员工职业规划与管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,10 十月 2026,员工职业规划与管理,员工职业规划与管理,职业生涯理论,员工的职业规划与管理,员工职业管理的特殊议题,管理人员的选拔与发展,职业生涯理论,职业生涯是指个体在整个生命周期中所经历的全部职务所构成的轨迹。只表示在各种职务上所度过的整个经历，不包含成败的含义,职业生涯既包括客观部分，如工作职位、职责、活动以及与工作相关的决策，也包括对工作相关事件的主观知觉，如个人的态度、需要、价值观和期望等,一个人的职业生涯通常包括一系列客观事件的变化以及主观知觉的变化。个体可以通过改变客观环境如转换工作或改变对工作的主观评价如调整期望来管理自己的职业生涯,职业生涯理论,传统的职业生涯定义暗含稳定、长期、可预测。技术和经济发展相对比较缓慢，人们面对的环境也相对稳定。员工与组织之间是一种长期的雇用关系。组织通过向员工提供长期和安全的雇佣来换取他们对组织的忠诚，而员工则通过努力工作，沿着组织设计的职业生涯阶梯向上行进。由于组织结构大多数是层级制的，所以可以依靠管理层不断的空缺和填补来实现一种沿着管理层级向上移动的职业生涯路径,职业生涯理论,随着科技的迅猛发展、全球经济一体化、劳动力市场竞争的加剧，稳定和可预测的环境不复存在，引发组织结构深刻的变革。传统的金字塔式被扁平化的组织形式取代，员工晋升的机会大大减少，技能培训和知识更新对职业发展的影响变得十分重要。与此同时，为节约成本企业大大降低员工的加薪幅度,越来越多的员工开始非自愿地失去工作、进行横向的工作变动以及不断的职业变更,职业生涯理论,无边界职业生涯强调职业生涯将不再是单一的模式，而是可以采用“一系列的模式”。职业生涯的多变性和灵活性变得越来越突出，越来越多的人开始从自己的个性和兴趣出发来设计自已的职业生涯。人们不再单纯地将职业视为一种谋生手段，也不仅仅关注职业的动态性和发展性，而是越来越多地将它放在人生的长河中，与生活其他方面的发展统一起来,职业锚理论,职业生涯开发实际上是一个不断持续的过程。在这一过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、价值观等逐渐形成较为清晰的职业自我概念。随着个体对自身了解的深入，那么他/她也将形成一个占主要地位的明晰的职业锚,职业锚是个人在工作过程中逐渐形成的能力、动机、价值观的总和，它实际上是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，即当个体不得不做出职业选择时，不会放弃的至关重要的价值观,职业锚理论,职业锚是能力、动机、价值观的整合,职业锚是以个体多年的工作经验为基础的,职业锚是不能预测出来的,职业锚不是固定不变的,由于个体的能力、动机、价值观等不同，因此所寻求的职业锚也不同技术/职能能力型，管理能力型，安全稳定型，自主/独立型，服务/奉献型，纯挑战型，生活方式平衡型，创业型,职业性向理论,职业性向理论认为个性（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，实际上反映了劳动者的个性与职业类型的适应程度。Holland设计了一个平面六角形，六个角分别代表六种个性类型和六种职业类型；图中的连线距离则表示劳动者的个性和职业类型的适应程度,当连线距离为零即个性类型与职业类型统一在一个点上时，则表明个体做出的是最好的选择；如个体无法在的偏好的领域找到最合适的工作时，可在相邻的领域找到比较合适的工作,职业性向理论,实际型,调研型,艺术型,社会型,企业型,常规型,职业性向理论,实际型注重与物打交道，不善言辞、不善交际、动手能力较强。具有这种性向的个体愿意从事需要一定技巧、力量和协调性才能承担的实际操作型职业，如工程师、维修工、技术员等,调研型抽象思维能力强，知识渊博，求知欲强，喜欢从事需要较多思考的智力活动，善于思考而不善于动手，喜欢独立的和富有创造力的工作，常常在科学领域做出贡献。这类职业如研究人员、大学教授等,艺术型善于运用感情、直觉、想象力创造艺术形式或艺术产品，具有较强的表现欲。喜欢从事包含大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。如广告策划者、室内装潢人员等,职业性向理论,社会型乐于助人，社会交际能力强，渴望发挥自己的社会作用。这类职业如教师、服务人员等,企业型企业型的个体追求权力、权威和物质财富，喜欢竞争，敢于冒险。他们一般精力充沛、自信、善于交际并具有领导才能。这类职业如企业家、律师等,常规型常规型的个体尊重权威，喜欢按部就班，不喜欢冒险和竞争，做事循规蹈矩。