机械公司内部管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!,*,士商战略咨询内部管理诊断报告,大量资料 天天更新,Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.,大量资料 天天更新,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,士商（上海）机械有限公司,Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.,大量资料 天天更新,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,士商（上海）机械有限公司,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!,*,士商战略咨询内部管理诊断报告,大量资料 天天更新,机密,此汇报仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,九月,士商战略咨询,内部管理诊疗汇报,机械公司内部管理诊断报告,第1页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,2,机械公司内部管理诊断报告,第2页,前 言,此次诊疗汇报出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人标准，力争全方面揭示士商内部管理问题；,希望经过诊疗汇报能够对士商内部管理问题进行分类，找出当前妨碍士商发展瓶颈，为下阶段选择最优战略路径，并采取深入变革办法提供参考；,此次内部诊疗将侧重士商当前普遍关心问题进行研究。对于汇报中包括详细问题处理思绪框架，华彩将会在此次项目所界定范围内另作详尽阐述；,对当前产品线梳理与分析将在,士商产品线分析汇报,中详尽阐述；,对士商面正确行业特征等外部原因，将在,士商行业研究汇报,中详尽阐述。,3,机械公司内部管理诊断报告,第3页,某阶段内外部环境,新阶段内外部环境,能力,实践,成功经验,提升后能力,抛弃不适应内容,实践,继承、发扬,新成功,环境变迁,士商从,90,年代大连开始起步，到今天已近十多年。在这个过程中有许多成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，外部竞争环境改变，过去成功经营模式也受到新冲击与挑战，即：,抛弃那些过去,“,引认为荣,”,，但已不适应该前形势要求原因，而将那些至今依然含有生命力东西传承下去，为深入发展注入动力。,4,机械公司内部管理诊断报告,第4页,士商管理诊疗地图,高层管理者,战略管理,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统诊疗,外部环境,内部环境,全方面管理诊疗,咨询企业直觉判断,基层非正式沟通,数据分析，理性研讨,三个维度,问卷分,析：,内部诊疗研调问卷；,员工满意度调查问卷；,中层干部管理素质测评问卷；,内部能力评分问卷,全方面访谈：,董事长、总经理；,副总经理、总监；,26,位部门经理,50,多位基层员工；,依据上述全方面诊疗，深入剖析原因并推出三大关键问题,因果剖析,总而言之，真正深刻揭示士商关键本责问题,结论：问题本质,逻辑结构,5,机械公司内部管理诊断报告,第5页,此次诊疗工作回顾,访谈,人数,时间,高层领导访谈,性格分析会,4,2,小时,/,人,中层经理访谈,27,1,小时,/,人,基层员工诉苦会,70,（,6,场）,3,小时,/,场,其它会议,次数,参加人数,开启会,1,约,50,人,变革管理培训,2,（上下场）,约,50,人,管理技术培训,1,约,50,人,SPC,内部培训研讨,2,5,领导力建设,1,约,50,人,问卷调查,发出份数,回收份数,回收率,有效率,管理诊疗调研问卷,220,203,92.3%,76%,中层干部素质测评问卷,33,33,100%,100%,员工满意度调查问卷,219,210,95.8%,92%,士商内部能力评价调查,30,26,86%,100%,此次诊疗得到士商高层领导、,SPC,、各部门经理支持与配合，再次表示感激！