—人员培训与开发.ppt

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培训需求分析,如何才能找到真正的培训需求？,孙强是某知名软件公司的高级工程师，自,1995,年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。,4,开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了,关于部门人员培训需求的申请,，希望人力资源部能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。,HR,部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙强的表现并没有任何改观。,5,人力资源部主动及孙强进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工作绩效下降的真正原因是：及新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。,6,4.1,培训需求分析概述,培训需求分析,就是指在规划及设计人力资源培训及开发活动之前，,由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织及员工的相关数据信息，,然后采用一定的分析方法和技术，,对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别及分析，,以确定企业是否需要进行培训及开发活动的内容的一种活动或过程。,7,培训需求原因或压力点,需求分析结果,法规、制度 受训者要学些什么,基本技能欠缺 谁接受培训,工作业绩差 培训类型,新技术的应用,组织分析,培训次数,客户要求 购买或自行开发培训决策,新产品,任务分析,借助培训还是选择其,高绩效标准,他人力资源管理方式，,新的工作,人员分析,如甄选或工作重新设计,8,一、培训需求的确认,首先回答几个问题：,组织的目标是什么？,达成这些目标的工作是什么？,对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？,负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是什么？是技术、知识或态度？,9,通过以下步骤确定培训需求,员工行为或工作绩效的差异性是否存在。,绩效差异的重要性。,培训员工是否是提高绩效的最佳途径。,注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。,10,二、培训需求产生的原因,企业经营方向的变化,工作变化：工作环境，工作内容,企业的人员变化,绩效低下,11,三、培训需求的影响因素,常规性影响因素：,企业发展目标，企业发展战略，,员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，,社会环境、法律法规、规章制度，,员工行为评估、员工考核，,竞争对手的发展变化，新技术应用、新产品开发，客户偏好的变化，企业培训资源状况的限制,12,事件性影响因素：,新员工的加入，员工职位的调整，,顾客的投诉、抱怨，生产意外事故的发生，产品质量下降，产品销量下降，,企业内部损耗升高，,员工工作效率下降、士气低落，,应对特殊事件的能力，,世界或国内偶发的重大事件,13,四、培训需求分析作用,1,、确认差距：,绩效差距，,完成一定绩效的知识、技能和能力差距,2,、改变原有分析,3,、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换,4,、提供可供选择的解决问题的方法：,体制问题，组织问题，技能问题，动机问题,5,、形成一个信息资料库,6,、决定培训的成本及价值,不进行培训的损失及进行培训的成本之差是多少？,7,、为获得组织对培训的支持创造有利条件,14,五、培训需求分析的参及者,1,、人力资源部门工作人员,2,、员工本人,3,、员工的上级,4,、有关项目专家,5,、客户以及其他相关人员,6,、其他：高管，财务，亲属,15,六、培训需求分析误区,1,、注意力全部集中在个人的绩效差距上,这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。,2,、一定要从培训需求分析开始做起,如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了。,3,、进行问卷调查，看大家需要什么,让受训者参及进来是件好事，但这类开放式问卷得到的回答有时及组织运作本身没有非常大的相关关系。,4,、只采集“软信息”,意见和想法需要及绩效和结果联系起来,5,、只采集“硬信息”,人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身提供的关键信息。,16,4.2,培训需求分析的柜架,组织分析：,目标，内部资源，外部资源，筛选问题,任务分析：关键工作，工作标准，要求,人员分析：理想，现状，差距,17,18,一、组织层次分析,在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题及问题产生的根源，即现有状况及应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决问题的最有效的方法。