2,稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态,（三）生产物流控制的方式,有两种基本控制方式：反馈控制和前馈控制,反馈控制是控制主体根据设立的目标，发布控制指令，控制对象根据下达的命令执行规定的动作，将系统状态信息传递到控制主体，经过与目标进行比较，确定调整量，通过控制对象来实施。,随机干扰,控制对象,控制目标,控制主体,信息收集,输入,输出,图,4,2,反馈控制图,前馈控制,特,点,带有主动性,前馈控制着眼于对系统的未来状态的预测，事先采取措施应付即将发生的情况。,有预测状态功能,随机干扰,控制对象,控制目标,控制主体,输入,输出,图,4,3,前馈控制图,（四）生产物流控制的内容,1.,进度控制,生产控制的核心是进度控制，即物料在生产过程中的流入控制，以及产量的控制。,2.,在制品管理,生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制。在制品控制包括在制品实物控制和信息控制。有效地控制在制品，对及时完成作业计划和减少在制品积压均有重要意义。,3.,偏差的测定和处理,在进行作业过程中，按预定时间及顺序检测执行计划的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因、差距的内容及严重程度，采取不同的处理方法。首先，要预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如动用库存、组织外协等；其次，为及时调整产生差距的生产计划，要及时将差距的信息向生产计划部门反馈；再次，为了使本期计划不作或少作修改，将差距的信息向计划部门反馈，作为长期调整的依据。,（五）生产物流控制的程序,1.,制定期量标准。,2.,制定计划。,3.,物流信息的收集、传送、处理。,4.,短期调整。,5.,长期调整及其有效性的评估。,四、物料需求计划,物料需求计划,（,Material Requirement Planning,，,MRP,）,是一种工业制造企业内的物资计划管理模式，根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以定工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。,MRP,于上世纪,60,年代起源于美国。它是一种以计划为,主导，根据产品需要量给出零件需要量的生产、组织,和库存控制的管理方式。,使库存最小,目的,维持高的既定服务水平,协调比例安排与制造、采购活动之间的关系,（一）,MRP,概述,MRP,系统由输入、转换和输出三大部分构成。它们之间的逻辑流程关系如图,4,4,所示。,主生产计划,物料需求计划,产品结构清单,库存信息,生产任务单,采购任务单,图,4,4,基本,MRP,逻辑图,（二）,MRP,的构成,MRP,的三大输入,主生产,计划,（三）,MRP,的输入,库存信息,物料清单,1.,主生产进度计划,主生产计划是以需求的,时间和数量表示的最终,产品的整体生产计划。,主生产计划把经营计,划或生产大纲中的产,品系列具体化，详细,规定生产什么、什么,时段应该产出，它是,独立需求计划。,（,1,）现有库存量,（,3,）已分配量,（,2,）计划收到量,（,5,）订购批量,（,4,）提前期,2.,库存信息,（,6,）安全库存量,3.,物料清单,为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件（部件）中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。表,4,6,就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。,图,4,5,自行车产品结构图,表,4,6,自行车产品结构物料清单,层次,物料号,物料,名称,单位,数量,类型,成品率,ABC,码,提前期,0,GB950,自行车,辆,1,M,1.0,A,2,1,GB120,车架,件,1,M,1.0,A,3,1,CL120,车轮,个,2,M,1.0,A,2,2,LG300,轮圈,件,1,B,1.0,A,5,2,GB890,轮胎,套,1,B,1.0,B,7,2,GBA30,辐条,根,42,B,0.9,B,4,1,113000,车把,套,1,B,1.0,A,4,（四）,MRP,转换,下面结合实例说明,MRP,的运算逻辑步骤。图,4,6,是产品,A,的结构图。,图,4,6,产品,A,的结构图,根据如图,4,6,的处理步骤计算主产品及相应部件的需求量。需要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时日和净需求的时间有时会不一致。另外，为了简化计算，也暂时没有考虑安全库存量。表,4,7,、,4,8,和,4,9,分别是主产品,A,及其部件,B,、,C,的计算结果。,时段（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,20,10,30,30,10,已分配量,0,40,计划收到,现有库存（,40,）,20,10,50,20,-10,-20,净需求量,10,10,计划交付,10,10,表,4,7,产品,A,的需求量计算（产品,A,，提前期,=2,周，批量,=10,）,以上计算过程表明虽然,1,，,2,，,4,，,5,，,6,周均需要,A,，但实际,A,只要,4,周及,5,周各交付,10,个就可以了。