三级第二章招聘及配置.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,三级第二章招聘及配置,三级第二章招聘及配置三级第二章招聘及配置,专业知识（第三版）,国家职业资格鉴定人力资源管理师（三级）,主讲：王帥,一级人力资源管理师,管理学讲师,深圳大学 硕士,郑州大学 学士,Email,：,ws009,Tel,：,15225982477,第二章 人员招聘与配置,招聘：人从哪里来？,选人,配置：人到哪里去？,用人,第一节 员工招聘活动的实施（5,单元）,人员招募方法的选择；初步筛选；面试组织实施；其他选拨方法；录用决策。,第二节 员工招聘活动的评估（,2,单元）,招聘评估指标的统计分析；,招聘活动过程评估。,第三节 人力资源的有效配置（,2,单元）,空间配置；时间配置。,第二章 人员招聘与配置,本章历年分值结构,招聘与配置,年份,题型,07年,5月,07年,11月,08年,5月,08年,11月,09年,5月,09年11月,10年05月,理论,知识,单项选择题,9,9,9,9,9,9,9,多项选择题,6,6,6,6,6,6,6,操作,技能,简答题,10,10,计算题,20,20,综合分析题,20,16,案例分析题,10,方案设计题,本章历年分值结构,第一节 员工招聘活动的实施,第一单元 人员招募方法的选择,第二单元 对应聘者进行初步筛选,第三单元 面试的组织与实施,第四单元 其他选拔方法,第五单元 员工录用决策,第一单元,人员招募方法的选择,什么是招聘,招聘的目的,招聘的步骤,什么是招聘,招聘的目的,招聘的步骤,第一单元,人员招募方法的选择,部门提出需要,会签,发布招聘信息,（网上、报纸）,参加招聘会,内部招聘提拔,HR,部,第一次面试,（,hr,部）,通知行政部,（提前三天）,通知用,人部门,发录用通,知书,确定,到岗日期,背景调查,（,hr,部）,心理测试,(,重要岗位,人员,),复试,(,部门,主管,总经理,),笔,试,淘汰,(,通知应聘者,),招聘工作流程,1.,填写员工需求表,4.,行政人事部,2.,填写工作说明书,5.,总经理,3.,填写设备申请单,7.,简历收集登记,10.,问题清单,8.,简历筛选,11.,面试甄选表,9.,简历保存,12.,面试成绩记,录表,13.,应聘者详细,资料表,填写内部提拔评审表,未通过,6.,企业网站发布,职位空缺,招聘需求调查表,招聘需求调查表,职位说明书,应 聘 者,应聘职位,职位编码,预约时间,实到时间,面试日期,评价项目 权重,评分标准,备 注,优,良,中,可,差,1.仪表和仪态(着装,坐姿等),2.自我表现能力(表情,语言,自信),3.综合分析能力,4.随机应变能力,5.态度及职业抱负与企业目标是否相符,6.专长是否符合职位要求,7.教育程度是否符合要求,8气质,性格类型是否符合职位要求,9.工作意愿与企业要求是否一致,10.工作经历是否符合要求,11.要求待遇,工作条件是否符合企业情况,12.潜能在本企业能否发挥,13.综合素质是否符合职位要求,综合评价等级,综合评语以及录用建议,面试评分表,一、内部招募的特点,优点：1.准确性高 2.适应较快,3.激励性强 4.费用较低,不足：,1.可能会在组织中造成一些矛盾,2.容易“近亲繁殖”抑制创新,3.容易形成裙带关系,4.有时培训培训费用高,（二次培训）,5.胜任力差,知识要求,彼得原理,(The Peter Principle),是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。,二、外部招募的特点,优势：带来新思想和新方法；（鲶鱼效应）,有利于招聘一流人才；,树立形象的作用。,不足：筛选难度大，时间长；,进入角色慢；,招募,成本,大；,决策风险大；,影响内部员工的积极性。,内部、外部招聘优缺点一览,内部招聘,外部招聘,选择面,筛选难度,激励性,适应性,成本,关于创新,传播效用,三、内外部招聘实施原则,高级管理人才遵循内部优先原则,外部环境变化激烈时，内外结合。,处于成长期，广开外部渠道。,一、选择招聘渠道的步骤 P72,(1)分析单位招聘要求；,(2)分析招聘人员特点；,(3)确定适合招聘来源；,(4)选择合适招聘方法。,能力要求,二、参加招聘会的主要程序,1、准备展位,2、准备资料和设备,3、招聘人员的准备,4、与有关协作方沟通联系,5、招聘会的宣传工作,6、招聘会后的工作,P61,三、内部招聘的方法,(1)推荐法：,优点：了解情况，成本比较低；劣势：比较主观，易受个人因素影响。,(2)布告法：,优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，,用于非管理人员招聘，特别适合普通人员,；劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，,盲目变换工作丧失原有工作机会,。,(3)档案法：人力资源信息系统HRIS,四、外部招聘的方法,(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：,优点：发布迅速、宣传广泛。,(2)借助中介：,A人才交流中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级热门人才的招聘不理想；,B招聘洽谈会：节省时间，选择余地大，,但高级人才有时难,；,C.