,19,（一）组织分析的重要步骤,1,、组织目标分析,2,、组织战略分析,资料,不同战略下的培训需求,.doc,3,、组织资源分析：金钱，时间，人力,4,、组织特质分析：,系统特质，文化特质，资讯传播特质,5,、组织环境分析,20,（二）及组织分析相关的信息收集,关注的问题：,广泛的问题,资料,广泛的问题,.doc,HRD,的问题,资料,HRD,的问题,.doc,组织分析层次的特殊问题,资料,组织分析层次的特殊问题,.doc,21,可利用的资料,1,、组织目标,2,、人力资源清单,3,、技能标准,4,、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，,对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨,5,、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，,设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修,6,、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等,7,、管理层的问询或要求,8,、离职面谈,9,、目标管理，工作计划，检查系统,22,二、任务分析,主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。,任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。,23,（一）任务分析需要确定的因素,1,、工作的复杂程度,2,、工作的饱和程度,3,、公司业务的发展引起的工作发展的情况,4,、从公司整体工作的角度,24,（二）任务分析的步骤,1,、建立全面的工作说明书,2,、进行职责任务分析,3,、确定完成任务所需的,KSAO,K,知识，,S,技能，,A,能力，,O,其他个性特征,4,、确定培训需求,5,、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序,任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，只有明确,资料,任务分析的重点,.doc,，对工作进行精确的分析并以此为依据，,资料,任务分析调查问卷,.doc,才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。,25,（三）及任务分析相关的信息收集,1,、职务描述,对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含所有的活动；用以帮助界定绩效差异。,2,、职务说明书，任务分析,列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其他特质。,3,、绩效标准,4,、履行职责,5,、观察工作样本,6,、有关职务的文献,7,、对职务的提问,8,、培训委员会,9,、运作问题分析：停工报告、浪费、维修、送货不及时、,质量控制,10,、卡片分类,26,三、人员分析,主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效及期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。,27,（一）培训因素及非培训因素的鉴别,个体特征：能力及技术，态度及动机,工作输入：对工作必要性的了解，必要资源（机器设备等），其他工作要求的干预，执行机会,工作输出：判断优秀执行者的标准,工作结果：,工作反馈：,28,（二）人员分析的步骤,绩效评价法通常用于人员分析,1,、查找绩效差距,2,、分析绩效差距的原因,3,、确定解决方案,提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？,该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？,该员工是否知道如何有效地工作？,该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？,该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？,是否还存在其他可替代的解决方案,?,资料,柯达：员工意愿是培训成功的基础,.doc,29,（三）及人员分析相关的信息收集,1,、个人考核绩效记录,2,、员工的自我评量,3,、知识技能测验,4,、员工态度评量,30,个人需求分析的可用资料,1,、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标,2,、观察工作样本,3,、采访,4,、调查问卷,5,、测验：职务知识、技能、成绩,6,、态度调查,7,、清单、培训进度表,8,、等级量表,9,、关键事件,10,、日常记录,11,、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、,商业游戏、纸篓游戏,12,、判断性分级,13,、评估中心,14,、教练、,15,、目标管理、工作计划及检查系统,31,四、不同人员关注的重点,高层管理者,中层管理者,培训者,组织分析,培训对实现我们的,经营目标重要吗？,培训将会怎样支持,战略目标的实现？