人力资源管理师二级教程.ppt

,Page,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,REPORT,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师二级教程3,人力资源管理师二级教程3人力资源管理师二级教程3,-,目 录,-,第一章 企业人力资源规划,第二章 招聘及配置,第三章 培训及开发,第四章 绩效管理,第五章 薪酬福利管理,第六章 劳动关系管理,Page 2,2,核心能力,企业目标（人力资源需求）,战略,基于公司战略建立以企业目标为导向的课程设计,行业部门信息收集,岗位,（适岗能力）,素质,能力,现状能力（层别）,差距,动力分析,学习能力,建立以人员为导向的课程设计现状,培训人员信息收集,课程表提取,培训模型,课程计划,（课程安排、时间、场地、配合要求）,课程实施、评估,企业相关部门支持,（人力资源的绩效考核、薪酬的对接、信息技术支撑）,课程过程中反馈（对计划微调）,岗位匹配度,能力素质模型,绩效考核培训,1,2,3,4,入职、岗位培训制度,培训服务、风险管理制度,培训激励、考核、奖惩制度,培训考核评估制度,3,基于企业战略发展的培训模型,人力规划,其他职工,人才梯队,关键岗位,库中育才,识才入库,知才出库,定期评估,能力,管理,学,习,地,图,分层分类的培训,分层分类的培训实施,战略与文化,Page 4,4,操作工人、后勤人员、劳务派遣人员,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,系,列,物,流,管,理,系,列,高级经理者、高级技术专家,初、中级经理人、项目经理、技术专家,决策者、领导者,管理技能,基本技能,岗位技能,核心,人才,专业,人才,通用,人才,辅助,人才,Page 5,5,培训体系设计 的内容包括三个层面，即：制度层面、资源层面和实施层面,培训预算,培训需求,培训计划,培训实施,培训评估,实施层面,学员档案库,培训课程体系建立,培训设施设备管理,培训师资体系建设,资源层面,培训管理信息支持系统,制度层面,报名,学籍管理,内部讲师队伍建设,外部讲师管理,培训费用管理,课程开发管理,Page 6,6,培训需求分析,培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析及个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。,培训需求的分析,组织需求,1,、以提高企业核心竞争力为目的,2,、以提高员工能力素质、改善绩效为宗旨,3,、明确企业的战略、目标、资源和环境内容,4,、明确企业中存在的问题，分析培训的必要性,5,、加强内部沟通，增加信息透明度、降低管理成本,业务需求,1,、找出关键性任务实现目标及现有状况之间的差距,2,、明确各关键性岗位的胜任能力素质模型,3,、明确各关键性岗位的知识、技能和能力要求,4,、确定标准纯净的衡量标准,个人需求,1,、找到员工实际绩效及应有绩效之间的差距,2,、分析差距产生的原因，进而根据这些差距设计相关培训课程,3,、根据员工个的绩效标准和绩效评估资料，对员工的培训需求进行客观分析,7,组织培训需求分析,从企业的战略、目标、需求和资源四个维度进行分析,需求分析内容,胜任素质模型,培训方式,领导能力,专业技能,核心价值,战略分析,分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距,目标分析,明确企业战略发展目标和经营计划所需要的企业能力,需求分析,明确企业人力资源策略和规划分析企业内外部人力资源供给,资源分析,分析企业的教学资源、培训预算和设备设施状况,内部获取,内部培养,内外部培训,外部获取,收购,兼并,外部招聘,8,业务培训需求分析,根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工专业知识和技能需求，从而明确职位和业务层面的培训需求,需求分析内容,关键职务需求,需求分析汇总,明确绩效标准,知识、技能、态度和个性分析,鉴别关键职务,专业知识和能力,完成本岗位所需具备的专业知识和能力,经验积累程度,从事本岗位所需经验积累,能力提高程度,找出岗位任职才与岗位要求间的差距，确定可以通过培训提高的专业知识和岗位技