基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,基于上级薪资制度框架内绩效考评和分配方法,广州医学院第一从属医院 李清秀,体检中心绩效方案：,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第1页,内容纲领,基于上级薪资制度框架内绩效考评提出,体检中心常见三种绩效考评模式,怎样在上级薪资制度框架内设计绩效考评和分配方法,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第2页,基于上级薪资制度框架内绩效考评提出,医院绩效考评提出,医院绩效考评背景,绩效考评制度建立,医院绩效考评目标和作用,医院绩效考评下现实状况,体检中心绩效考评提出,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第3页,医院绩效考评背景,计划经济体制下:等级工资制,改革早期:结构工资制,工资结构：员工,身份,、,资历,和,职位,。,医院绩效考评提出,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第4页,医院绩效考评背景,医院绩效特点：,统一标准发放,：,平均主义、大锅饭。,与实际劳动结果、业绩、贡献关系不紧密。,不具备激励作用！,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第5页,1980年1月卫生部、财政部、国家劳动总局印发,关于加强医院经济管理试点工作意见,：,提出了“社会主义分配标准”：,按劳分配，多劳多得,超额完成任务给予,奖金,奖励。,医院绩效考评提出,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第6页,医院绩效考评提出,“五定一奖”内涵：,五定：,定任务,定床位,定编制,定业务技术指标,定经费补助,一奖：,结余40%用于福利、个人奖励。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第7页,绩效考评制度建立,绩效考评制度内涵,制订工作目标或绩效标准,采取一定考评方法,评定员工工作任务完成情况、员工工作职责推行程度和员工发展情况,将评定结果反馈给员工一个制度。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第8页,绩效考评制度建立,绩效考评目标及作用,目标与作用：,提升工作效率：调动员工主动性、主动性、和创造性,提升工作效益：到达医院经营目标,吸引和网罗人才：提升员工满意程度和成就感。,提升医院关键竞争力！,考评结果：,用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改进。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第9页,医院绩效考评下现实状况,改革全方面推进过程中，非公有制医疗机构如雨后春笋般涌现：,卫生机构由,单一公有制,向,公有制为主、各种全部制,并存,转变,。,依据年国家卫生部统计：,注册民营医疗机构：29.7万个,（其中含有一定规模500家、中外合资合作医院：200多家）,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第10页,医院绩效考评下现实状况,医疗资源,多元化,格局已形成：,全方位、宽领域、多层次对外开放格局基本形成；,各种全部制机构满足不一样层次市民求医需求；为人民群众医疗保健提供了保障；,医院,市场化,格局已经形成：,优胜劣汰 医院之间竞争；,优胜劣汰 国有医院、民营医院之间竞争；,优胜劣汰 国家间竞争；,特点：,大锅饭被打破（公立医院垄断地位被打破）,平均主义被取消（生存与发展挑战已降临）,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第11页,医院绩效考评下现实状况,医疗机制改革：,内部分配机制改革：,市场化激励机制 奖金分配机制,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第12页,内容纲领,基于上级薪资制度框架内绩效考评提出,体检中心常见三种绩效考评模式建立,怎样在上级薪资制度框架内设计绩效考评和分配方法,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第13页,奖金定义：,是指由医院本身筹资发放,非福利性质,钱款。,奖金意义：,取代工资成为医院,最主要激励,伎俩；,成为医院不可缺乏、极为主要,经济杠杆,。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第14页,医院现行奖金分配特点,：,分配模式多样化：多是粗放式管理。