,我愿意花钱搞培训吗,要花多少钱,出席高层管理会议,我有资金来源购买培训产品和服务吗,经理们会支持培训吗,任务分析,公司拥有具备一定知识、技能、技术，可参及市场竞争的雇员吗,在哪些工作领域内培训可大幅度的改善产品质量或服务水平,哪些任务需要培训,该任务需要具备哪些,知识、技能或其他特点,人员分析,哪些职能部门和经营部门需要培训,哪些人需要接受培训,我怎样确定出需要培训的人员,32,4.3,培训需求分析的方法及信息收集,一、培训需求分析方法,（一）组织整体分析法,从组织的整体现实出发，以战略目标 为依据确定组织培训需求的方法。,一般从分析反映组织经营状况的指标开始。,找出差距,优点：操作方便，,容易得出具有普遍意义的培训需求；,缺点：必须得到充分数据，理解、掌握数据。,33,（二）任务分析法,工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。,工作说明书,1,、每个岗位的具体工作任务或工作职责；,2,、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；,3,、完成工作职责的衡量标准。,优点：便于操作，得出有针对性的培训需求；,缺点：要求有详细、科学的工作说明书。,34,（三）员工个人培训需求分析法,员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法。,优点：深层性、针对性，有效调动员工参及培训的兴趣；,缺点：员工很难客观地对自己评估分析，往往会产生不切实际的培训需求。,35,（四）问卷调查法,通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇兑、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。,优点：调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力；,缺点：调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问题误导，获得的深层信息不够等。,在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。,资料,铁通天津培训调查问卷,.doc,36,（五）绩效分析法,通过考察员工目前的绩效及组织目标 的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度，最后确定培训的具体选择。也称“缺陷分析”,可归结为组织和员工两方面的原因。,37,1,、技术缺陷：,组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差；,个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。,2,、管理缺陷：,组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张和组织氛围差；,个人方面有责任心差、职业道德水平较低等。,如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。,培训需要分析的动机模型可用于绩效分析 过程中。,38,39,（六）观察分析法,是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细观察，从中分析出该员工需要培训的内容。,优点：简单易行；,缺点：被观察者易紧张，表现失常；,评价者易受个人成见影响,导致结果出现偏差；,消耗时间长。,40,（七）前瞻性培训需求分析模式,是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。,优点：保证人力资源开发的战略性,缺点：需要组织对未来有清晰的战略规划。,41,42,（八）培训需求的逻辑推理模式,是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。,七个阶段：,1,、说明员工目前的工作状态；,2,、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资,料，并及员工直接讨论或做测试；,3,、培训工作者如果发现工作流程出现了错误，则应该设法,改善流程，如果是员工未能圆满的完成工作任务，则进,入第四阶段；,4,、培训专家通过培训来给予员工协助，例如，展示新的工,作方法，改变工作观念上的认知偏差；,5,、消除员工心理上存在的障碍；,6,、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不,良工作表现的原因；,7,、通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍,来改善员工的行为和态度。,43,44,二、培训需求信息收集方法,方法比较一,1,、员工行为观察法,优点：将评估活动对工作的干扰降至最低；所得资料及实际培训需求之间的相关性较高；,缺点：需要水平高的观察者；雇员的行为方式有可能因为被观察而受到影响。,45,2,、调查问卷法,优点：费用低廉；可在短时间内从大量人员那里收集到大量的反馈数据；易于对数据进行归纳。,缺点：需要大量的时间和较强的问卷设计能力和分析能力；回收率可能会很低，有些答案不符合要求；不够具体，无法得到问卷以外的问题。,46,3,、绩效考核法,优点：有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因；针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单；,缺点：易于把一切问题都归于培训，而忽视态度或管理方面需求方面的问题。