能,行为标准,现有职位任职要求和业绩评价标准,评估任职者素质,分析能力素质差异,确定个人培训需求,培训需求汇总分析,9,个人培训需求分析,根据晋升计划和员工个人职业生涯发展规划，分析岗位能力水平、职位目标同未来职位要求之间的差距，从而明确本岗位员工需要的培训内容,需求分析内容,职务需求,培训内容安排,阶段性关键能力需求,绩效评估培训需求,职业发展,培训需求,晋升计划培训需求,员工绩效考核结果分析,员工工作过程分析,工作结果分析,工作态度分析,确定员工培训需求,根据岗位测评结果分析岗位人员与目标要求间的差距,能力提高程度,确定晋升计划中的员工,确定晋升员工的培训需求,确定晋升需要培训的内容,行为标准,对现任员工的培训需求和实现未来胜任职业目标所需培训的项目进行分析,新员工培训,企业文化、规章制度培训,职业化心态培训,其他能力提升培训,专员级员工培训,岗位技能培训,专业技能培训,其他技能提升培训,主管级员工培训,职业化培训,管理技能培训,其他能力提升培训,行为标准,管理技能培训,领导力提升培训,其他能力提升,10,培训需求分析方法,特点,优势,局限,观察法,问卷调查法,访谈法,小组讨论法,工作任务分析法,简单,复杂,亲自到工作岗位了解员工的具体情况，获得培训需求信息,发现问题、证实问题的最原始和最基本的方法,易受观察者影响，资料准确性不高，短期性的观察，不容易考虑周详,将所需分析的事项设计成问卷，请有关人员填写,可以针对很多人实施，以节省时间,调查结果是间接获得，问题的回答影响事物的真实性,非正式或正式地与员工代表访谈或到现场了解培训需求信息,得到的资料比较全面，真实性强,容易让对方产生紧张和警惕情绪，影响资料的可靠性,选择部分有挖根生县熟悉问题的员工进行讨论,全面分析，有利于发现具体问题及找到解决办法,持续时间长，对讨论小组的要求较高,根据工作任务分析发现培训需求,非常正规的培训需求分析方法，结论可信度高,花费时间多，费用较高,11,培训需求报告撰写的步骤,在完成员工培训需求和分析后，就要将培训需求分析的结果形成的书面报告。,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,12,培训方案（计划）设计,制订培训计划需要以培训需求调查表为依据，培训计划制订的基本步骤如下：,培训需求报告,年度培训计划,年度培训效果评价,13,培训课件（举例）,模块,系列,培训课程,基础课培训,基本素质,服务礼仪,时间管理,应急性行业服务,企业,文化制度,企业文化培养,企业价值观,员工制度培训,公共关系,有效沟通,团队合作,14,培训方式的选择,入职前的培训,内部培训师讲授,部门的业务介绍,学历教育,职业资格认证,短期进行修班,外部研讨会,岗位轮换,情景模拟训练,团队建设游戏,案例分析讨论,户外拓展,小型外部公开课,情景领导模拟,团队建设游戏,业务,知识类,管理,技能类,通用,技能类,情景模拟,案例分析,理论讲解与情景模拟结合,课堂讲授,课堂教学，案例分析,学历教育,/,外部进修,在职学习,集中讲解和演练,入职培训,团队建设游戏,内部,内外结合度,外部,高,底,员工参与度,15,规范培训实施流程,培训前,培训中,培训后,1,、收集培训需求，确定培训项目,2,、向培训对象介绍培训的性质,3,、组织和协调培训学员和培训讲师之间的交流和沟通,4,、制订培训计划（设计培训课程、选定培训方法、准备培训条件和指定培训人员）,1,、培训资料的准备,2,、培训场地的安排和培训食宿的安排,3,、实时跟踪培训的实施，就工作业绩给予及时反馈,4,、为受训者提供恰当、充分的机会应用培训所学技能,1,、通过开展课后问卷调查，收集学员关于培训效果的相关信息,2,、评价培训工作的有效性,3,、及时向参与培训的人员提供反馈信息,4,、及时评价培训工作的效益性，便于对培训工作进行调整,16,培训实施效果的评估（,1,）,培训评估的五层次,1,2,3,4,5,17,培训实施效果的评估（,2,）,培训评估的五层次的注意事项,评估类别,主要评估内容,可以询问的问题,衡量方法,一级评估,反应层评估,被培训者的,满意程度,1,、课堂反应是否积极,2,、课程对受训者是否有用,3,、受训者是否喜欢该培训课程,4,、对培训讲师及培训设施等有何意见,问卷、评估表、评估访谈,二级评估,学习层评估,被培训者的,学习获得程度,1,、受训者在培训项目中学到什么,2,、培