,发放形式多样化：分成项目多，操作繁简不一,医院管理者难题：,怎样分配奖金？,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第15页,我院体检中心,常见三种绩效考评模式,第一个：科室核实型收支结余分配模式；,第二种：按工作量分配模式；,第三种：基于科室绩效评价分配模式；,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第16页,第一个：,科室核实型收支结余分配模式,科室核实型收支结余分配模式：,是当前大部分公立医院和科室所采取奖金分配模式,分配标准：,按科室,收支结余,提奖,计算公式:,科室奖金=（收入支出）分成百分比质控扣款,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第17页,科室奖金计算方法:,列出医院中各科室收支项目，计算结余绝对值；,按收支结余一定比率计提奖酬，,（有医院各科比率统一，有医院是各科不一样。）,如有医疗质量方面不足，将酌情扣减小部分提奖。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第18页,个人奖金计算方法：,B=（,S,1,/,S,）,（T K）K,1,B 个人奖金数,S,1,个人职称系数,S 科室总职称系数,T 科室总奖金,K,1,个人质控扣款,K 质控扣款,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第19页,科室核实型收支结余分配模式,优点,：,能够有效激励科室增收节支，促进医院收入与结余逐年增加，获取良好经济效益。,对科室收益激励成为一个最现实做法。,保障科室盈利、取数轻易：,科室收入数据起源：医院财务收费系统和详细操作工作人员手中取得；,支出数据起源：从财务系统和医院物资管理系统中取得；,计算方便，轻易操作。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第20页,个人分配模式,优点：,创业早期有效地激励科室组员齐心协力开源节流。,有效地激励了高级职称医生主动性，开展传、帮、教工作。,计算简单，轻易操作。,科室不需要信息系统支撑。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第21页,尽管这种奖金分配模式在提升医院经济效益方面功不可没，不过因为医疗卫生服务特殊性，尤其在当前国家强调国有医院公益性形势下，这种分配模式存在着显著不足。,不适合长久应用。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第22页,不利于医疗服务质量提升：,在当前医疗收费体制下，医院提供医疗服务优质并没有优价；,提升服务质量必定需要增加人力物力投入，即增加科室成本开支，不过却无法得到收入上回报；,所以按结余分成做法计算奖金，哪个科室会主动增加成本提升服务质量，表现为有些科室为了拿高额奖金不愿意增加人员，不愿意更新科室设施设备；,不利于人才引进，不利于硬件设施改进；,不利于提升医疗服务质量！,该模式缺点1：,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第23页,医务人员劳动价值没能充分表达：,药品和卫生材料费用及大型医疗设备检验费用显著偏高，致使拥有高、精、尖医疗仪器设备医技科室，凭着高收费，收支结余多，取得高回报。,多数临床科室工作辛劳，风险大，劳动强度高，但法定收费价格太低，奖金水平也就低，极大伤害临床一线职员主动性，产生不满情绪，难于表达尊重知识、尊重科学，难于调动医务人员主动性。,经济效益好科室工作主动性高，效益不好科室工作主动性低；,奖金高岗位争着去，奖金低岗位不愿去；,医院整体发展将失去平衡！,该模式缺点2：,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第24页,不利于提升效率。,体检排队时间长、体检汇报出具延迟,出现“三个和尚没水吃”现象；,不利于提升效益。,该模式缺点3：,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第25页,考评指标完全偏重经济效益：,轻易诱导职员经济利益至上价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院办院宗旨。,医院成本核实直接反应是医院经济效益，假如在奖金分配中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益最大化。,将会促使医务人员诱导患者过分消费，加重患者经济负担，成为群众着病贵”直接诱因。