,6,机械公司内部管理诊断报告,第6页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,7,机械公司内部管理诊断报告,第7页,一、士商面临外贸行业发展情况,外贸出口增加示意图,从国际主要经济体发展趋势来看,当前全球经济加紧复苏迹象日益显著,世界经济贸易形势总体向好；,发达国家产业结构调整和转移,将深入推进中国扩大进出口贸易规模，尤其是长江三角洲拥有产业集群优势，国外需求直接拉动国内出口空间更为辽阔；,同时，外贸行业无序竞争、出口退税率下降、中美贸易摩擦等不利原因，也对我们提出了挑战。,士商商业模式和管理实践已经走在了国内细分行业前列，但以后者已经在蚕食我们市场，而我们开发新产品线相对是艰难；,数据起源：,SPC,整理,8,机械公司内部管理诊断报告,第8页,机电出口增加示意图,2,同时，我们必须谈到五金工具行业激烈竞争，过分竞争已使不停开发新产品线成为消耗战，变动成本越来越高，这就要求我们不停实现产品升级换代，并提供高技术附加值，能够说，涉足我们碰到管理挑战一开始就是国际级，对人力资源管理提出了很高要求。,机电出口增加示意图,1,95,年以来，机电产品连续保持中国第一大类出口产品地位，,03,年机电进出口共同突破两千亿美元，“以高新技术产品出口带动机电产品出口，以机电产品出口带动整体外贸出口”在继续主导中国外贸走势。,数据起源：,SPC,整理,9,机械公司内部管理诊断报告,第9页,80,年代以来，浙江制造业增加值年均增加,17%,，增加速度全国居首；,年制造业增加值占全国国内生产总值比重由,38%,提升到,43.8%,；工业制成品出口额在全省出口额中占比从,60%,提升到,93%,。,整体而言，浙江制造业已形成以民营经济为主体机制优势，以块状经济为代表集聚优势，以专业市场为依靠营销优势，以,低成本规模化,产业优势，成为全国主要制造业基地。,汇报背景,二、士商竞争搭档：浙江制造业发展情况,因为易于模仿，进入门槛低，因而不可防止地陷入过分竞争境地，伴随生产要素价格逐步上扬和市场份额不停分割，整个制造业利润急剧降低成为一个必定。,年下六个月新,对外贸易法,实施后，我国外贸自营进出口权完全放开，大量民营企业取得了自营进出口权，成为浙江外贸发展生力军，深入推进了对外贸易增加。,尤其浙江成本竞争带给士商影响，面对老客户不停开发供给商，带给我们士商很大压力，而我们高利润产品只能在量小时才能抓住，量一大，就出现了流失危机。,10,机械公司内部管理诊断报告,第10页,士商高层,“,三驾马车,”,把一个基础并不很健壮企业用他们个人能力提升到了一个相正确高度，但这个企业内力并不太强，所以发生了基础不良,“,骨质疏松症,”,；,汇报背景,三、士商高管层超卓行动能力和巨大影响力,首先是与属下能力落差太大，中间起码少了一个快速领会意图，进行实效操作中间层，出现了能力断层。,另首先，人力资源管理落后消弱了士商内部人才力量，使上面讲矛盾深入突出。,Chairman,President:Mike,Vice President:,Steve,、,David,SPC,SBU-I,David/Susan,SBU-II,David,SBU-III,Mike,PMC,Mike,F&A,Mike,11,机械公司内部管理诊断报告,第11页,分析士商必须透视管理变革之路，从企业制度初建，到战略设计，到组织结构调整，能够说变革动作一直在进行、在延续，而且已经在和管理问题作了正面和侧翼斗争。,汇报背景,四、士商发展历程与管理变革之路,资料起源：士商资料，华彩项目小组整理,年,93,年,92,年,94,年,96,年,97,年,大连 士商前身,成立大连轻工,年,4,月,年,年,年,11,月,国外参展，美国成立分企业，提出工贸联营思绪,STEVE,开始本企业产品开发，,DAVID,接手原业务,成立,SPC,，制订企业战略，提出,6500,万美元目标,目标已经提前实现，经过内部体系研讨，将企业管理全方面提升,12,机械公司内部管理诊断报告,第12页,汇报背景,数据起源：士商经营年报、,SPC,从营业额绝对增加来看，士商近几年发展是喜人，同时也反应出士商毛利率却在逐年下滑，我们能够归结为市场竞争对手恶性模仿与竞争，不过，我们也要自问一下，毛利率显著下降是否表明我们内部管理比较粗放，在速度与规模大幅增加时候，,我们是否真正有意识地在尝试精细化管理？,士商从,年以来，营业额在大幅增加，不过毛利率水平却下降显著。