猎头公司：费用高（年薪1/3），但高素质人才的招聘成功率高。,(3)校园招聘-上门招聘法：,大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室就业办)，用来,招聘专业化初级水平人员,。,(4)网络招聘：,成本低、方便快捷、范围广、不受时空限制、便于筛选,(5)熟人推荐：,优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。,75,能力要求,诚 聘,网络科技有限公司是国内优秀的INTERNET软件开发商，主要从事网络安全软件产品开发及跨平台分布式异构网络环境下的软件开发。经市高新区人才交流服务中心批准，特诚招精英人士加盟。职位：测试工程师(人数：4名；工作地点：总部)工作职责：1.编写测试计划及测试用例2.进行集成测试和全面测试3.为公司提供项目测试报告,任职资格：1.计算机及相关专业本科以上学历2.全面的软件技术知识3.有较丰富的数据库及网络知识与经验4.参加过大型软件系统的开发5.两年以上软件开发/测试/支持/维护经验,有意者请将个人简介、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料送至（或E-MAIL）公司人力资源部（E-MAIL：）。,总部地址：电话：传真：邮编：,招聘广告的格式,注意事项：,校园招聘应注意的问题,(1),了解就业政策规定,；,(2)脚踩多船，,单位有思想准备，应备留名额；,(3),注意对学生职业定位进行指导、纠正其认识,；,(4),注意口径一致，做好回答准备。,P77,采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题,(1),了解招聘会的档次；,(2),了解招聘会面对的对象；,(3),了解招聘会的组织者；,(4),注意招聘会信息宣传内容。,校园招聘,1、内部招聘具有（）缺点。,A 抑制创新 B 筛选难度大,C 影响积极性 D 进入角色慢,2、适合于普通职员的招聘方法是（）。,A 推荐法 B 档案法,C 布告法 D 发布广告,3、对招聘热门人才或高级人才效果不太理想的方法是（）。,A 招聘洽谈会 B 人才交流中心,C 校园招聘 D 网络招聘,真题演练,【例题】TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。,随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。,请回答：,（1）在起步阶段，TS集团公司为什么采用外部招募的方式？,（2）随着企业的知名度越来越高，TS集团公司为什么优先从组织内部寻找人才？2007年11月三级真题,真题演练,一、笔试的方法,笔试适应内容：基础知识和素质能力,。,层次：一般知识和能力、专业知识和能力，初次竞争。,二、笔试的特点,优点：增加招聘的信度与效度，花费时间少，效率高，心理压力小，比较客观；缺点：考察不全面。,P78,知识要求,第二单元 对应聘者进行初步筛选,招聘笔试三大类型,知识,性格,能力,MBTI,、霍兰德,一、筛选简历的方法,最初的资格审查和初选是从个人简历或应聘申请表开始的。,(1)分析简历结构；,(2)注意看,客观内容,；,P67,(3)判别是否符合职位技术和经验要求；,(4)审查是否符合逻辑性；,(5)对简历整体印象。例如感兴趣、不可信,P79,能力要求,二、筛选申请表的方法,(1)判断应聘者态度，字迹是否清楚；,(2)关注与职业相关的问题，背景材料可信度；（离职经历）,(3)注明可疑之处，在面试时询问；（高职低就）,(4)坚持面广原则，让更多人参加面试。,三、笔试方法的应用,(1),命题,是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。,(2)确定评阅,计分,规则，分值要合理。,(3),阅卷,及成绩复核，客观、公平、不徇私情。,P81,能力要求,1、笔试的优点是（）。,A 增加对知识、技能、能力考察信度与效度,B 筛选效率高 C 成绩客观,D 考察工作态度、品德修养等能力,2、简历的客观内容不包括（）,A 个人信息 B 受教育经历,C 对本人描述 D 个人成绩,ABC,C,真题演练,一、面试的概念：面试是最常用的测试手段。,二、面试的内容（了解望闻问切）,三、面试的目标（,P71必要说明,）,面试官,应聘者,P82,知识要求,第三单元面试的组织与实施,创造融洽氛围、,尽力展现自己,充分说明自身条件,希望被理解尊重、公平对待,充分了解自己关心的问题,决定是否愿意入职,创造融洽氛围,（暖场）,让应聘者了解关于岗位及企业的清晰信息,了解应聘者的知识、技能,决定是否通过,面试考官和应聘者的目标,P82,面试考官的目标,应聘者的目标,创造一个融洽的会谈气氛。,展现自己的实际水平。,让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况。,说明自己具备的条件。,了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。,希望被尊重、被理解，得到公平对待。,决定应聘者是否通过本次面试。,充分的了解自己关心的问题。