,而我国卫生事业是含有公益性事业，国有医院基本目标是为群众提供适宜医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提升服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充分表达医院社会效益和经济效益，社会效益应该放在首位。,该模式缺点4：,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第26页,年12月，针对医院奖金分配机制导向过于“趋利”，片面追求经济效益现象，卫生部印发,关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核实与分配管理要求,力争规范医疗机构奖金分配管理,要求要求：,医疗机构果断取消科室承包、开单分成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩；,建立按岗取酬、,按工作量取酬、按工作业绩,取酬奖金分配机制；,奖金分配要表达按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩标准；,以工作岗位性质、工作技术难度、风险制度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据；,详细考评指标包含,服务效率、服务质量和经济效率,三个方面。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第27页,第二种：,按工作量分配模式,科室奖金计算方法:,计算公式:,奖金劳动量分成金额,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第28页,个人奖金计算方法:,我院体检中心个人绩效奖金分两部分：,工作量占80%，服务、质量占20%,工作量、质量绩效指标符合“SMART”标准：,1.绩效指标必须是详细（Specific）,2.绩效指标必须是能够衡量（Measurable）,3.绩效指标必须是能够到达（Attainable）,4.绩效指标是实实在在，能够证实和观察(Realistic),5.绩效指标必须含有明确截止期限（Time-based）,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第29页,详细（S）：,工作量绩效项目,内科,腹部黑白,B,超,外科,盆腔黑白,B,超,手乳检,泌尿黑白,B,超,肛检,乳腺黑白,B,超,耳鼻喉,阴道黑白,B,超,眼科,乳腺彩超,眼底,阴道彩超,视力,外请B超打图,心电图操作,妇科检验,心电图出汇报,妇科（取白带、,HPV,、,TCT,、涂片）,乳腺红外线,妇科彩超,动脉硬化,甲状腺彩超,肺功效,泌尿系彩超(加肾血管),骨密度,肝胆脾胰彩超,各科录入(含交保健办妇科录入),心脏彩超,总检,颈动脉彩超,B超正规汇报,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第30页,可度量（M）：,绩效分值,项目,分值,项目,分值,内科,2,腹部黑白,B,超,2,外科,2,盆腔黑白,B,超,2,手乳检,1,泌尿黑白,B,超,2,肛检,1,乳腺黑白,B,超,3.5,耳鼻喉,2,阴道黑白,B,超,3,眼科,2,乳腺彩超,4,眼底,2,阴道彩超,3,视力,1,外请B超打图,0.5,心电图操作,1,妇科检验,3,心电图出汇报,1,妇科（取白带、,HPV,、,TCT,、涂片）,1,乳腺红外线,3,妇科彩超,动脉硬化,4,甲状腺彩超,肺功效,3,泌尿系彩超(加肾血管),骨密度,2,肝胆脾胰彩超,各科录入(含交保健办妇科录入),0.5,心脏彩超,总检,2,颈动脉彩超,B超正规汇报,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第31页,可实现（A）：,每个医生绩效指标在付出努力情况下能够实现。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第32页,能够证实和观察,（R）：,利用信息系统完成工作量统计：,科学性、严谨性、公平性,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第33页,这种模式主要优点,激励对象明确:,计奖方式能够细化到个人，有利于提升职员劳动主动性，提升工作效益，表达多劳多得；,有利于治理乱收费现象:,该模式下奖金不与收支结余直接挂钩，只与工作量发生直接关系，失去了利益驱动，乱收费就失去了生存土壤。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第34页,该模式缺点,不利于医院成本控制，无法实现医疗费用深入降低：,科室成本支出大小和奖金多少没有任何关系，成本节约没有奖励，成本浪费得不到应有处罚，不利于降低成本。