,47,4,、管理层调查法,优点：管理层对自己下属员工的培训需求比较清楚；省时省力；,缺点：管理层个人主观好恶会影响调查的效果；出于未来职位竞争的考虑，可能会选错培训对象。,48,5,、面谈法,优点：可充分了解相关信息；有利于培训双方建立信任关系；易于得到员工对培训工作的支持；有利于激发员工参及培训的热情；,缺点：培训双方的面谈可能占用很长时间；员工不一定真实反映个人发展计划；不易量化。,49,6,、关键事件法,优点：易于分析和总结；可以分清楚是培训需求还是管理需求；,缺点：事件的发生具有偶然性；易以偏概全。,50,7,、集体（小组）讨论法,优点：能够在现场把不同的观点综合起来；利于最终形成决策；,缺点：费时费钱；难以量化；公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。,51,8,、测试法,优点：帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度造成的；,缺点：测试项目数量少，则有效程度有限。,52,9,、资料档案收集法,优点：便于收集；可以了解员工现有的技术职称资格；可以了解员工已受过哪些培训；,缺点：不一定能反映员工现在的真实技术水平。,53,10,、以前项目评估法,优点：可为发现问题提供线索；在活动和集体中，为问题的解决提供客观证据；,缺点：问题的原因和解决方法很难发现；材料中的观点往往是对过去有所反映，而不是对现在的情况或最近的变化做出反应。,54,11,、顾问委员会研究法,优点：反映的内容和问题比较客观；有利于培训需求的长期趋势分析；,缺点：成本较高；时间较长。,55,12,、态度调查法,优点：易于区分工作上表现欠佳是否是由于技能缺陷造成的；易于发现工作中的其他问题；,缺点：态度调查的对象可能会故意掩饰自己的看法和心态。,56,13,、趋势研究法（评价中心法）,优点：可提供企业培训远程发展目标；,缺点：费时；方向难以把握。,57,方法比较二,方法,被培训者参及程度,管理者参及程度,分析过程耗时程度,培训需求分析成本,分析过程量化程度,员工行为观察法,中,低,高,高,中,调查问卷法,高,高,中,中,高,绩效考核法,中,高,中,低,高,管理层调查法,低,高,低,低,低,面谈法,高,低,高,高,中,关键事件法,高,低,中,低,高,58,方法,被培训者参及程度,管理者参及程度,分析过程耗时程度,培训需求分析成本,分析过程量化程度,集体（小组）讨论法,高,中,中,中,中,测试法,高,低,高,高,高,资料档案收集法,低,中,低,低,中,以前项目评估法,中,低,中,低,高,顾问委员会研究法,低,中,中,高,低,态度调查法,中,低,中,中,低,趋势研究法,高,低,低,高,高,59,资料,某公司技术工人培训需求调查问卷,.doc,资料,管理培训需求调查问卷,.doc,资料,培训需求调查问卷,.doc,60,4.4,培训计划的制定,一、培训目标的确定,培训目标：以描述受训者应该能做什么来作为,培训后果，也就是扼要确定培训活动的目,的和结果。,培训目标：知识传播、技能培养、态度转变,培训成果：认知成果、技能成果、,情感成果、绩效成果、投资回报率,61,设置培训目标要注意：,目标要及组织宗旨相统一，,要及组织资源、员工基础、培训条件相协调，,要尽可能量化、细致化并现实可行，,还应当注意一次培训的目标不宜过多，目标不宜过大，可分解成几个小目标在不同的培训课程中实现，,要有一个合理的期限。,62,二、培训计划,（一）培训计划,是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、和培训内容等的预先系统设定。,63,培训计划要考虑的问题有：,Why:,为什么要进行培训？,What:,培训内容是什么？,Who:,培训的负责人是谁？,Whom:,培训的对象是谁？,When:,什么时间进行培训，需要多长时间？,Where:,培训所在的场所和环境？,How:,如何实施培训？实施操作步骤和采用什么方式、技术？,How much:,培训的投入和预算是多少？培训的直接成本和间接成本是多少？,资料,培训费用,.doc,64,（二）作用,培训计划有利于管理和控制：它保证不会遗忘主要任务；,它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；,它预先设定了某项任务及其他任务的信赖关系，这样也就规定了工作职能上的信赖关系；,它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败；,它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。,65,三、培训计划的种类及内容,时间跨度：长期、中期、短期,层次：公司培训计划、部门培训计划、,培训管理计划,66,具体的培训计划内容,1,、培训目的,每个培训项目都要有明确目的（目标），为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简短，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。,2,、培训对象,哪些人是主要培训对象？这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员以及业务骨干等。确定了培训对象就可以根据人员、结合培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。