,决定是否愿意来该单位工作。,一、面试的基本程序,（一）面试前的准备阶段;（目的、问题、类型、时间、地点、提纲、背景资料）,（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从简单可以预料的问题入手,（暖场）,（三）正式面试阶段：,先易后难,提出问题，并做好记录。,P84,能力要求,（四）结束面试阶段：答疑、整理好面试记录。,（五）面试评价阶段：评估,1,、评语式评估,2,、评分式评估,二、面试的环境布置,1、物理环境,2、位置安排（,见课本85,）,3、颜色,P72,能力要求,A,、,D,优先,三、面试的方法和面试的类型,面试的方法：,1、初步面试（HR）与诊断面试（从面试所达到的效果来看）,2、结构化面试和非结构化面试（结构化程度）,优点：客观、效率高。缺点：程式化、范围限制。,P86,能力要求,千人一面,结构化面试示例,公务员面试提醒,结构化面试示例公务员面试,应变能力,组织管理能力,人际关系能力,综合分析能力,结构化面试示例,四、面试技巧,（一）面试问题设计技巧,根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。,P87,能力要求,五、面试的提问技巧,(1)开放式(无限式、有限式)：,在面试开始时运用，消除心理压力；,(2)封闭式：,比开放式深入、直接；,(3)清单式(条目式、条款式)：,获取应聘者选择可能性和决策方面能力；,(4)假设式：探求应聘者态度或观点；,(5)重复式：检验获得信息准确性；,(6)确认式：,鼓励,与面试官交流、表示关心；,(7),举例式(行为描述提问)：是面试的核心技巧。,P87,能力要求,宝洁八问,第一,请你举,1,个具体的例子,说明你是如何设定,1,个目标然后达到它,.,第二,请举例说明你在,1,项团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果,.,第三,请你描述,1,种情形,在这种情形中你必须去寻找相关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果,.,第四,请你举,1,个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的,.,第五,请你举,1,个例子,说明在完成,1,项重要任务时,你是怎样和他人进行有效合作的,.,第六,请你举,1,个例子,说明你的,1,个有创意的建议曾经对,1,项计划的成功起到了重要的作用,.,第七,请你举,1,个具体的例子,说明你是怎样对你所处的环境进行,1,个评估,并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果,.,第八,请你举,1,个具体的例子,说明你是怎样学习,1,门技术并且怎样将它用于实际工作中,.,延伸STAR:过去行为面试法,情况（SITUATION)行动（ACTION)结果（RESULT),任务（TASK),为什么,怎样应对,行动成效,面试应注意的事项,(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向；,你一定、你没,(2)有意提问一些矛盾问题；,(3)了解应聘者求职,动机,；,(4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话，作好记录；,听的艺术,(5)要观察非语言行为。,P89,能力要求,附：肢体语言信息的含义,目光接触,友好、真诚、自信,眯眼睛,不同意、反感、生气,不接触目光,冷淡、紧张、害怕、说谎,鼻孔张大,生气、受挫,摇头,不赞同、不相信、震惊,手抖,紧张、焦虑、恐惧,打哈欠,厌倦,身体前倾,感兴趣、注意,搔头,迷惑不解、不相信,坐姿笔直,自信、果断,微笑,满意、理解、鼓励,坐在椅子边缘,焦虑、紧张、有理解力的,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,摇椅子,厌倦、自以为是、紧张,跺脚,紧张、不耐烦,驼背坐着,缺乏安全感、消极,双臂交,叉胸前,生气、不同意、防卫、进攻,懒散地坐,在椅子上,厌倦、放松,拾一下眉毛,怀疑、吃惊,招聘：面试中如何识人,望：相由心生,问：顺藤摸瓜,闻：弦外之音,切：诊断下药,招聘：面试中如何识人,真题演练,双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理以下问题：,（1）如何甄别简历中的虚假信息？p79,（2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？P87,心理测试,一、人格测试：16类,二、兴趣测试：,现实型、（智慧）研究型、常规型、企业型、社交型、艺术型,（霍兰德职业匹配理论）,三、能力测试：,普通能力倾向测试,(思维、记忆、语言等)；,特殊,职业,能力测试；,心理运动机能测试(心理运动能力、身体能力)：体检、仪器测试。