人员甄选.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 人员甄选,教学目的:录用工具的 信度和效度;,录用测试方法与原则;,面视技巧;,面视中容易出现的误区,教学重点:如何设计把握面视问题,教学过程:,一,人员甄选的含义,客观标准和依据,基本生理,/,社会特征：,知识,/,技能特征：,心理特征：,人员甄选,是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程,.,(,一,),、信度,:,测评的稳定性和一致性,即,指一种测试手段不受随机误差干扰的程度,.,被测者,的因素,影响信度,的因素,主测者,的因素,其他干,扰因素,实践测,试情景,因素,测试内,容方面,因素,可靠性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,二、甄选测试的可靠性与有效性分析,(二)效度:,指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题.,有效性或正确性,影响,效度的因素,测试组成,方面因素,被测者,反应,方面,因素,测试,实施,方面,因素,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,效度分类:预测效度;,内容效度;,同侧效度;,(三)基础比率,挑选率和有效系数之间关系,二 员工录用方法,(一)推荐与背景调查:,背景调查:企业通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证.,阅读应聘材料和简历,作用,：初始阶段筛选工具。,内容,：过去和现在的,工作经历、教育水平、教育内容、培训等,要求,：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况,问题,：精确性,注意,：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,应聘岗位,照,片,报名日期,年 月 日,姓名,性 别,出生日期,年 月 日,编号,最高学历,期望工资,职称,专业,兴趣爱好,健康状况,E-mail,邮政编码,通讯地址,联系电话,备注：,1.能力测试,：,语言理解、数字才能、推理、理解速度,记忆等能力,一般能力测验,语文测验,常识、理解、推理、记忆跨度、字意,操作测验,完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替,特殊能力测验,区别性测验,语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、,文书速度,明尼苏达空间关系测验,(二)录用测试方法,“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：,A“双鸟在林不如一鸟在手”；,B“带马到河边容易，逼马饮水难”；,C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；,D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；,E“老家伙比小家伙怕死”。,下列第五个数字应该是什么？,9 12 21 48？,语文推理,_,之于黑暗，好象白昼之于,_,A.,黄昏,-,黎明,B.,夜晚,-,日光,C.,夜晚,-,光明,D.,黄昏,-,月亮,E.,黄昏,-,太阳,_,之于实际，好象抽象之于,_,A.,实际,-,空间,B.,理论,-,具体,C.,原则,-,模糊,D.,理论,-,概念,E.,基本,-,象征,_,之于李唐，好象李闯之于,_,A.,黄巢,-,朱明,B.,黄巢,-,元代,C.,战争,-,朱明,D.,战乱,-,朱明,E.,陈胜,-,元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：,用一根铁丝扎住钉套，用力拉,用剪刀夹出来,用斧头帮助,用牙齿咬出来,优点：,花费时间少、效率高、成本低，对报考者的知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法,缺点：,不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法,2.人格与兴趣测试:,“卡氏”16种人格测试,兴趣测试,6种兴趣分类：,现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型,3.成就测试:,目的:了解应征者已经掌握的 知识与能力,.,成就动机在人的动机结构中占有重要地位，它是人类适应社会的动力源泉，是人类的抱负、雄心和获得成功的强烈冲动，甚至决定着人们在人生的攀登中最终达到的高度。,已经分手的情人有一天突然成为你的同事，你会怎么办？,1.,十分希望他辞职；,2.,自己辞职；,3.,装成什么都没发生过；,4.,再次约他出来见面。,分析结果：,选择1,.你为人没耐性，而且以自我为中心，很少顾及别人的感受，尤其是遇到难题时，你会依赖别人的帮助。如果你不幸是这样的人，你要小心了，这样的性格很容易把朋友激走的，而且如果你的弱点被不怀好意的人利用，杀伤力会很大的呦。,选择2.,你是冲动派掌门人，做事往往不顾后果，乱冲乱撞，容易导致以失败收场。提议你多听别人的意见，可减少碰钉子的机会。,(三)录用原则:,补偿性原则;,多元最低限制原则;,混合原则;,(一)面谈的程序:,1.面谈前的准备,(1)面试主考官,(2)考官小组的组成及培训,(3)面试考官必须规避的错误,(4)面视中的环境布置,Human Resource Management,三 招聘面谈,一、面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”,讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,（1）场地布置,安静不被干扰的；,私人保密的；,氛围的营造；,候考人员的等待场地；,（,2,）工具、资料,面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：,面试程序表；,应聘者个人资料；,结构化问题表；,应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。,（,3,）时间安排,面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成。,（,4,）接待程序,明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。,（5）面试方式的选择：,A、集体面试：,座谈方式：适合候选人比较多的初选,无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力,无领导小组讨论方式设计：,选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。,人员控制在,10,人左右,时间不低于,1,小时,B、一对一面试,适用于各种情况的初选和复选,主试人可以是一个，也可以是多人,时间一般为,30-40,分钟,提出的问题一般在,15,个左右,候选人的面试时间应错开安排,注意候选人在等待面试时的表现,（6）面谈计划,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？,介绍,让应聘者介绍自己；,招聘者自我介绍；,介绍面试的结构，征得同意；,主体,开始发问，获取信息,；,介绍公司情况；,其他需要了解的情况；,下一步的安排；,回答应聘者的提问；,结束面试,友好的结束；,评估面试者；,二、面试方法,1、,结构化面试,：,事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2、,非结构化面试：,无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3、,行为描述面试：,面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4、,全面结构化面试,(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,结构化面试知识,结构化面试,是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问,。