,3,、培训课程,培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中，重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。,67,4,、培训形式,培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、,MBA,进修、专业会议交流等。,5,、培训内容,培训计划中每一个培训项目的培训内容是什么？培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜以外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习等方式更加有效。,6,、培训讲师,讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的内容，就需要聘请外部讲师。,68,7,、培训时间,包括培训执行的计划期或有效期、培训计划中每一个培,训项目的实施时间，以及培训计划中每一个培训项目的课,等。培训计划的时间安排应具有前瞻性，时机选择要得当，,以尽量不及日常的工作冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。,8,、培训地点,包括每个培训项目实施的地点和实施每个培训项目时的集合地点或召,集地点。,9,、培训设备准备,两大类，一是资料类，二是器材类。资料类主要包括配,给学员的教材、笔记本、评估表、培训说明等，其中以培训,教材最为重要。器材类主要包括视听设备、录音录象设备及,教室布置的器材，设备的配置要考虑到现有条件的可能性。,69,10,、考评方式,采用笔试、面试还是操作，或是绩效考核等方式进行。,11,、调整方式,计划变更或调整的程序及权限范围。,12,、培训预算,包括整体计划的执行费用和每一个培训项目的执行或实,施费用。预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确,定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。,13,、培训组织人,14,、签发人,70,年度培训计划的主要内容,培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养,原则：规则 标准,培训需求及其依据,培训对象的层次、类型,培训内容：主题 课程,培训时间：总时数,/,各课程时数 集中,/,分散 定期,/,不定期,培训地点：固定,/,不固定 本地,/,外地,培训形式：讲授 案例 实习,培训教师：内部 外聘,培训组织管理：培训部门 班级,培训考评：考勤 考核方法及成绩记录,培训预算：总额 来源 项目,资料,年度培训计划中预算,.doc,71,四、影响培训计划制订的因素,员工的参及,管理者的参及,时间安排,成本资源约束,资料,员工培训计划案例,.doc,资料,员工培训管理办法,.doc,资料,员工培训管理制度,.doc,资料,员工培训实施办法,.doc,72,4.5,胜任力模型及培训需求分析,20,世纪,70,年代，哈佛大学麦克莱兰教授,胜任力：指任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。,简而言之，胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者及表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。,73,三个方面含义：,深层次特征、因果关联和效标参照,胜任力模型指组织中特定的工作岗位所要求的及高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的，通常由,4-6,项素质要素构成。,74,管理者的素质库：核心素质、通用素质、角色素质,36,种核心素质：,分析能力、预期前瞻性能力、注重细节、应变能力、,指导能力、商业意识、沟通、成本意识、,创造革新力、顾客导向、决策能力、授权、,可依赖性、多样化导向、激励、情感智力、,情感互动、授权能力、领导能力、倾听、反馈、,知觉判断、持续坚韧性、计划和组织、,问题解决能力、质量导向、结果导向、安全导向、,自我发展、制定战略的能力、压力管理、责任感、,团队工作能力、技术应用、时间管理、书面沟通等。,75,美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵,高层能力,建立愿景、洞悉外部环境,中层能力,创新及思考、顾客导向,规划及评估、财务管理,内部控制整合、科技管理,中层能力,基层能力,多元化人员管理,冲突管理、团队建设,说服及协商、,HR,管理,基层能力,基层能力,基本能力,口头沟通 领导力 应变力 文字沟通 人际技巧,决断力 问题解决 自我引导 技术能力,76,建立胜任力模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要企业自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成企业科学实用的胜任力模型。,联想胜任力,能力体系是怎么发展来的,.doc,联想胜任力,能力体系介绍评估怎么做,.doc,联想胜任力,能力评估工具,.xls,联想胜任力,渠道销售系列核心能力胜任模型,.doc,联想胜任力,渠道销售系列能力胜任培训,.PPT(0426).ppt,77,4.6,员工培训的风险防范,一、员工培训风险的类别,（一）培训的效益回报风险,培训效益的体现总是具有一定的时滞性；大规模产品转产；关键技术环节的技术改造；各职能部门大调整；重要人事变动等会使培训完全没有回报。