,P90,知识要求,第四单元 其他选拔方法,四、情境模拟测试法,（一）、情境模拟测试法特点,(1),适合,服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，尤其招聘中高层管理者较多；,(2)目的：主要是测试书面测试无法识别能力；,(3)主要形式：,语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；,(4)优点：从多角度全面观察判断、评价应聘者，测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。,（二）、情境模拟测试的,三种常用方法,(1)公文处理模拟法,(公文筐测试)：发公文15-25份,P92,、介绍背景要求处理、处理结果测评)，是考察技能的有效方法。,(2)无领导小组讨论法,，考察综合能力,。（3）角色扮演,：人际关系处理能力,此外，还有公文处理模拟、决策模拟竞赛、访谈、即席发言、案例分析法等。,知识要求,语言表达能力测试,侧重考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。,组织能力测试,侧重考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。,事务处理能力测试,侧重考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理,无领导小组面试场景,无领导小组面试,国王与猴子的故事,从前有个国王，养了一只猴子做伴。猴子有灵性，乖巧可爱，善解人意，招人喜欢。国王对它宠信有加，甚至把自己的宝剑交给它，还封它为猴子护卫。,一天，国王到花园游玩，他把随从们都留在门口，只让猴子陪着自己。国王在花园里走了很久，感到困了，就想休息一下。于是，他对猴子护卫说：“我要睡一会儿，你要全神贯注地保护我，以防有人伤害。”国王说完，没一会儿工夫就睡着了。猴子抱着宝剑，恭敬地站旁边保护他。,有一只蜜蜂，闻到花的香气飞了过来，在国王头上盘旋。猴子看到了，就赶跑了那只蜜蜂。可是，不一会儿，又飞来一只蜜蜂，一下子停在国王的衣领上。猴子大怒，抽出宝剑来，照着蜜蜂就砍了下去。这一砍，同时把国王的脑袋也砍了下来。,0805 P92,一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）,2、如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？（10分）,2,、运用无领导小组讨论进行人员选聘的具体做法是：,1,）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。（,1,分）,2,）讨论小组一般由,4,至,6,人组成。（,2,分）,3,）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。（,1,分）,4,）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。（,2,分）,5,）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分。（,1,分）,6,）评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。（,1,分）,7,）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。（,2,分）,应用心理测试法的注意事项,（一）要注意对应聘者的隐私加以保护,（二）要有严格的程序,（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据,P93,能力要求,人员录用的主要策略：,多重淘汰式、补偿式、结合式,P94,能力要求,第五单元员工录用决策,注意事项：录用决策应注意的事项,(1)全面衡量方法；,(2)尽量减少作出录用决策的人员，选择直接负责考察应聘者工作表现的人作为考官；,(3)不能求全责备。,人员录用的主要策略,1,：,10,1,：,5,1,：,3,1,：,1,P95,1、对应聘者的实际能力与潜力的测试，目的在于了解深层次的信息，属于（）74。,A 结构化面试 B 初次面试,C 诊断面试 D 非结构化面试,2 在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应对其个人的行为作出评价称为,（）77。,A 心理测试 B 能力测试,C 情景测试 D 协调测试,3、心理测试不包括（）类型77。,A 人格测试 B 兴趣测试,C 能力测试 D 气质测试,4、情景模拟测试分为（）79。,A 事务处理能力测试 B 行政工作能力测试 C 组织领导能力测试,D 语言表述能力测试 E 管理能力测试,CAD,ACD,真题演练,5、情景模拟测试最常用的方法是（）79。,A 决策模拟竞赛法 B 无领导小组讨论法,C 公文处理模拟法 D 案例分析法,E 头脑风暴法,6、人员录用的主要策略不包括（）81。,A 补偿式 B 多重淘汰式,C 结合式 D 择优录用,BC,D,真题演练,一、招聘成本及其相关概念,招募成本、选拨成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本,二、招聘成本效益评估,三、人员招聘数量与质量评估,P96,第二节 员工招聘活动的评估,第一单元 员工招聘评估指标的统计分析,知识要求,P97,第二节员工招聘活动的评估,一、成本效益评估,(1),成本效益评估,总成本效益,=,录用人数招聘总成本,招募成本效益,=,应聘人数招募期间的费用,选拔成本效益,=,被选中人数选拔期间的费用,人员录用效益,=,正式录用人数录用期间的费用,(2),招聘收益成本比。