,即使是一样工作量因操作人员知识、技术水平不一样，其成本损耗也可能存在很大差异；,工作量测算比较困难:,因为医疗服务行业特殊性，医护人员许多工作无法量化，无法得到量化指标，因而按工作量计酬也就无法实施；,对不一样人才激励作用不平衡:,仅凭工作量计奖，轻易挫伤拥有高技术知识人才主观能动性和工作主动性。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第35页,该模式未被普遍启用！,主要原因：,医疗服务需要知识、技能、责任心、情感等综合投入，而这些原因,难以量化,，极难经过工作量这一单一维度进行衡量。,大多数医院是将其作为一个补充分配方式，主要利用在有些可量化部分工作上，直接计算分配到个人。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第36页,年初，卫生部和国家中医药管理局决定在全国卫生系统开展,“以病人为中心，以提升医疗服务质量为主题”,医院管理年,活动，对医院奖金进行督查。,政府开始高度关注医院奖金分配问题。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第37页,年7月国务院发展研究中心课题组指出,“医改基本不成功”,，一石激起千层浪；,医疗体制,市场化改革,更成了,众矢之,。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第38页,舆论中不少人抨击当前医院,内部分配制度,，,指出：,大量公立医院采取创收越多，奖金越多做法,趋利导向,严重；,变相促使医务人员给病人开大检验、开大处方、开贵药，以获取个人经济利益最大化；,造成医疗费用被不停推高，加重患者负担,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第39页,第三种：,基于科室绩效评价分配模式,概念：,基于科室绩效评价分配模式基本做法是在绩效评定理论指导下，对医院各科室工作成绩、工作效果，进行定量或定性评价、估算，将评价考评结果作为奖金分配依据。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第40页,绩效管理先进方法：,平衡记分卡(BSC),“平衡记分卡”理论简述：,平衡记分卡,(The Balanced Scorecard)是一个综合性绩效评价模式，是行之有效管理工具之一；,它经过与企业薪酬政策有效结合，能够实现富有成效激励机制。；,BSC是一个战略管理系统，是企业战略管理基石。,BSC是当代企业绩效管理先进方法之一。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第41页,平衡记分卡,(BSC),理论简述：,BSC是1992年由美国哈佛大学商学院罗伯特 S 卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿共同提出一个管理思想。,1990年，他们对在绩效方面处于领先地位12家企业进行为期一年项目研究，设计出了“平衡分卡”；,研究结果于1992年发表在哈佛商业评论上，论文题为BSC:以测评推进绩效，提出了一个新全方面框架，用以把企业战略目标转化为一套系统绩效测评指标，引发了学术界和企业界广泛关注；,1993年和1996年，卡普兰和诺顿在继续深入研究基础上，又分别发表了让BSC发挥功效和把BSC作为战略管理体系基石两篇论文，并于19%年出版了平衡计分卡一书对BSC管理思想进行总结。,由此，BSC被广泛接收和有效应用，在财富杂志公布世界前一百位企业中，有70%企业采取了BSC；,哈佛商业评论将其评为,20世纪最有影响力75个理念之一,。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第42页,BSC基本内容,BSC提出：,突破了传统单一以财务指标来衡量企业绩效局限；,BSC四项指标：,既使用,财务测评指标,，,还包括,用户满意度,、,内部过程,及,组织学习和提升能力,三套绩效测评指标，来补充财务测评指标，这三方面活动又推进着未来财务绩效。,BSC建立建立：,管理者能够经过把企业战略和使命转化成详细目标和测评指标，建立BSC；,BSC从四个主要方面来考查企业。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第43页,一、用户角度：,思索：用户怎样看我们?,“用户就是上帝”，企业怎样从用户角度运作，是管理层首先要考虑问题；,BSC要求企业把自己为用户服务申明转化为详细,测评指标,，这些指标能反应真正与用户相关各种原因。,用户所关心东西有四类:,时间、质量、性能和服务、成本。