,（二）培训工作导向错误的风险,（三）培训人员选拔工作的风险,（四）培训员工流失的风险,（五）企业自有技术泄密的风险,78,二、员工培训风险防范的主要措施,（一）依法建立劳动、培训关系,（二）加强企业文化教育，增强企业凝聚力,（三）建立有效的激励机制,（四）增大自学，加大岗位培训力度,（五）加大考核力度，提高整体素质,（六）完善培训制度，提高培训质量,（七）提高员工专利意识，注意保护企业专,利技术,79,资料,培训费用-解除劳动合同.doc,资料员工辞职引发的培训费纠纷.doc,资料培训协议书.doc,80,本章小结,1,、需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距。培训需求分析就是指在规划及设计人力资源培训及开发活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收集企业战略、组织及员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别及分析，以确定企业是否需要进行培训及开发活动及培训的内容的一种活动或过程。,2,、产生培训需求的原因大致包括企业经营方向的变化、工作变化、企业的人员变化、绩效低下。影响培训需求的因素分为常规性影响因素和事件性影响因素。,81,3,、培训需求分析的作用有：确认差距、改变原有分析、促进人力资源系统向人力资源开发系统转换、提供可供选择的解决问题的方法、形成一个信息资料库、决定培训的成本及价值、为获得组织对培训的支持创造有利条件。,4,、培训需求分析的参及者：人力资源部门工作人员、员工本人、员工的上级、有关项目专家、客户以及其他人员（高管、财务、亲属等）。,5,、培训需求分析应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的培训需求分析框架。组织分析涉及组织目标、组织资源、组织特质以及组织环境等方面的分析。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效及期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。,82,6,、培训需求分析方法有组织整体分析法、任务分析法、员工个人培训需求分析法、问卷调查法、绩效分析法、观察分析法、前瞻性培训需求分析模式和培训需求的逻辑推理模式。信息收集方法有顾问委员会、评价中心、态度调查、业绩考核、员工行为观察、问卷调查一清单等。,7,、培训目标主要可分为知识传播、技能培养和态度转变三大类。培训成果可以分成认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果和投资回报率五大类。,8,、一个完整的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、出现问题时的调整方式、组织人、签发人等。,9,、企业可借助胜任力模型进行培训需求分析。,10,、企业要注意防范培训的风险。,83,作业,1,、培训需求分析的框架是什么？如何从组织层面、任务层面、人员层面进行培训需求分析？,2,、写一个完整的培训计划。,84,讨论：人才流失是培训惹的祸？,正方：是,反方：不是,85,第五章 培训的组织及实施,资料,培训主管的问题导向之路.doc,86,5.1,企业培训体系的建立,一、培训体系的构成因素,1,、培训机构：外部培训机构，内部培训机构,2,、培训对象,3,、培训方式,4,、培训时机,5,、培训师,6,、培训预算,7,、培训地点及环境,87,培训预算的构成,场地费、食宿费、培训器材教材费、,培训相关人员工资、讲课费、交通差旅费,培训预算的确定,比较预算法、比例确定法、人均预算法、,推算法、需求预算法、费用总额法,88,选择培训机构的考虑,要不要选择培训机构,本企业有无相应的培训师,培训的专业水准和时间精力如何,培训效果及成本比较,选择培训机构应考虑哪些问题,培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉,以往培训的服务客户和反映评价,对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度,培训项目开发的能力和效率,培训流程管理,89,内部培训,培训外包,由,HR,或培训部门统一管理，便于操作,可以将,HR,精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息,对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。,单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。,企业特有的技术业务培训占优势。,工商管理等通用性软技能培训占优势。,需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。,培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。,需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。,好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。