,13,机械公司内部管理诊断报告,第13页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,14,机械公司内部管理诊断报告,第14页,士商过去成功原因分析,成功创业,相对成本优势,资源整合能力,直接和表象原因,成功基因,企业文化,业务综合能力,创新意识,利益相关者共,赢,创业团体：高管个人能力强（尤其是有很强学习能力、平衡能力与洞察力）；团体协作能力和个性互补；,精神动力源泉：,坦荡做人，踏实做事，主动进取，终生学习,快速反应,产品多样,贸易与制造,强调快速反应，与客户与供给商建立长久稳定合作关系,高管人格正直、平易近人，反对官僚主义作风；,高层管理者商业嗅觉突出，,抓住系列市场机遇，变偶然为必定；,中层经理多年以来与企业共历风雨，形成了无可争议示范作用；,形成制造、贸易两条线，,形成自己产品与品牌，,利于,锁定利润与掌控品质。,15,机械公司内部管理诊断报告,第15页,然而，外部市场发生了新改变，客户需求个性化和竞争激化使外部环境愈加复杂，而伴伴随士商企业规模快速扩大，业务愈加繁多，机构日益庞大。这些改变使得原来曾造成成功原因不得不进行调整。与此相适应，今后几年内士商需要寻求新跨越。,组织机构问题,优异人才无法培养,流程不畅,责任中心,界定不清,发展方向迷惑,职能管理混乱,职能微弱,考评随意化,薪酬,没有吸引力,员工士气不高,服务质量下降,16,机械公司内部管理诊断报告,第16页,年度组织架构,Chairman,President:Mike,Vice President:Steve,、,David,SPC,PA Grace,SBU-I,David/Susan,SBU-II,David,SBU-III,Mike,PMC,Mike,F&A,Mike,NTE,业务部,综合贸易业务部,物流部,产品开发部,新业务开发部,美国办事处,TA&MP产品研发部,TA销售部,MP销售部,Lube,销售部,HR/LED,销售部,Logistics,R&D center,PMC1,专案工厂（PMC2）,财务部,行政管理及人力资源部,美工部,美国,欧洲,产品,美国,欧洲,产品,Logistics,HS&Lube,LED,生产、仓库,采购,生产、技术,采购货控,重复设置,重复设置,人力资源管理职能弱化,企业现行组织架构，比较突出问题是机构设置重复，如同时有个工厂、三个采购部门、两个研发部门，在我们这么一个中型外贸企业中，如此资源重复浪费，并没有到达追求管理精细、成本最优目标，同时还会助长本位主义、与小团体作风出现。,资料起源：士商资料，华彩项目小组整理,17,机械公司内部管理诊断报告,第17页,当前副总以上高层没有充分授权，展现战略、经营、作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在详细事物上分散太多经历；多头指挥和越级汇报造成指挥系统失灵,士商指挥系统,董事会,总经理,副总经理,中层管理者,普通员工,越级指挥,越级汇报,造成企业管理指挥系统失灵,降低了直接主管威信,损害了管理者在员工中整体形象,日常管理中，二分之一以上人认为上下级指令和汇报存在越级现象,靠近二分之一人在日常工作中接收多头指挥,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,18,机械公司内部管理诊断报告,第18页,过去成功经验,高度集权,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有主动性,无法绩效管理,老总能力超强,超出管理幅度限制,人治代替法治,领导力下降,灰色企业文化,薪酬激励不公,愈加不敢授权,职业发展受阻,人才流失,脱节,无法建立目标管理体系,执行力下降,形成管理瓶颈,制约企业战略发展,人力资源问题链条连锁反应,19,机械公司内部管理诊断报告,第19页,流程中部门任务界定不清，造成责任推委；,部门间横向沟通效果不尽人意,生产部门,技术部门,供给部门,业务部门,支持部门,行政部门,研发中心不了解业务部所掌握市场最新动态；,业务部不知研发部研究方向和进程,支持系统没有及时向业务部提供客户意见处理情况，造成市场人员被动，对企业声誉产生不利影响,业务部没有给支持系统提供客户详细资料，外部协调成本加大,业务部门,研发中心,支持系统,供给部门,生产部门,供给部门没有及时把供货情况反应给业务和生产部门，造成交期拖延,业务和生产部门计划改变不能及时传递到供给部，造成采购不及时,意见反应最强烈是,AHD,部门,