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第44页,二、内部流程角度,思索1：我们必须擅长什么?,优异用户绩效来自组织中过程、决议和行为，就是,内部运行,问题。,BSC内部测量指标，应该来自对用户满意度有最大影响,业务过程,，包含影响周期时间、质量、技能和生产率各种原因。,思索2：关键问题是组织应该优先做什么?,思索3：什么是组织关键能力?,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第45页,三、创新和学习角度,思索：我们能否继续提升并创造价值?,要在当今知识经济和经济全球化时代取得生存与发展，只有经过连续不停地,开发新产品,、为用户提供更多,价值,并提升经营,效率。,企业才能打入新市场，增加收入，才能发展壮大，从而增加价值。,企业增值源泉,创新+提升+学习能力,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第46页,四、财务角度,思索：我们怎样满足企业?,财务指标是BSC一个主要组成部分；,它显示了企业,战略,及其,执行,是否有利于,利润,增加；,经典指标包含:,收入、盈利、增加和价值。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第47页,BSC特点：,BSC既是一个绩效,测评工具,，又是一个“,战略管理系统,”；,BSC是一个有效整合组织短期行为与组织战略主要工具；,BSC经过对企业战略达成共识并将其转化为BSC四个角度,目标、指标、目标和行动,引导全部部门、员工都能够主动追求,既定目标;,(即企业各个层次都了解并有效执行战略，很好地处理企业纵向一致性问题。),战略,是BSC关键，只有组织部门之间保持协调，才能够有效地应对面临挑战与机遇;,BSC要求有高横向协调性。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第48页,BSC优点:,1.BSC突破了传统基于财务绩效考评指标；,引入用户、内部流程、学习成长,三个维度,指标，克服了财务评定短期行为；,成功兼顾了企业中,滞后指标,与,前置指标,平衡，,长久,与,短期,平衡问题；,2.有效地将组织战略转化为组织各层,绩效指标和行动,，使整个组织行动一致，服务于战略目标；,3.有利于各级员工对组织,目标和战略,沟通和了解；,4.有利于组织和员工,学习成长,和,关键能力,培养；,5.有利于平衡,短期利益,与,长久成长,关系，帮助组织实现可连续发展。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第49页,BSC在医疗系统应用：,案例一、,美国卫生保健组织从,1996,年开始利用这种方法进行,战略管理,：,比如；美国烧伤中心建立了适合用于任何烧伤中心、烧伤服务和烧伤项目标BSC管理模式；,BSC管理模式创建了一个有利于烧伤服务活动强有力,战略,；,为主要领导者提供了用全局观念来对待组织以及烧伤中心,全新理念,。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第50页,案例二、,杜克儿童医院、威斯康星州小区医院、明尼苏达州梅欧医院等均引入BSC理念建立其绩效测量基本管理战略目标。,自年开始，台湾荣民医院、长庚医院也陆续引进了BSC管理技能，到达了医院目标与策略完美结合。,案例三、,我国四川省雅安市一家三级乙等医院在年应用BSC理论设计出了医师BSC，对医师业绩进行量化考评；,实践证实：该项工作促进了医院整体绩效提升。,案例四、,上海曲阳医院、重庆第九人民医院等医院也做了一定尝试，医院业务收入、住院率显著上升，部分学科业务水平显著提升，医疗成本显著下降。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第51页,医院应用BSC基本思绪,引入BSC，制订出医院绩效测评体系，处理当前,财务指标,与,非财务指标,平衡问题；,实现公立医院,服务宗旨,，更加好地为患者和社会服务。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第52页,BSC逻辑关系能够表示为：,医院,愿景,战略,员工技能,与,创新能力,医疗,流程,患者,满意,情况,经济,效益,实现,使命,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第53页,BSC在总体战略指导下：,医生是医院主要人力资源，,优异医生,能够更加好更加快地完成自己工作任务，也就是说医院员工人力资本，包含知识、技能与创新能力 (创新与学习角度),（创新与学习角度）是实现医院,内部流程,和提升,工作效率,必备条件 (内部角度),（内部角度）良好医疗服务必定能得到,患者认同,，增加患者满意度，吸引更多患者 (用户角度),（用户角度）取得良好经济效益，为医院良性发展提供坚实,经济基础,，从而最终实现,组织使命,。