,它是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性,考核,的一项指标。,招聘收益成本比,=,所有新员工对组织创造的总价值招聘总成本,第一单元 员工招聘评估指标的统计分析,能力要求,二、人员录用数量,评估,P97,(1)录用比=录用人数应聘人数100,(2)招聘完成比=录用人数计划招聘人数100,(3)应聘比=应聘人数计划招聘人数100,(4),录用合格比,=已录用胜任岗位人数录用总人数100,(5),录用基础比,=,原有人员胜任岗位人数原有人员人数100,质量评估,(1)信度评估,：指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数（不同时间）、等值系数（不同工具）、内在一致性系数（分开考察多重设问）。此外，还有评分者信度。,(2)效度评估：,指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，效度主要有三种：预测效度（考察选拨方法是否有效，选拨成绩V录用后绩效）、内容效度（知识和实际操作测试，不适用能力、潜力）、同侧效度（对现有员工测试）。,(3)公平程度：难度是否相同,P98,第二节 员工招聘活动的评估,第二单元 招聘活动过程的评估,知识要求,信度与效度,一、招募环节的评估,吸引力与有效性：招募渠道收益成本比=吸引人数总费用,二、甄选环节的评估：,信度与效度,1.面试方法的评估,提问的有效性,面试官是否避免了心理误差,面试官面试技巧,2无领导讨论的评估,讨论题目的有效性,对考官表现的综合评价,P98,第二节 员工招聘活动的评估,第二单元 招聘活动过程的评估,能力要求,三、录用环节的评估,录用员工质量：业绩及出勤率等,职位填补的及时性,用人部门的满意度,新员工对岗位的满意度,对应聘者抽样调查,招聘工作的有效性,招聘工作的合理,第二节 员工招聘活动评估,数量评估,录用比,招聘完成比,应聘比,质量评估,:,录用合格比,录用基础比,成本效益评估,录用数量评估,招聘过程评估,成本效用评估,招聘收益成本比,信度评估,稳定系数,等值系数,内在一致性系数,效度评估,预测效度,(,录用者,),内容效度,(,选拨方法,),同侧效度,(,现有员工,),公平程度,真题演练,1、用同一种测试方法对一组应聘者在不同时间进行测试的结果的一致性，称为（）84。,A 稳定系数 B 等值系数,C 内在一致性系数 D 评分者信度,2、（）效度多用于对知识测试与实际操作测试，而不适合对能力和潜力的测试85。,A 同侧效度 B 内容效度,C 预测效度 D 准确效度,AB,1某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选3人，录用1人。招聘经费：广告费20000元，招聘测试费15000元，体格体检费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用人员家属安置费用5000元。求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比。,真题演练,招聘总成本：,20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000,=49500(元),应聘人数=38+19+35=92(人),总成本效用=实际录用人数/招聘总成本,=2/495000.4(人/万元),招聘录用比=录用人数/应聘人数,=2/922.2%,招聘完成比=录用人数/计划招聘人数,=2/366.7%,应聘比=应聘人数/计划招聘人数,=92/33066.7%,真题演练,方案设计题：,某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘各类人员。请为该公司设计一个招聘方案。,真题演练,方案提纲如下：,1.准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。,2.实施阶段：招募-如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选-根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用-作出录用决策。,3.评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。,真题演练,第三节 人力资源的有效配置,第一单元 人力资源的空间配置,知识要求,一、人力资源配置的基本概念,1.定义：通过HRM手段实现企业人力资源和其他经济资源的有效合理结合。,P105,2.地位：,HRM的起点与归宿，HRM工作的围绕中心问题,3.,分类,方式：,空间配置：组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织、劳动环境优化等。