这个计划下达时间和数量就是部件,B,和,C,的毛需求时间和数量的依据,时段（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,20,20,已分配量,0,计划收到,现有库存（,30,）,30,30,10,-10,净需求量,10,计划交付,10,表,4,8,部件,B,的需求量计算（部件,B,，提前期,=1,周，批量,=10,）,从这一层的分解可以看出，对于部件,B,，它将要在第,3,周交付,10,个。,时段（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,30,30,已分配量,0,计划收到,现有库存（,50,）,50,50,20,-10,净需求量,10,计划交付,10,表,4,9,部件,C,的需求量计算（部件,C,，提前期,=3,周，批量,=10,）,由表,4,9,可以看出，对于部件,C,需要在第,1,周交付,10,个。我们还可以按照产品结构展开下一层的分解，分解方法和步骤如前，这里就不一一展开了。,经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品,A,的零部件的各项相关需求量，然而现实中，企业的情况远没有这样简单。在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多、并不只是产品,A,要用到部件,B,、部件,C,以及零件,D,和,E,，可能还有其他产品也需要用到它们也可能零件,D,、,E,还是独立需求（如作为维修服务使用的零件等）。所以，,MRP,要做的工作是对企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并凭此安排生产计划和采购计划。,MRP,系统的输出,生产,指令,（五）,MRP,的输出,外购外协指令,变更指令,1,.,需求的相关性,2.,需求的确定性,3.,计划的精细性,4.,计算的复杂性,（六）,MRP,的特点,（七）,MRP,的作用,MRP,系统能及时发现物料的短缺与过量，以便采取措施阻止这种情况的发生。通过重排订单应完工的日期，可使订单的优先级及时得到更新。只要存在需求与供应之间的差异，,MRP,就发出例外报告。,MRP,是一个按优先级划分订单的系统。,MRP,提供的信息包括订单推迟、提前，取消现有订单，发生一个新的订单等。,MRP,谋求的是使应当完工的日期与需求相符，所以当作业按计划进行时，库存额也比较准确。,五、制造资源计划,制造资源计划（,Material Requirement Planning,，,MRP,），它是从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。,（一）,MRP,概述,MRP,是在,MRP,的基础上发展起来的。,20,世纪,70,年代末，一些企业提出，希望,MRP,系统能同时反映财务信息，如：产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；对物料以货币计价，以计算成本，方便定价；采购计划以金额来表示，以用于预算；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。此外，货币信息还必须符合企业长远经营目标，满足销售和利润要求。,（二）,MRP,的原理,MRP,工作的基本原理是：根据有效的输入信息（包括财务、销售、生产等多个部门与生产有关的信息）制定生产计划，安排制造时间及资源调拨工作，保证制造资源能够按时按需配合产品的生产过程。,1.,物料管理模块,2.,生产管理模块,3.,财务管理模块,MRP,组成,：,1.,加进了生产能力与调整功能,MRP,在,MRP,的基础上作了三个方面的改进：,（三）,MRP,与,MRP,的比较,2.,将库存文件改进为库存管理,3.,是对,MRP,执行的延伸,六、企业资源计划,企业资源计划（,Enterprise Resource Planning,ERP,），是在,MRP,的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按客户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。,（一）,ERP,概述,20,世纪,90,年代初，美国著名的一家信息技术分析公司根据当时信息技术的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革做了预测，提出了,ERP,这个概念。,1.,体现对整个供应链资源进行管理的思想,在电子商务时代仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场的竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链之间的竞争。,ERP,系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在电子商务时代市场竞争的需要。,（二）,ERP,的原理,2.,体现精益生产的思想,精益生产（,Lean Production,，,LP,），是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按照大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了企业的一个供应链，这是“精益生产”的核心思想。