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,20,机械公司内部管理诊断报告,第20页,回首过去十多年发展历程，士商形成自己特有竞争能力,内部,原因,外贸行业快速发展,细分市场选择准确,立足于五金行业，用商业嗅觉开发挖掘客户需求,工贸联营,创业团体敬业精神,外部,原因,关键成功原因,关键竞争能力,员工认可关键成功原因,制造,市场营销,渠道与客户管理,供给商管理,新商机发觉,快速反应,关键竞争能力,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,华彩认为,21,机械公司内部管理诊断报告,第21页,传统管理运作模式在士商历史进程中起着十分主要推进作用,士商文化,创业期特点,强调永续经营,实事求是，勇于面对问题,强调贡献和责任,强调人自觉与终生学习,基于关系信任，而非权力控制,人员、资金少,业务灵活、业务方向明确,强调对客户快速反应能力,强烈业务导向,每个人都是多面手,员工之间层级关系淡化,组织结构扁平化,跨部门和层级协调多,没有显著权责划分,职业化分工不显著，一人多能,规章制度少，管理柔性化,创业期士商,灵活亲善管理方式促成了企业快速发展,22,机械公司内部管理诊断报告,第22页,当前，问题焦点集中在员工对自己和企业未来没有一个很好预期，而且对企业管理提出了质疑,企业存在问题,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,23,机械公司内部管理诊断报告,第23页,原因在于士商即使完成了战略布局与组织调整，不过并没有依据企业发展改变特点去调整运作思绪，造成当前管理混乱,现阶段特点,初创期,组织,人员,领导,技术,涣散组织结构,有利于沟通,起源单一,凝聚力强,靠领导者权威和个人魅力形成强大向心力,以仿制为主,市场需求拉动占主导地位,规模扩大、强调专业化分工,起源广泛,个人权威在连续,企业能力,人员不能各就各位、各司其职,企业文化被稀释，造成团体凝聚力下降,创业领导权力断层，没有形成高级人才梯队,目标导向性不明确,企业生命周期,控制,组织简单,轻易控制,规模扩大，层级增加,没有合理授权,管理混乱,企业能力损失,企业整体效率降低,理想情况,当前情况,后果,24,机械公司内部管理诊断报告,第24页,同时，制造化转型、工贸联营给士商发展带来了机遇，更带来了挑战,未来能否产生,1+12,效应,工贸联营是一把双刃剑，,贸易企业主要特点：,制造企业主要特点：,成本导向型显著,强调计划性,生产管理方面经验,客户服务导向型显著,快速反应能力,对个体综合素质强调,怎样在人力资源上互补？,怎样实现企业文化交融？,怎样增强双方信任感？,近三分之一员工认为士商主流就是贸易企业，工厂主要是为了取得客户信任与工贸联营，生产员工对士商作用不大,调查表明：,？,高级生产管理骨干人员经常流失,访谈纪要：,行政大楼里人显著对生产员工有偏见；,企业高层基本不懂生产管理；,25,机械公司内部管理诊断报告,第25页,而且，我们发觉士商在生产水平和能力方面确实存在一些亟需改进和提升地方。,生产人员素质水平需要深入提升,访谈显示：,49.2,被调查者认为生产人员素质并不高，尤其是当前新招进工人较难管理,。,在生产设备投入上还应加大力度,访谈显示：只有,39.3%,被调查者认为设备水平总体来说比较先进。,生产计划性，以及工艺和现场管理水平需要提升,访谈显示：只有,26.2%,被调查者认为,“,生产计划性很好，现场管理水平较高,”,。另外，只有,23.0,被调查者认为,“,生产工艺流程设计比较科学有效,”,。,生产成本和制造费用还有一定下降空间,访谈显示：有,67.2%,被调查者认为,“,现有产品制造费用还有较大下降空间,”,。,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,26,机械公司内部管理诊断报告,第26页,同时，调研表明，企业采购管理显得比较粗放,员工反应问题较大。,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,采购流程管理比较混乱，部分步骤没相关键点监控（从选择供给商、议价到下单采购），易形成经营道德风险；,采购人员流动较大，当前以新人为主，采购经验欠缺，对生产与业务无法形成互动支持；,士商业务特点客观形成采购多品种、小批量，所以议价能力与成本控制能力有待提升；,访谈纪要,27,机械公司内部管理诊断报告,第27页,企业问卷调查：多达,85.2,被调查者认为,“,与竞争对手相比，企业营销能力处于优势地位,”,企业营销能力、新商机发觉能力与客户关系管理能力在行业中含有很强竞争优势，强力引导了士商企业从小到大、快速抢占国际市场，使士商成为部分细分产品线内领头羊。