绩效评价-评价主体已阅.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,绩效评价,-绩效评价主体的选择,与评价者培训,造成绩效评估误差的因素,1）绩效标准因素：评估者使用的绩效标准不明确，即含义模糊或可随意解释；评估者对同一类被评估者使用的评估方法不一致；评估者对同一被评估者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评估中的误差。,2）评估者因素：晕轮效应、感情效应、近因效应、偏见、心境与健康,3）环境因素包括时间因素和地点因素,4）被评估者因素：抵触情绪、夸张效应、心境与健康,绩效评价主体指的是对评价者做出评价的人。,设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则,培训评价者的目的：,1.使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。,2.统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。,3.使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。,4.避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。,5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。,评价主体培训,1.评价者误区培训。,2.关于收集绩效信息方法的培训,3.绩效评价指标设计培训,4.有关如何确定绩效标准的培训,5.评价方法培训,6.绩效反馈培训。,7.绩效评估面谈培训,绩效评估,误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬,（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,逻辑误差,首因效应,溢出效应,绩效管理中经理需掌握的技巧,-一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving/Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,教练,主动反馈,表扬,批评,同理心倾听,艺术提问,目标设定后中层经理必备技能,行为表现反馈频率,如何提供负面的反馈,具体地描述员工的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），,对事不对人，描述而不是判断,描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,征求员工的看法,聆听，从员工的角度看问题,探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省,了半天的运输时间”,27,反馈要具体,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前,你是否能先给我讲一遍。”,“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以,帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信,息。”,“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我,们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,28,反馈要着眼于积极的方面,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,建设性批评的七个要素P285,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,要开明，不要防卫性太强,要包容，不要独断专横,要平等，不要有优越感,接受反馈,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,认识同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟：,假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（,Process skills,）,和专业技能 （,Professional skills,）,基于价值观基础上的技能（,Value based skills,）,-,软技能,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等,观察：公司内部和外部的专业同行,行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人,研究：寻找某一领域的信息,实践：在实际工作中实践新的技巧和行为,咨询：从其他人那里寻找建议,课程：公司培训课程，外部研讨等,在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人,工作外的机会：参加某协会等,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参与规划员工发展,针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,管理层评审,上诉系统,一个中心,两个基本点,