,ERP,系统体现了精益生产的思想。,3.,体现敏捷制造的思想,敏捷制造（,Agile Manufacturing,，,AM,），当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业就会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。,4.,体现事先计划与事中控制的思想,ERP,系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统当中。另一方面，,ERP,系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生时同步自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步处理和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并可以进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。,（三）,ERP,系统的功能组成,1.MRP,是,ERP,系统的核心功能,MRP,主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。,MRP,作为主生产计划与控制模块，是,ERP,系统不可缺少的核心部分。,2.MRP,是,ERP,系统的重要组成,制造资源计划,MRP,是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环,MRP,集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计划的工具。,MRP,通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。,MRP,较好地运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，保证了“物流”同“资金流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。,提高了,ERP,系统通过网络信息适应内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。,（四）,ERP,与,MRP,、,MRP,的区别,MRP,MRP,网络通信技术,使,ERP,系统得以实现供应链管理信息集成,加快了信息传递速度和实时性,提高了信息的敏捷通畅,集成化,ERP,管理模式,（五）集成化,ERP,管理模式的构建,企业机构集成管理,企业运营集成管理,组建集成化,ERP,动态联盟,第三节 销售物流管理,一、销售物流概述,销售物流，是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。,（一）销售物流的含义,从库存管理向信息管理转变,从利润管理向绩效管理转变,从产品管理向顾客管理转变,从交易管理向关系管理转变,从职能管理向过程管理的转变,（二）企业销售物流管理面临的转变,企业销售物流必须面对的问题,根据客户所需的服务特性来划分客户群,根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络,倾听市场的需求信息，及时发现需求变化的早期警报，并据此调整计划,实施“延迟”策略,与渠道成员建立双赢的合作策略,在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台,建立整个销售物流的绩效考核准则，销售物流管理的最终验收标准是客户的满意程度,（三）企业销售物流管理的原则,销售渠道,二、企业销售渠道,（一）销售渠道的基本类型,直接,渠道,间接,渠道,直接销售渠道,间接销售渠道,生产企业与消费者或客户之间直接进行销售活动。,生产企业与消费者者或客户之间进行的销售活动，需要通过中间商才能实现,销售渠道中批发商和零售商的数量不受任何限制，企业,可以通过尽可能多的中间商来销售企业产品,指生产企业将产品消费市场划分为若干区域，每个区域,只选择一个中间商来销售企业产品,指生产企业选择一定数量的中间商来销售其产品，也就,是除了前两种情况的其他销售都属于选择性分销,广泛分销,独家分销,选择性分销,（二）销售渠道选择,三、企业销售物流流程,企业,批发商,配送中心,零售商,消费者,运输包装,运输包装,图,47,企业销售物流流程图,在逻辑上，,DRP,是,MRP,的扩展，但两者之间存在一个根本的差异：,MRP,通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业的主生产计划所确定；而,DRP,是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。,四、分销需求计划,（一）分销需求计划的含义,分销需求计划（,Distribution Requirement Panning,，,DRP,），它是一种既保证有效地满足市场需要又使得物流资源配置费用最省的计划方法，是,MRP,原理与方法在物品分销中的运用。,（二）,DRP,系统,图,48,所示为,DRP,MRP,整合设计概念图，用以整合制成品、在制品和物料计划。示意图下半部分描述的是,MRP,系统，从购进的原材料运到工厂开始，一直到制成品在制造地存储起来。,然后就转入示意图的上半部分，即,DRP,系统，将制造地库存的制成品运至分拨中心，最后到达最终客户。