,在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。,但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。,90,二、构建企业培训体系的目标要求,1,、将培训及企业经营战略相结合,2,、明确员工的培训需求,3,、保证培训投资回报,4,、构建有效的培训管理体系,5,、确定合适的培训方法,6,、创造培训成果转化氛围,91,三、如何构建结构化的培训体系,1,、建立培训课程体系：,培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程、动态课程。,入职培训课程是普及型课程；,固定课程是基础型课程，是培训中工作量最大的工作；,动态课程是提高型课程，可从两个层次上进行分析，一是从企业目标上分析，二是从科技发展角度分析。,92,培训课程设计的基本要素,目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度,内容：课程的顺序、范围及其组合结构,教材：购买 自编,课程模式：教学活动和教学方法的结合,课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想,课程评价：评价教学目标的方法及程序,教学组织：教学环节安排,时间：注重效率,空间：营造气氛,学员：知识基础 学习动机和能力,执行者：课程设计者和培训师,93,培训材料的开发设计,根据培训手段确定,根据对象特征和兴趣动机确定,考虑材料形式,印刷材料：,书籍、手册、指南、图表、试卷,视听材料：,投影、幻灯、录象、光盘、电影,资料,培训课程开发实战技巧,.doc,94,2,、建立培训管理体系,明确实施责任,确定培训的目标和内容,选择培训方法,决定被培训对象,选择培训讲师,制订培训计划表,对培训进行评估以不断改善培训体系,95,3,、建立培训成果转化机制,协作支持机制,直接上级支持 同事支持,强化激励机制,外部强化 内部强化,96,5.2,培训的方法和技术,一、讲授培训法,二、研讨法,三、案例研究法,四、角色扮演法,五、操作示范法,aaaaa,六、头脑风暴法,七、视听教学培训法,八、企业内部电脑网络培训法,九、游戏法（拓展培训）,十、自我培训法,十一、商业游戏和模拟,沙盘模拟、软件模拟、篮中练习等,97,一、讲授培训法,1,、要求,科学性，系统性，条理清晰，重点突出；相互配合；培训师丰富知识和经验，语言清晰，生动，准确。,2,、优点,系统学习，掌握进度，理解难度大的内容，同时对多人培训。,3,、缺点,强制性，受讲授水平影响，单向信息传递，不能讨论，不利于促进理解。,98,课堂讲授法的适用范围和选择因素,进行知识性培训,需要进行快速培训,需要进行集体培训,当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。,培训教员的授课水平高,99,如何成为一个成功的讲授者,1,。讲授之前,尽可能充分了解学习者的情况,具有明确表述的目标,事先准备好可能出现问题的答案,准备和试讲,。讲授过程中,随时准备作必要的调整,紧扣主题，围绕培训目标进行讲授,注意形体语言和语调,让学习者了解你的目的是让他们有所收获,。讲授之后,通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈,100,讲授法教室布置的形式（一）,教室式,领章式,101,讲授法教室布置的形式（二）,U,型方式,圆桌式,102,二、研讨法,1,、要求,建立明确目标，让参及者了解，发生兴趣，启发积极思考，控制时间进度。,2,、优点,强调参及，鼓励思考，激发兴趣，信息多向传递，开阔思路，加深对知识理解，集思广义，共享经验。,3,、缺点,对培训师要求较高，论题选择要求严，受训学员水平也会影响培训效果，不利于系统掌握知识和技能。,103,三、案例研究法,1,、要求,事先充分准备案例，具有真实性，应包含一定管理问题。,2,、优点,参及性强，解决问题能力的提高及知识传授融为一体，生动具体，直观易学。,3,、缺点,每个案例具体特定教学目的，缺乏普遍适用性，对案例质量的要求较高，准备时间长，对培训师和学员要求较高。学员压力不够，存在失真性。,资料,MBA,案例教学法,.doc,104,成功进行案例教学法的关键,案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。,鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。,总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。,105,四、角色扮演法,1,、要求,排除参及者心理障碍，谨慎挑选演员及角色分配，设置必要场景，应及讲授法、研讨法结合。,2,、优点,参及性强，交流充分，能激发热情，提高培训积极必性，给观察者提供思考机会，尽快熟悉业务，改正问题。,3,、缺点,对培训师要求高，不具有普遍性，受限于羞怯和自我意识。,106,有效进行角色扮演的关键,培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。,对参及者必须提出明确要求。,必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。,向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色