,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,28,机械公司内部管理诊断报告,第28页,银行借贷考评标准资产负债率：,0.67,财务情况分析,：,能够看到士商资产负载率逐年增加，不过没有到达银行借贷考评警戒线，流动比率与速动比率均位于合理水平，说明士商短期偿债能力较强，不过毛利率下降很快。,士商今后在开拓外部市场同时，必须坚持两条腿走路标准，深入优化内部管理水平，降低内部运行成本。,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,29,机械公司内部管理诊断报告,第29页,经营能力分析：,士商必须认识到库存周转率对一个制造工厂主要性。首先士商存货周转率逐年下降说明库存流动性下降，经营能力下降；另首先从机械制造行业数据来看，士商库存管理也显著低于平均水平，尤其是士商制造规模并不大有情况下，依然保持高库存，这也表明士商在生产管理、制造化转型中出现较大问题。,（纵向数据比较）,数据起源：,Steve,提供，华彩研发中心,企业名称,库存周转率,周转天数,主营收入,/,产值,上柴股份,5.58,37,天,39,亿,安徽协力,4.04,52,天,13.6,亿,江南重工,3.45,60,天,4.9,亿,轻工机械,2.82,74,天,7.3,亿,PMC1,3.28,64,天,1.2,亿,(1-7,月,),PMC2,1.78,118,天,（横向数据比较）,30,机械公司内部管理诊断报告,第30页,士商整体运行能力分析：,为了做好战略定位，项目组对中层以上主管进行,“,业务发展和内部能力匹配,”,问卷调查，调查数据基本反应了士商内部资源在各项业务中分布情况。,业务发展战略,设计研发,人力资源,基础管理,加工组装,市场销售,财务,注：每项满分为,5,分,品质检验,采购,物流仓储,数据起源：华彩访谈整理,31,机械公司内部管理诊断报告,第31页,士商整体运行能力综合评价图,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,32,机械公司内部管理诊断报告,第32页,领导层次分明；,各级、各部门职责明确；,主要管理人员相对稳定；,较强凝聚力、吸引力以及企业领导号召力、感召力。,各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；,各部门、各岗位都有其一定行为规范，企业内部决议、信息传递、相互约束均遵照一定程序；,有一个健康、舒适工作、生活、人际关系环境；,注：,很强；,强；,较强,中等,总体判断，士商作为企业实体，当前在总体运行反应出来，没有形成正规化管理形态。,较差,企业规范化管理基本要求,数据起源：华彩访谈整理,33,机械公司内部管理诊断报告,第33页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,34,机械公司内部管理诊断报告,第34页,年,10,月企业高管及,SPC,小组对,01,版战略作了反思及修正，明确了企业战略重点，使企业战略愈加务实。,远景与使命明确,Purpose/,目标,/,企图心,永续经营,国际化优异企业,中国五金行业第一,Mission/,任务,创造性提供增值服务,凝聚正直、智慧、勤奋人,所从事产业市场份额,Impact/Outcome/,影响结果,国际著名优异企业,全部为之付出、奋斗人在各方面有长足进步和更辽阔 人生,“,舞台,”,Guiding Principles/,理念,/,价值观,做一番有益于人类社会事业,尊重个人价值表达,正直、智慧、勤奋,分享成功,远景,“,我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义人组成优异国际化企业,”,使命,“,凝聚一群正直、智慧、勤奋人，借由经济地利用资源，快准达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前,5,名,“,关键理念反思,远景与使命沿用,01,版战略，没有做修改；,变世界五金行业排名第五为中国五金行业第一；,把,“,分享成功,”,作为企业理念；,战略目标反思与确认,营业额：,$6500,万,主导模式：制造,专业化程度：高,35,机械公司内部管理诊断报告,第35页,02,版战略对企业过去,3,年来经营管理起到了无可替换作用，不过因为当初条件约束，,02,版战略也暴露一定不足。