通过制造地成品库存，两个系统连接起来，相互影响。两个系统间的协调将有助于减少需要的安全库存。,DRP,协调库存水平、计划库存运输，并且（如有必要）计划各层次之间的库存。,DRP,计划最基本的就是时间表，它用于协调整个计划范围内的需求。每一个最小库存单位和每一个配送设施都有一张时间表。同一个最小库存单位的时间表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。,改善了服务水准，保证了准时递送，减少了,顾客的抱怨,更有效地改善了促销计划和新产品引入计划,提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在,低储备的产品上,改善了与其他企业的协调功能,提高了向顾客提供存货管理服务的能力,（,1,）,DRP,在营销方面的优点,由于实行了协调装运，降低了分销中心的运输费用,能准确确定何时需要何种产品，降低了存货水平,和仓库空间需求,减少了延迟供货现象，降低了顾客的运输成本,改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性,能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力,（,2,）,DRP,在物流方面的优点,在实际情况中，预测的误差是不可避免的，这可能成为一个大问题，因为,DRP,系统要求分销设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。,虽然完成周期可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低,DRP,系统的效率。,由于生产故障或递送延迟，综合计划会经常受运作故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素可能会使,DRP,系统在实际应用中有一定的局限性。,2.DRP,的局限性,五、分销资源计划,（一）分销资源计划的含义,分销资源计划（,Distribution Resource Planning,，,DRP,），它是一种企业内物品分销计划系统管理模式，可在,DRP,的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。,订单管理,计划调度管理,采购管理,运输管理,预测仿真,质量控制,库存管理,（二）,DRP,系统的构成,对客户需求情况进行趋势性预测,对订单执行情况进行有效的跟踪并产生出分析报,指导建立合理的库存量，通过对退货情况的统计来考虑退货更换所用材料的库存,实时查询各种零件的库存，并对不良品、过期品库存处理提供详细报告,优化分销策略以节省分销成本，缩短分销时间,产生各种作业能力需求报告,（三）,DRP,系统的功能,Walt Mart,是美国著名的商品零售连锁店，它通过,DRP,系统的实施，优化了计划管理、分销方案管理和库存控制，使商品分销速度大大加快，在销售增长,45,的情况下，库存仅增,12,，而且使市场占有率提高,10,。,（四）,DRP,的应用效果,六、客户关系管理,（一）客户关系管理的含义,客户关系管理（,Customer Relationship Management,，,CRM,），它是一种新颖的管理机制，实现这种管理机制的目的是为了改善企业与客户之间的关系。它用于企业的市场营销、销售、与客户有关方面的服务和支持。这种管理机制能使企业在营销、销售、服务与支持等各个方面形成一种协调的关系。,无论是流通上的物流管理，或者是制造上的物流管理，还是第三方物流和国际物流，都离不开客户，也都存在着客户与企业的关系，当然也都需要对客户关系进行管理。,所以物流管理与,CRM,有着密切的关系。,（二）,CRM,与物流的关系,企业与客户的关系,企业与供应商关系,企业与合作伙伴,（三）企业与外界的关系,企业可以从这种关系中，收集客户数据，进行分类整理，从而充分地了解客户,收集供应商数据，进行分析和评价，从而充分地了解供应商，以便对产品材料的供应能力做到心中有数,为了共同销售利益的合作关系，企业通过与合作伙伴的相互支持，了解合作伙伴的动向，共同推动市场发展,1,市场推动方面,2,信息技术推动方面,（四）,CRM,的产生,（五）,CRM,的作用,1,开拓市场,2,吸引客户,3,减少销售环节,4,降低销售成本,5,提高企业运行效率,（六）,CRM,的基本理念,1,重视客户价值,客户价值,:,来自客户的，反映其对产品、服务和无形资产的看法、态度的，有助于企业改善同客户之间的关系、改进产品质量和服务水平，进而提高客户对产品和服务的满意度、对企业的忠诚度而产生的效益。,重视对客户价值可显著地提高企业的盈利能力，因此，要建立以它为导向的战略来改善业绩，争取、保留以及发展最有价值的客户，全面地提高低利润客户群的盈利能力。,具体的做法可以是,同每个客户建立关系,同每个客户进行交流,了解客户的特殊需要,在客户关系的整个周期中跟踪客户,通过收集汇总客户信息，建立客户档案,2,应用一对一的理论,不同的客户价值是不一样的，各个客户的需求也是不一样的，因此，企业应该开展一种个性化的服务去满足不同客户的要求。,定义：,拉式模式,在物资丰富的时代，实行的往往是拉式的市场模式，由客户来引导市场的需求。在拉式市场机构中，客户为主动，企业为被动。企业需向客户让利，并不断创造新的资源和新的需求。,3,拉式模式,（七）,CRM,软件的功能,销售自动化,营销自动化,客户服务与支持,商务智能,