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第54页,体检中心,应用BSC，建立绩效评价为依据奖金分配模式,收,支,结,余,医疗收入,内部流程维度,学习成长维度,用户维度,财务维度,二级驱动力,三级驱动力,一级驱动力,源头一,药品收入,其它,用户争取力,市场拥有率,品牌效应,用户满意度,医疗安全,医疗质量,工作效率,服务及时性,员工能力,新项目,论文发表,科研能力,成,本,人力,经营,成本控制,设备,经济效益指标分解图,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第55页,经济效益指标分解图分析：,财务绩效指标,改进并非营利组织唯一目标：服务于组织使命,使命,被置于BSC关键：从使命出发，组织不但要关注,用户,和其它财务利益相关者，而且要关注,学习与成长,、关注,内部流程,。,在财务上，更关注以最低成本提供服务或以最高效率提供服务，组织有责任,高效地配置资金,。,组织使命实现很大程度上信赖于员工,技能,、,贡献,和,合作,，员工学习与成长维度为构建良好BSC奠定基础。,对,用户,、,内部业务流程,、,员工学习与成长,、,财务,四个维度,绩效监控和从结果中取得学习能够提供短期和中期信息，以帮助组织向,实现使命,方向前进。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第56页,社会效益指标分解和关键指标提炼,用户维度,内部流程维度,学习成长维度,一级驱动力,二级驱动力,三级驱动力,工作效率,医疗质量,成本控制,员工能力,员工态度,新技术项目,体检费用,员工态度,体检准确度,顾,客,满,意,度,经济效益指标分解图,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第57页,体检中心BSC指标表,科室宗旨,预防疾病、保障人民健康,科室战略,为体检客户提供优质、高效、收费合理健康体检、,健康管理服务，实现经济效益与社会效益双赢,评价维度,(权重),评价指标,财务维度,（30%）,医疗收入、业务支出、药品拥有率、固定资产收益率、,收支结余,用户维度,（25%）,客户满意率、客户投诉率、人均体检费用、宣传量,内部流程维度,（35%）,体检人数、体检项目、体检质量、诊疗符合率,体检汇报录入数、总检人数、医疗质量差错数、,服务及时性(体检汇报录入及归档及时性),学习成长维度,(10%),开展新技术项目、专业论文发表量、继续教育课时,科研结果、利研经费、员工满意度,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第58页,体检中心BSC指标表,评价维度(权重),评价指标,指标权重,标准值,实际值,财务维度,（30%）,人均医疗收入（30%）,9%,人均收入结余（30%）,9%,药品拥有率（25%）,6.25%,用户维度,（25%）,客户满意率（30%）,7.5%,客户投诉率（30%）,7.5%,人均体检费用（40%）,10%,内部流程维度,C35%),体检人数（25%）,8.75%,体检项目得分（30%）,10.5%,体检汇报录入数（10%）,3.5%,总检人数（25%）,8.75%,医疗质量、差错（10%）,3.5%,服务及时性（10%）,3.5%,学习成长维度,(10%),开展新技术项目（30%）,3%,关键期刊论文分（20%）,2%,科研得分（20%）,2%,员工满意度（15%）,1.5%,继续教育课时（15%）,1.5%,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第59页,科室、个人奖金计算公式：,B,1,=T/（SN）S1 N1,B,1,临床科室奖金;,T医院奖金总额;,s各科室绩效分数,S,1,临床科室绩效分数;,N各科室人数;,N,1,临床科室人数;,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第60页,采取BSC后体检中心各医疗组经济效益改变,人均结余,医疗组,人均月结余(元),(),人均月结余(元),(),增加率,（%）,内科,8，205,9，180,11.8,外科,15，071,18，235,21.0,妇科,7，953,9，140,15.0,超声,6，606,7，240,9.6,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第61页,采取BSC后体检中心客户维度改变,年度,项目,增加率,（%）,满意度,85%,96.8%,11.8%,投诉次数,106例,63次,40%,人均体检费,用增加率,35%,9%,26.