,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点,标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,行为描述面试,行为描述面试（BD）,假设前提,A.一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,1）开放式问题得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么？,2）封闭式问题回答“是”或“不是”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：你的意思是说你绝对不会放弃？,5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。,例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?,你如何安排时间上的冲突？,你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,STAR,是什么,定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。,Situation,：情景,Task：,任务,Action：,怎样行动,Result：,结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈STAR原则,完整的STAR：,包括情景、任务、行为、结果,部分的STAR：,缺一部分或更多部分的STAR,假的STAR：,反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素：,1、为什么做？,2、怎样做？,3、结果如何？,分析下列信息属于哪一类的STAR？,1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”,2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”,3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”,4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,Human Resource Management,考官小组的组成及培训,组成,5-7,人,人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表,培训,考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,Human Resource Management,面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前松后紧”,2、“心缘”产生的错误,Human Resource Management,面视中的环境布置:,圆桌会议形式,一对一形式,美国一家公司年薪40万的面试题,小明和小强都是张老师的学生，张老师的生日是M月N日，2人都知道张老师的生日是下列10组中的一天，张老师把M值告诉了小明，把N值告诉了小强，张老师问他们知道他的生日是那一天吗？3月4日 3月5日 3月8日 6月4日,6月7日,9月1日 9月5日 12月1日,12月2日,12月8日小明说：如果我不知道的话，小强肯定也不知道小强说：本来我也不知道，但是现在我知道了小明说：哦，那我也知道了请根据以上对话推断出张老师的生日是哪一天,首先就是说6月4日 6月7日的7号还有12月1日 12月2日 12月8日的2号不可以在小强手上。因为如果小强手上是7或者2的话，那么，因为小明肯定是都不知道的，（因为四个月份都有重复，）小强就知道了是哪一个了。与小明说：如果我不知道的话，小强肯定也不知道，不符合。所以排除月份是6月和12月，以保证小明不知道，小强也不知道，,再由此：小强说：本来我也不知道，但是现在我知道了.那么在 3月4日 3月5日 3月8日 9月1日 9月5日 排除5号 因为在确定了月份在3或者9中间，小强手上是5号的话，那么它就没办法确定到底是哪个月了。有三个备选答案：3月4日 3月8日 9月1日.再由小明说：哦，那我也知道了那么我们就知道了，肯定是9月1号 因为只有是9月小明在能确定是9月1日，在三月的话就没办法确定了,行为事件,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,行为描述问题举例,可以问,你当时,那样,做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,资料中的观点给你什么样的启发？,资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,当时你从事的是什么样的任务？,当时工作或产品处于什么样的情形？,你为什么要对它进行改进？,你采取什么方法改进它？,改进之后有哪些优点？,别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。,这件事发生在什么情况下？,与你一起工作的是什么人？,你们采取什么方式工作？,在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？,任务完成后，你的合作者如何评价你？,行为描述面试的优点主要表现在：,1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。,2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。,3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本,。,行为描述面试的缺点主要表现在：,1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；,2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。,3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。,4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释；,步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：结束。,步骤一：,介绍和解释：,与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。,在这一阶段要做到：,使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。,步骤二：,让,应聘者,描叙自己过去的工作和职责。,所问问题包括：,“您目前的职务或头衔是什么？”,“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”,“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”,“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”,注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。,步骤三：,具体的行为事件访问。,让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：,事件发生的情景；,事件中所涉及的人；,应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；,应聘者在那个情景中究竟是如何作的；,事件的最终结果是什么,步骤四：,结束,在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。,行为事件访问技巧,从好的事件开始。,让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。,如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。,不要给应聘者过多地限定报告的范围。