,时间配置：工时制度、倒班等,性质：数量与质量配置,范围：个体与整体配置,成分：总量与结构配置,二、人员配置的主要原理,1、要素有用原理；,2、能位对应原理：,决策、管理、执行、操作,3、互补增值原理；,4、动态适应原理；,5、弹性冗余原理：工作负荷,P105,知识要求,第一单元 人力资源的空间配置,操作层,执行层,管理层,决策层,基础知识,现代人力资源管理原理,（二）、现代人力资源管理的基本原理,同素异构原理：总体组织系统的调控机制,能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制,互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制,效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制,公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制,动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制,三、企业劳动分工,企业劳动分工的层次：,一般分工、特殊分工、,个别分工,企业劳动分工的作用：,P88,企业劳动分工的形式：,职能分工（事）、专业分工（人）、技术分工（水平高低）。,企业劳动分工的原则：,一心一用、专业专用,直接生产工作/管理工作、服务工作；不同工艺阶段和工种分开；准备性工作/执行性工作分开；基本工作/辅助工作；技术/高低；防止劳动分工过细。,P109,知识要求,一般分工：按社会生产的大类划分，,如建筑、交通、农业等。,特殊分工：是一般分工的再分解、再细分，如农,业分为种植、林业、渔业等,个别分工：是企业范围内的分工，是企业内部,各部门及每个生产者之间的分工。,劳动分工,三层次,社会分工,职能分工：是劳动组织中最基本的,分工，研究企业人员结构、合理配,置各类人员的基础分为员工、学徒,、管理者等。,劳动分工的形式,专业分工：根据企业各类人员的工作,性质的特点进行的分工，如工程技术,人员也分设计、工艺、生产等，对有,计划培训人员最重要，研究员工构成,基础。,技术分工：指每一专业和工种内部,按业务能力和技术水平高低进行的,分工。如技术人员分助理、技术员,、助工、工程师、高工等。,防止劳动者转,换岗位造成工,时浪费,扩大劳动空间，,缩短生产周期,有利于配备员,工，发挥专长,有利于劳动工,具专门化,有利于提高,劳动效率,劳动分工,五大作用,劳动分工的原则,区分直接生产工作管理服务工作,防止劳动分工过细带来的消极影响,区分不同的工艺阶段工种,区分技术高低不同的工作,区分准备性工作执行性工作,区分基本工作辅助工作,P109,四、企业劳动协作,（一）、企业劳动协作的形式：,劳动协作分为两种：简单协作和复杂协作（细致分工）。企业劳动协作一般可分为企业之间的和企业内部的协作。从范围上看，可分为空间和时间劳动范围的劳动协作。,（二）、企业内部劳动协作的基本要求,1、尽可能地固定各种协作关系。,2、实行经济合同制。,3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。,（三）、作业组（,组织工作内容P111,）,是企业最基本的协作关系和协作形式,，是研究企业劳动协作组织的基础，分为,专业作业组和综合作业组,两种情形，一般10-20人为宜。组成作业组的情况：,生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的设备、工作彼此密切相关,便于管理和相互交流、为加强工作联系、无固定工作地和固定工作任务,P110,知识要求,需要组成作业组的集中情况：,生产作业需要员工共同完成。,看管大型复杂的机器设备。,员工的工作彼此密切相关。,为了便于管理和相互交流。,为了加强工作联系。,在无固定工作场所或固定工作任务的情况下，便于调动和分配工作。,ERP,四、企业劳动协作,作业组组织工作的主要内容：,搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。,为作业组正确的配备人员。,选择一个好的组长，可任命或推荐。,合理确定作业组的规模，10-20人为宜。,车间是企业劳动协作的中间环节，许多企业与车间通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化。,四、企业劳动协作,知识要求,作业组,作业组,四、工作地组织的基本内容与要求,工作地的组织,：,在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合。,内容：,（1）合理地装备和布置工作地。,简便有效,（2）保持工作地正常秩序和良好环境。,安全健康,（3）组织好工作地的供应服务工作。,衔接流畅,基本要求,：,（1）最便于工人操作，节省工作时间，提高工作效率，保证产品质量；,（2）保证最充分利用工作地的装备，尽可能节省生产地面积；,（3）改善工作环境和劳动条件，保证工人安全与健康。,P111,知识要求,内容:,合理装备和布置工作地。,保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。,正确组织工作地的供应和服务工作。,要求:,有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。