%,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第62页,采取BSC后体检中心内部流程维度改变,年度,项目,增加率,（%）,体检人数,4.1万,5.3万,29.2%,集体出汇报时间,个检出汇报时间,17天,3天,78天,当日（常规）,9.5天,-2天,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第63页,采取BSC后体检中心学习与创新角度维度改变,年度,项目,增加情况,开展新技术,0,3项,+3,申请科研立项,0,3项,+3,关键期刊论文,2篇,7篇,+5,员工满意度,68%,89%,+21%,继续教育完成情况,75%完成,100%完成,完成,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第64页,该模式优点：,基于科室绩效评价下分配模式，它以绩效管理理论为支持，更具科学性、系统性，使医院、科室酬金分配工作从过去经验管理、粗放管理，向科学化、专业化管剪发展；,绩效评价要求医院、科室建立健全配套制度，优化了医院内部管理。经过科室绩效评价，动态掌握各部门及整体工作效益和工作效率，为连续改进医疗质量和服务质量提供主要管理工具；,多项评价指标选择，克服了过去偏重于经济指标所带来很多负面影响，确保了正确分配导向，兼顾了医院经济效益与社会效益同等主要性，短期利益和久远效益统一，为医院长久可连续发展提供保障。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第65页,三种奖金分配模式比较,项目,科室核实型收支,结余分配模式,按工作量,分配模式,基于科室绩效评价,分配模式,计算方法,(收入一支出)分成百分比,一质控扣款,劳动量分成金额,科室绩效评价分数分成金额,奖金计算基础,与收入挂钩,与工作量挂钩,与科室绩效测评挂钩,奖金分配细化程度,细化到科室,细化到个人,细化到科室,医务人员关注点,收入、成本,工作数量,工作效益与有服务质量,开单分成现象,无法防止,能够防止,完全防止,提升医疗服务质量,效果不好,效果普通,效果好,管理科学性,成本划分多靠经验，,缺乏科学性,量化指标不齐,科学性普通,考评指标含有系统性、科学性,计算复杂程度,普通,普通,比较复杂,激励效果,经济激励强、对人力,资本积累激励不足,激励扭曲，对人力资本积累激励不足,能够在各方面产生平衡激励激励效果良好,增加医院效益,重视短期经济利益,重视短期效益,兼顾了短期利益与长久利益、社会效益与经济效益,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第66页,分析：,基于科室绩效评价下BSC奖金分配模式考虑更多原因，,系统性、科学性较强,，有一定推广意义。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第67页,体会：,一、“BSC绩效考评”模型建立了较完整奖金考评分配体系:,应用当代企业管理论BSC理论，以我院体检中心为例子，将科室,绩效考评与绩效奖金挂钩,，构建了一个含有公立医院性质奖金分配新模式；,BSC把医院使命(远景)经过战略转换成为,详细绩效评价指标,，使得科室各部门都明了各自任务及努力目标；,BSC绩效考评分配方案，坚持把追求社会效益，构建友好医患关系放在首位，同时重视科室经营效益；,把,人才队伍建设,与不停促进医疗服务质量和水平提升相结合，兼顾了科室短期利益和长久发展相互统一，保障科室长久可连续性发展；,减轻客户负担，力争让客户满意，让群众放心；,力争实现公立医院使命。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第68页,二、在实施过程需要重视问题主要有:,医院和科室需要制订明确工作战略，明晰工作目标与任务，从而指导BSC中评价指标确实立。,BSC指标选择要真实，能量化，便于统计。,BSC指标值选取要切合实际：,太高，让人以为无法实现而产生消极怠工现象；,太低，太轻易实现而毫无激励作用；,BSC指标权重确实定应该侧重于医疗流程方面：,医疗工作是科室关键业务，是工作基础，必须更多地从技术、管理改革入手，提升经营效率；,医疗安全是医院生命，医疗质量又是医疗安全保障；,信息系统建设是实现BSC基础。,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第69页,三、BSC还必须是“量身订做”,各家医院情况不一样，战略不一样，绩效指标也就不一样，标准值确实定更不一样；,我院体检中心实施,BSC绩效考评模型,，还存在很多问题，需要不停完善！,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第70页,感谢您的聆听！,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,第71页,