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度提高,评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例分析研究,三级评估,行为层评估,被培训者的,知识运用程度,1,、受训者在学习上是否有改善行为,2,、受训者在工作中是否用到培训内容,由上级、同事、客户、下级进行绩效考核、测试、观察并进行绩效记录,四级评估,结果层评估,被培训者的,带来的影响,1,、行为的改变对组织的影响是否积极,2,、组织是否国为培训而经营得更好,考察质量、事故、生产率、工作动力、市场扩展、客户关系维护等,五级评估,投资回报率,被培训者的,带来的收益,1,、员工培训前及培训后是否产生效益差,2,、培训效益持续的年限是多少,投资报酬率（培训后效益培训前效益）,/,培训成本,X100%,18,培训评估的方法,培训评估方法,1,、纵向比较法,把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用,2,、横向比较法,将培训对象与未接受培训对象对比，先是培训效果,比较法,通过分析评估对象的典型整合和行为，重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为,个案分析法,1,、采取集体评议的方式对评估对象做评价和估量,2,、由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员根据评估指标对评估对象逐个进行评定,集体法,1,、问卷内容涉及培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节,2,、评价结果容易量化,3,、能鼓励受训者真实反映情况,问卷调查法,19,评估系统的建立,评估阶段,评估目的,评估内容,评估方法,培训规划,培训执行,效果评估,为培训需求定位,确保培训质量,追踪培训成果反映改革重点,培训需求整体评估及受训者象知识、技能、工作态度、工作成效与行为评估,组织准备工作评估、学员参与情况评估、内容和形式评估、对讲师的评估、后勤管理评估、培训计划评估,目标达成情况评估、效果效益综合评估、培训部门绩效评估、年度培训综合评估,访谈、问卷调查、工作任务分析法、绩效分析法、测评等,访谈、问卷调查、小组讨论会等,五层效果评估模型,20,培训制度层面设计,1,、培训管理体系的建立,2,、培训设备管理办法,3,、学籍管理的办法,4,、内部讲师管理办法,5,、外部讲师管理办法,6,、培训服务商管理办法,7,、资质证书管理办法,8,、培训学分管理办法,9,、培训费用管理办法,制定出标准化的培训管理制度手册，以此规范企业的培训管理工作,问卷调查,现有培训信息,人工数据收集,培训信息的管理,建立培训管理信息数据，可以此开展高效的企业培训管理工作,21,培训资源层面的设计（,1,）,胜任力课程体系的建立：,企业的业务战略、关键岗位的胜任能力素质模型、未来业务发展的目标对现有岗位人员知识、技能、态度、能力等提出了诸多的要求，而建立适应这些要求的培训课程体系是进行培训管理的主要内容之一。,企业的业务战略,胜任能力素质模型,培训课程体系的建立,1,、根据组织的发展识别企业能力需求,2,、设计战略发展课程,企业战略发展,1,、根据岗位业务的发展识别发展需求,2,、根据能力素质设计发展课程,岗位业务发展,1,、根据员工的规划设计培训课程,2,、根据员工职业发展规划实施和开展培训,员工职业发展,22,培训资源层面的设计（,2,）,建立了培训课程体系后，需要分解各个岗位的 能力素质要求，找到能力素质小项，为其设计相应的基本课程,能力素质,企业人才战略,能力素质小项,能力素质小项,能力素质小项,对应的基本课程,对应的基本课程,对应的基本课程,对应的基本课程,对应的基本课程,23,培训资源层面的设计（,2-1,）,建立了培训课程体系后，需要分解各个岗位的 能力素质要求，找到能力素质小项，为其设计相应的基本课程,能力素质,沟通协调能力,能力素质小项,有效的倾听,有效传递信息,沟通能力,对应的基本课程,高效的沟通技巧,公文写作技巧,卓越的沟通技巧,人际关系协调技巧,如何有效地说服他人,谁是谈判高手,高效的谈判技巧,24,培训资源层面的设计（,3,）,对培训课程内容的规范化管理是对现有培训课程库进行规范化管理的重要内容之一。