,有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，节约空间。,有利于员工身心健康，使员工有良好的劳动条件和工作环境，避免职业病，避免各种设备或人身事故。,要为企业员工创造良好的劳动环境，使员工在健康、舒适、安全的条件下工作。,五、工作地组织,一、改进,过细,劳动分工的方法P112,1扩大业务法（由纵到横）,2充实业务法（由横到纵）,3工作连贯法（由分到合）,4轮换工作法（倒班制）,5小组工作法,6兼岗兼职：安排生产员工兼职维修,7个人包干负责,能力要求,二、员工配置的基本方法,1.,以人为标准进行配置,2.,以岗位为标准进行配置,3.,以双向选择为标准进行配置,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,以人为标准进行配置,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,以岗位为标准进行配置,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,以双向选择为标准进行配置,三、员工任务的指派方法,匈牙利法介绍 P114,1、应用匈牙利法的两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题,2、匈牙利法的推广应用,P114,假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成A、B、C、D四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示：,赵,钱,孙,李,A,10,5,9,18,B,13,18,6,12,C,3,2,4,4,D,18,9,10,16,不同员工从事不同工作的耗时,计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该,如何配置才能保证完成任务的时间最短。,三、员工任务的指派方法,解：计算步骤如下：（1）建立矩阵,10,5,9,18,(-5),13,18,6,12,(-6),3,2,4,4,(-2),18,9,10,16,(-9),5,0,4,13,7,12,0,6,1,0,2,2,9,0,1,7,(-1),(-2),（,2,）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下：,（3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下：,4,0,4,11,6,12,0,4,0,0,2,0,8,0,1,5,（,4,）在上述矩阵中画“盖,0”,线。即画最少的线将矩阵三中的,0,全部覆盖住,。,“盖,0”,线只有,3,条，小于矩阵的维数,4,因此转入第五步,进行数据转换。,（,5,）数据转换,。,上述矩阵中未被“盖,0”,线覆盖的最小数,为,1,将矩阵中未被“盖,0”,线覆盖的数减去,1,“,盖,0”,线交叉点处的数加,1,得新矩阵如下：,3,0,3,10,6,13,0,4,0,1,2,0,7,0,0,4,（6）在上述矩阵中画“盖0”线。“盖0”线只有3条，小于矩阵的维数4,因此转入第七步,进行数据转换。（7）数据转换。上述矩阵中未被“盖0”线覆盖的最小数为3,将矩阵中未被“盖0”线覆盖的数减去3,“盖0”线交叉点处的数加3,得新矩阵如下：,0,0,3,7,3,13,0,1,0,4,5,0,4,0,0,1,(8),在上述矩阵中画“盖,0”,线。“盖,0”,线有,4,条，等于矩阵的维数,4,，因此转入第九步，求最优解。,(9),求最优解。,最后一列只含有一个“,0,”,，将该列中的“,0,”,打“”。,将第三行中另外一个“,0,”,打“”。,将第一列中另外一个“,0”,打“”。,将第一行中另外一个“,0”,打“”,将第二列中另外一个“,0”,打“”。,将第四行中另外一个“,0”,打“”。,将第三列中另外一个“,0”,打“”。,最终结果见以下矩阵,”,。,0,0,3,7,3,13,0,1,0,4,5,0,4,0,0,1,得到最优解如下：赵,A,；钱,D,；孙,B,；李,C,。,对照工时消耗表，完成任务的总时间为,10,9,6,4,29,P114,四、加强现场管理的“5S”活动,1、整理,2、整顿,3、清扫,4、清洁,5、素养（核心）,6、安全,5S的内在联系与目标,（P122）,五、劳动环境优化（P103）,1、照明与色彩,2、噪声,3、温度和湿度,4、绿化,第一单元 人力资源的空间配置,5S管理,5S管理,5S管理,5S管理,四、加强现场管理的“5S”活动,1、整理,2、整顿,3、清扫,4、清洁,5、素养（核心）,6、安全,5S的内在联系与目标,（P122）,五、劳动环境优化（P103）,1、照明与色彩,2、噪声,3、温度和湿度,4、绿化,第一单元 人力资源的空间配置,一、,人力资源的时间配置,的内容,工时制度的三种分类,标准工时工作制,:5X8,综合工时工作制,（需报批）,因企业生产或工作特点，劳动者的工作时间不以日计算，以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间长度的工时制度。使用的行业有：,1.交