,主要成绩,1,、拉通了企业总体战略，提出了制造化转型，贸易,-,制造并行发展；,2,、依据战略重新设计事业部制组织架构，对内部资源重新整合；,3,、明确提出了财务目标，并分解到各事业部，为业务发展确定了奋斗目标。,02,版,战略评价,主要问题,1,、对制造化定位略显粗糙，对于什么叫制造化，制造化怎样程度，怎样制造化等一系列实责问题没有清楚地分析研究；,2,、对于制造与贸易关系，也没有在内部形成高度共识；,3,、对于战略目标实现没有可靠路径依赖设计；,4,、没有构筑战略管理与反思体系，不能主动地依据内外部环境改变自觉调整。,36,机械公司内部管理诊断报告,第36页,战略现实状况分析一：战略没有形成深度共识。,从问卷反馈来看，员工对企业当前发展战略是有一定了解。但我们访谈也表明：员工并没有参加战略过程。对领导战略思索也没有进行系统解释和周密规划。,你对士商远景清楚么？,您对士商使命清楚么？,您对士商战略目标清楚么？,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,37,机械公司内部管理诊断报告,第37页,战略现实状况分析二：商机发觉随机性,士商高层对新商机发觉能力，在企业内部是高度得到认可，然而，我们也看到，因为士商在创业期为了追求利润与高回报，企业处于一个并不正规化业务模式中，对客户群无标准锁定，行业特征、客户特征、产品特征展现一定离散分布，这也决定了此次我们做战略过程必定要经历一步，即重新对士商产品线、客户进行战略梳理。,38,机械公司内部管理诊断报告,第38页,战略现实状况分析三：对制造形态、程度迷茫,华彩认为,不论是全球制造中心整体向亚洲转移,还是外贸企业天然展现出工贸联营倾向,制造化是此次战略设计重中之重。,02,年版战略设计,经过制造化锁定利润空间,并取得参观客户好感与信任。,然而,我们看到士商关键团体优势在于对新商机挖掘而不是生产管理,所以在贸易与制造之间、以及各事业部与工厂之间出现了很多不协之处,同时伴随浙江制造业低成本规模竞争,上海当地劳动力成本居高不下,;,这些问题都向我们提出,士商到底怎样走制造之路,?,未来士商制造应该是什么格局？联盟、虚拟工厂、示范窗口还是完全制造化？甚至完全放弃制造,?,我们希望会在战略方案中深入深入研讨。,39,机械公司内部管理诊断报告,第39页,战略现实状况分析之四：工贸一体化特殊要求,因为我们对产业、市场开发，要求强调快速反应能力，同时要满足不一样客户需要，那么必定在工贸一体化转型中，要求生产含有大规模定制、柔性生产能力，而这也是我们当前比较欠缺，出现了战略转型与内部能力不匹配落差。,我们认为，,重点强调业务创新与服务增值，不停锁定客户并提升其满意度，一定能够为士商获取丰厚收获。,40,机械公司内部管理诊断报告,第40页,战略现实状况分析之五：对整体市场布局及战略选择深度思索不够,当前士商除上海本部外，还有多家外地合资厂，也曾在国外设置办事处，这些整体布局是否合理，是否与我们今后发展定位相融合，又同时关系到我们战略选择问题。,我们认为，士商过去成功依赖领导人商业灵感与整个创业团体勤苦奋斗，不过在行业性、客户形态、控制力方面却有一定随机性。,作为一家中型外贸企业，我们是否对战略选择思索不够透彻，因为我们资源与能力是有限，这意味战略选择是有边界，,我们是否在产品线、在市场、在客户方面缺乏有效取舍足够魄力，是否能够做到战略选择足够聚焦？,41,机械公司内部管理诊断报告,第41页,战略现实状况分析六：战略执行过程中重视财务业绩指标，忽略战略性业绩指标，在关键能力建设上考虑不多。,营业额,投资,回报率,利润,与供给商,虚拟经营,战略性指标,财务性指标,新商机,发觉挖掘,快速反应,士商对战略性指标忽略，使企业在市场中缺乏长久竞争优势，业务稳定性不高，轻易产生业绩波动风险。