,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,如何积极有效的倾听,少说，多听,要善于提取要点,要善于进行阶段性的总结,排除各种干扰,不要带有个人偏见,在倾听时注意思考,注意非语言信息,例如：目光接触与否,搔头,要嘴唇,懒散地坐在椅子上,翘二郎腿,非语言信息的含义,非语言信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑紧、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。,真话假话的表现列表,如果应聘者说的是真话，他将,如果应聘者说的是谎言，他将,（,1）用第一人称,（2）说话很有信心,（3）明显的和其他已知的事实一致,（1）很难一针见血,（2）倾向于夸大自我,（3）举止或言语明显迟疑,（4）语言流畅，但像背书,避免提问引导式的问题,不要事先描述需聘岗位的具体工作,不要猜测应聘者的素质和专业技能,不要将自己的想法强加于人,不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见,控制好面试时间,不要和应聘者就某一观点争论,委婉地告诉应聘者面试不通过,维护应聘者的自尊心,面试中应避免,（1）像我,避免方法,：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。,评估中的误区及避免方法:,（2）晕轮效应,避免方法,：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。,（3）相比错误,避免方法,：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。,（4）首因和近因效应,。,避免方法：,给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。,小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。,讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？,面试人应如何传递相关信息？,案例分析,如何拒绝不合适的人员？,1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！”,2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”,讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？,2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？,三、面试评价,人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）,慎重做出决定,考官要注重自身的形象,考核表应该包括：,1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点,2、面试考核的重点内容与考核要素,3、面试评价的标准与等级,4、评语栏,5、考核人签字和日期栏,如何填写面试意见,以下是三位面试人填写的面试意见：,评语一：综合素质较好。,评语二：声音大，适合做市场。,评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。,背景调查适用范围,1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,背景调查对象以及调查内容：,1、人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2、部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3、部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,四、背景调查,背景调查技巧,1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快,/,最不愉快，请举出,事例来说明。他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。,访谈技巧,人事部门经理,介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。,员工主管,合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。,谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。,同事,调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？,接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。,背景调查过程中需要注意的问题,一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。,二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。,三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。,四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。,五、访谈结束后，诚恳表示谢意。,招聘情报方面的要点通常是：,-最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？,-求职者为什么查询竞争对手的公司网站？,-若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？,-我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？,-竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？,-在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？,五、竞争对手信息收集,管理评价中心技术,（Management Assessment Center）,无领导小组讨论（,LGD Leadless Group Discussion,）,公文处理（,In-basket Activity,）,演讲（,Presentation,）,角色扮演（,Role playing,）,1）无领导小组讨论,（Leadless Group Discussion）,是指由一组求职者（,5,7,人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策,其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者,示例：,2）,公文处理,（In-basket Activity）,又叫,“公文筐”测验,，是评价中心技术最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为,95%,），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中,通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力,3）,演讲,（Presentation）,演讲,是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程,演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点,仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等,4）,角色扮演,（Role Playing）,是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动,这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度较高,小结:,主要讲述企业如何进行面试;,作业:,信度与效度的概念与分类;,