为了便于对课程资源进行信息化和规范化管理，需要对课程设计统一的编码规则。如下图（销售类课程）,培训课程体系的编码系统,课程编码举例,:,假如课程名称是,大客户销售技巧,(,该课程属于销售经理岗位专业技能类课程类第三门课程,),L3 A-SLS 003,参训学员级别,L1,新进销售人员,L2,销售代表,L3,销售经理,L4,大区经理,L5,销售总监,培训课程功能归类,A,、当前岗位培训课程,B,、职位晋升培训课程,课程类型,BAS,基础培训,PDP,职业素养,PSN,个人技能,SLS,专业技能,销售,MKT,专业技能,市场,MGT,管理技能,IND,行业知识,TEC,技术知识,PRC,产品知识,课程编号序列,25,培训师资管理工具,内部培训师系统的建立需要经过选拔讲师、确定讲师职责、评估讲师效果和培养内部讲师四个步骤,1,、确定选拔标准（从业时间、培训师经验及客户反馈意见）,2,、本身的资质（理论功底和专业知识、口头表达、沟通协调能力、培训技巧）,3,、选拔程序（公布要求、候选人报名、成立评估小组进行评估、确定培训师）,1,、培训课程开发,2,、编写培训教案,3,、编写培训教材,4,、推广培训经验,5,、其他工作职责,1,、课程效果评估,2,、年度绩效考核,3,、培训考核依据,4,、培训考核程序,5,、考核结果公布,1,、提供适当的外训机会,2,、定期举行内部讲师座谈会,3,、内部培训讲师优先参加,4,、培训课程费的支付,5,、支付方法和范围,选拔讲师,确定讲师职责,评估讲师效果,培养内部讲师,26,培训师资管理工具,外部培训师的管理需要依据外部讲师的专业和资历情况，有针对性地进行选择，对于外部的培训讲师需要严格依据学员的特点进行选拔，并实时对培训师的培训效果进行评估，以及时补充所需外部讲师。,选择外部,培训讲师,1,、本行业培训经合和已培训客户的反馈,2,、培训师的专业理论水平、课堂实用性,3,、培训师的授课技巧、表达技巧、课堂控制技巧,明确外部培训讲师的职责,1,、培训效果的调研,2,、开发培训课程和进行授课,3,、考试试题的准备和进行培训辅导与跟踪,评估培训师,1,、课程的评估,2,、年度考核,3,、优化考核标准，规范考核程序，实现考核结果与薪酬的挂勾,维护与更新,1,、对外部培训讲师数据库保持动态的管理和维护,2,、淘汰不符合要求的外部培训讲师,3,、补充紧缺和重要的专业讲师,27,培训费用的管理办法,培训费用预算制定依据,1,、年度培训计划,2,、主管领导的批示,3,、关于培训的政策、文件等,培训费用的主要内容,1,、教学设备租赁费,2,、因培训而发生的差旅费,3,、参训人员缴纳的学费、资料费、教材费,4,、老师聘用费、授课场地租赁费、出租方的服务费,培训费用,报销的规定,1,、员工因公参加的各类培训，可全额实报销发生的培训费用,2,、部门因公举办的培训班，可全额据报销发生的培训费用,3,、员工业余时间参加与本岗位相关的培训经审核审批后可全部或部分报销,培训费用,报销程序,1,、部门培训费用报销程序,2,、员工日常培训费用报销程序,3,、员工自主参加与本岗位相关的专业或学历培训的费用报销程序,其他规定,1,、接受学历培训、为企业服务未满五者，需按年限平均折算赔偿培训费,2,、公派参加国内学位、学历培训（包括脱产、在职学习）及一次性培训费用超过两万元的，需与企业签订培训协议,28,培训设备管理办法,培训设备,引进,1,、办公室（人力资源部培训组）制订购进计划,2,、财务平衡后核准购置,3,、需企业审批的培训费用需要申报,4,、计划外培训设备的购置需要控制、购置后验收,培训设备的保管,1,、培训设备进入企业后即登记，每年清查一次,2,、公用培训设备的借用需登记、外界借用须得到总经理的批准,3,、设备的使用、登记和保存均建立设备台账、动态登记各类信息,4,、设置专门管理员，存放场所应符合设备要求，各部门负责维护保养本部门的培训设备,培训设备的使用,1,、应严格按照说明书的方法使用各项设备,2,、不得私自拆装设备，发生事故后应立即上报处理,3,、高级设备的使用者须经过培训，运输、安装时应按规定操作,培训设备的维护,1,、办公室负责培训设备的维修,2,、财务部门列支相关的维修费用,3,、进行维修,培训设备的报废,1,、培训设备规定年限或无法继续使用时报废,2,、培训设备经办公室核实、财务部门审查、企业总经理审批后报废,29,Thank you!,祝诸位考试顺利成功！,Page 30,30,谢谢,