,人才培养,服务增值,与供给商,虚拟经营,流程优化,42,机械公司内部管理诊断报告,第42页,战略评定,对战略假设前馈性反思,对战略绩效评价和控制,事前性评定,事后性评定,士商现实状况是：,没有建立对战略进行定时评定机制；,没有开展对战略环境扫描；,因为没有战略绩效目标，也没有开展绩效评定，所以也就不存在对战略“事后性评定”。,企业当前没有考虑是否战略假设前提条件发生了改变，没有对其进行适应性调整，而产生经营损失；,战略现实状况分析七：缺乏战略评定与调整反思机制。,43,机械公司内部管理诊断报告,第43页,战略现实状况分析八：人力资源战略与工贸联合匹配性，即怎样确保生产、企业运行等专业人才选、用、育、留？,华彩认为，不论是企业战略还是运行，终究是靠人来执行。在士商向实现工贸联合过程中，需要大量引发或内部培养既懂制造、又懂贸易复合型人才，这要把这当然企业发展重中之重来关注。,士商在,02,年确定向制造化转型后，对人力资源职能战略支持却没有得到上下普遍高度重视。,调研中发觉，士商原来也引进了一些优异生产管理人才，不过最终却都没能留住。我们要思索一下，到底是士商缺乏融合生产型人才土壤，还是从高层到基层都潜意识中对生产不重视重业务轻生产心态。,有了好融合文化，有了好人力资源战略与制度确保，才能确保战略有效执行。,引用一位员工话：“希望士商整体全部围着客户转，而内部职能部门围着业务部门转，然后其它全部部门围着生产转。”,44,机械公司内部管理诊断报告,第44页,华彩此次战略设计思维框架综述,内部资源与能力,士商,战略选择,选择,1,选择,2,选择,3,选择,4,选择,5,选择,6,选择,7,选择,7,选择,8,选择,9,选择,.,选择,.,选择,.,外部行业竞争环境,完全不可能,战略选择,选择,1,选择,2,选择,3,.,有可能性但成功率不大,战略选择,选择,1,选择,2,选择,3,.,成功性较大,战略选择,选择,1,选择,2,选择,3,.,45,机械公司内部管理诊断报告,第45页,对筛选出可行性战略选择，深入组织研讨，深入论证其可能性，并最终,确定士商战略方向。,成功性较大,战略选择,战略选择,1,战略选择,3,战略选择,2,淘汰并生成唯一战略选择！,并从而推导出最符合士商战略发展模式，形成唯一有效战略选择，并在内部重复宣导，达成高度共识。,设计出战略实现战略实施路径,制订战略管理体系以形成自我反思能力,其它一系列关键职能战略配合,46,机械公司内部管理诊断报告,第46页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,47,机械公司内部管理诊断报告,第47页,事业一部三大关键问题,缺乏创新，发展迷茫：,业务创新不足，发展主动性不够，一定程度上被动应对市场改变，毛利率压力较大，规模受到限制；,人力资源结构不合理：,人员流动性大，没有建立一个能够支撑部门实现战略性发展相对稳定、结构合理人才队伍；,供给链管理水平有待提升：,采购物流成本、品质管理和交期控制困难。,48,机械公司内部管理诊断报告,第48页,三大问题之一：缺乏创新，发展迷茫,案例及表现,缺乏创新，发展迷茫表现：,作为贸易部门，怎样在传统贸易模式空间日渐狭小条件，寻找新发展点和空间是一直困扰事业一部主要问题；,跟随客户发展，还是引导客户需求？当前，,Northern,相关业务发展很好，假如,Northern,业务萎缩或者寻找其它供给商怎么办？,缺乏创新勇气，守成文化；,产品组合不停老化，没有实质办法扭转这种趋势；,产品品种多，客户杂，缺乏基本判断伎俩，没有充分利用,80/20,标准进行客户与供给商筛选；,49,机械公司内部管理诊断报告,第49页,缺乏创新，发展迷茫,数据分析,从下表中能够看出，对于,GP,部门，新客户与新产品开创造显滞后于业务发展，同时我们看到即使,NTE,在开发新产品中有一定成绩，但总量份额仍显现出不足，而且我们要区分是“客户主导士商跟随发展，还是士商自觉主动发展”？,提议,深入主动了解客人需求，增加生意机会，与新产品组搭配，加大新产品推荐力度。,数据起源：,ITI,经营年报,年度,新产品,老产品,总接单,239,1463,1702,105,1296,1401,年度增加,128%,13%,21%,SBU1-GP,SBU1-NTE,新产品在哪？新客户在哪？,50,机械公司内部管理诊断报告,第50页,三大问题之二：人力资源结构不合理,案例及表现,人力资源结构问题整体表现：人员流动性大，现有些人力资源结构难以支持部门发展,事业一部人员整体流动性较高，尤其是在企业时间较短员工，离职率更高。,离职主要原因：部门发展前景不明，个人发展空间有限，气氛沉闷；收入待遇问题。,人员流动率高最大负面影响是对技术性较强工作岗位：外贸物流、报关等工作销量下降显著；工作配合加大时间成本。,51,机械公司内部管理诊断报告,第51页,图表：事业一部近,3,年整体人员流动率对比图,数据起源：,AHD,部门,年,SBU1,离职 统计,年,SBU1,离职 统计,52,机械公司内部管理诊断报告,第52页,以下数据显示对事业一部工作满意度调查显示,数据起源：华彩调查问卷、访谈整理,53,机械公司内部管理诊断报告,第53页,三大问题之三：供给链管理水平不高,案例及表现,供给链管理水平不高问题主要表现：,采购产品品质管理水平低；,采购产品交期延误现象严重；,供给商管理工作基本缺失（当前供给商管理只是在确定时会进行简单考查和评定，对其成本和质量系统和日常控制基本没有）；,作为专业外贸部门，缺乏对供给链资源整合能力，造成难以建立起相对与竞争对手独特竞争优势。,莱州永丰,04,年由国营转制为私营，效益看得更重了，感情投资不起作用，连续涨价两次；同时定单交期,DELAY,情况非常严重；,广州新域绞肉机转单至食品机械组，品质异常无法出货后又转回新域。造成交期,DELAY,两个月，为不影响客人销售，空运了,200PCS,给客人。,青岛泰发因为反倾销以及原材料连续上涨等原因，,04,年共计涨价,2,次，也因价格原因交期,delay,了近,40,天。,访谈纪要,54,机械公司内部管理诊断报告,第54页,三大问题之三：供给链管理水平不高,数据分析,数据起源：,ITI,经营年报、访谈整理,事业一部,04,年因为质量原因客户索赔次数和金额与营业额对比图,因为产品品质管理水平低，或者交期延误，引发客户不满，并影响了士商声誉。,55,机械公司内部管理诊断报告,第55页,事业一部问题本质研讨,保守守成文化加上外贸不安全感，不思创新造成发展迷茫,事业一部两大根基之一：守成文化,外贸是士商发展和成功基础，是士商根，所以，对于事业一部任何改革和创新都有投鼠忌器（害怕失误会动摇士商发展基础）顾虑；所以，整个部门创新气氛不浓，开拓进取信心不足，发展缺乏吸引力，员工满意度低；,事业一部两大根基之一：不安全感,外贸部门传统经营模式中信息是关键竞争要素，这就必定造成外贸企业和部门采取相互不信任，这种模式很大程度上确保了本身利益，但也不可防止地给外贸部门发展套上了沉重枷锁：部门割据、信息封锁、非关键员工发展空间有限，对企业认同不高；,上述二种灰色文化共同作用，造成整个部门整体思维和行事方式是：,不求有功，但求无过，得过且过！,56,机械公司内部管理诊断报告,第56页,目 录,序言与诊疗回顾,诊疗背景分析,全方面管理诊疗框架,总体运行诊疗,战略管理诊疗,事业一部诊疗,事业二部诊疗,事业三部诊疗,支持职能系统系统,诊疗现实状况因果剖析,本责问题结论,57,机械公司内部管理诊断报告,第57页,事业二部三大关键问题,创业浮躁心态：,事业二部发展在相当百分比上依靠领导人和员工热情发展，一定程度上心态比较浮躁；,生产和技术基础微弱：,生产和技术基础技术和管理资料积累不足，难以满足需要；工厂库存管理严重不足。,系统性流程问题：,各流程点沟通不畅、配合不好、对流程不信任和关键流程点人员配置不得力也是主要原因。,58,机械公司内部管理诊断报告,第58页,三大问题之一：创业浮躁心态,案例及表现,创业浮躁心态主要表现：,作为企业内部新兴事业部，部门发展很快，是企业发展亮点之一，不论是领导人还是部门员工都有很大贡献；,因为处于创业阶段，因为激烈市场竞争和企业内部竞争，要取得成功取得优势，心态浮躁难免；,心态难免造成工作导向重结果，把相当资源和精力投入处理迫在眉睫问题上，真正造成矛盾关键问题往往很长时间得不到处理,浮躁心态造成忽略基础管理工作进行；,员工日常工作都在救火，真正进行系统工作时间非常有限；,员工日常工作压力很大，经常加班，在短期内问题不大，久远来看，假如对应激励办法没有处理，士气必定降低,与其它事业部缺乏必要沟通和交流,59,机械公司内部管理诊断报告,第59页,三大问题之一：创业浮躁心态,数据分析,1,下列图数据显示对部门工作满意度调查显示事业二部满意度较低，主要是内部管理基础差，经常加班，工作压力大，成就感较低！,数据起源：华彩调查问卷、管理诉苦会、访谈整理,60,机械公司内部管理诊断报告,第60页,三大问题之一：创业浮躁心态,数据分析,2,图表分析：事业二部近,3,年整体人员流动率对比图,图表分析