通常从事那些大量结构性的且规律较固定的职业，如会计、银行职员、文秘工作者等,职业人匹配论,个体在职业选择时的三大要素和条件：,应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、劣势等特征,应该清楚地了解职业选择成功的条件、所需的知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利、报酬、机会和前途,上述两个条件的平衡，即职业人匹配（条件匹配所需专业技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配；特长匹配某些职业需要具有一定的特长）,建议个体要在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上，将主客观条件与社会职业岗位相对照，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业,职业生涯发展阶段理论,开拓阶段,奠定阶段,保持阶段,下降阶段,核心活动,辅助、学习、追随,自主、独立的贡献者,培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向,退出组织,工作关系,学徒,同事,师傅,业务顾问,工作角色,依赖他人,独立,为别人承担责任,重要性下降,年龄区间,16-25岁,20-35岁,35-50岁,50-75岁,员工的职业规划与管理,职业一种含义是指职业生涯，是一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称，是客观的职业；另一种含义是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处世的态度和动机的变化过程，是主观上的职业,关于职业管理的一个重要假设是人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足,人的价值观、工作动机和处世态度发生变化，组织在人力资源管理过程中，应当认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获和得发展。人在职业道路上的成败对其价值观、认同感和对职业与生活的满足程度有重要影响，因此职业发展和职业计划已经成为组织中的一项重要活动,职业发展的阶段性,初期承担具有挑战性的工作对其以后不断在事业上成功有着重要的意义，使员工在以后的职业生涯中保持自己的竞争力和旺盛的工作热情初期抱负，远大的抱负会使员工得到激励,中年经理人员都在为越来越少的较高层次的工作岗位竞争，其素质提高较快。有些员工没有等待晋升的耐心离开组织，有些调整自己的生活和职业目标安于现状,职业发展的阶段性,中年危机意识到发展，意识到死亡，意识到年龄增大带来的身体变化，已经知道自己职业目标的实现程度，寻找新的生活目标，家庭关系发生了很大的变化，工作新手变教练，工作落伍的感觉不断增加，不想再颠沛流离，渴望工作保障关注的焦点是自己的职业，会遇到要求工作变更、晋升机会、降职的可能性以及失业等问题鼓励正视不稳定性和不安全感，重新考虑自己的价值准则和生活目标,职业发展的阶段性,训练中年员工去帮助青年员工，可使中年员工保持旺盛的精力，同时也可使青年员工学习中年员工的工作和生活经验,解决或防止中年员工的知识老化问题参加研讨班，听讲座，到大学学习，安排具有挑战性的工作，同期性改变员工的工作和工作项目的内容，为员工提供有利于相互交流的工作环境，提倡参与式的领导管理方式智力活动能力强、具有很强的自我激励意识和非常灵活善变的员工，其知识老化的速度较慢,职业发展的阶段性,老年偏见阻碍老年员工的职业发展生产效率低，教育老年员工学习工作方法花费更多资金，缺勤率高，事故率超标，很难相处根据特点调整人力资源管理政策，重新录用即将退休员工在职员工产生不满情绪（特别是失业率较高时），妨碍年轻员工的职业发展,员工的自主职业管理,职业意愿和职业渴望专业技术取向，管理取向，组织/地域取向，独立取向,积累策略；谨慎接受高度专业化和“与世隔绝”的工作；在职时关注发展机会；准确预测职业的临界点,临界点自己不再需要组织和组织不再需要自己的时间,考虑和计划尽早结束雇佣关系，在具有固定期限的工作合同中加入允许重新谈判和可以延长合同期限的附加条款,在工作设计和设备方面增加投入，使组织可以比较容易地更换员工，迅速恢复生产效率，从而适应员工的高流动率,员工的自主职业管理,员工需要在职业前程计划过程中承担以下责任：,要对自已的工作能力、职业兴趣和价值观进行自己评价,分析可供自己选择的职业资源,确定自已怕发展目标和需要,向经理人员说明自己的职业倾向,与经理人员共同商定双方都可以接受的达到目标的实施方案,执行双方设定的行动方案,组织的员工职业管理,管理人员在发展和实施有效的员工职业计划方面负有重要责任，要解决：,实施员工职业计划的目的,实施员工职业计划的员工范围,职业计划的强制性和自愿性,职业计划方案的通用性和差异性,公司和员工在实施职业计划中的分工,职业计划方案的内容（如职业咨询）,组织实施员工职业计划的负责人（人事经理还是直线经理）,如何联系职业计划与人事政策,衡量职业计划实施情况的方法和促进措施,组织的员工职业管理,在对员工进行职业辅导和咨询以前，企业应确定员工可能选择的职业道路可能担任的一系列职务，可通过员工在组织的目前工作情况来判断,应代表员工职业发展的真实可能性,应该具有尝试性，能够根据工作内容、任职顺序、组织形式和管理需要进行调整,具有灵活性，要具体考虑每们员工的工资报酬水平,说明每个职位要求员工具备的技巧、知识和其他品质，以及具有这些条件的,工作分析行为要求类似工作组合（工作族）工作族与工作族间找出职业道路所有职业道路连接起来构成职业道路系统,组织的员工职业管理,管理人员在员工的职业前程计划中承担工作：,充当一种催化剂，鼓励员工为自己建立职业前程计划,对于员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性进行评估,辅导员工做出双方都愿意接受的行动方案,跟踪员工的前程规划并进行适当的调整,组织的员工职业管理,组织在员工的职业前程计划中的责任,提供员工制定自己的职业前程规划所需要的职业规划信息,为员工和管理人员提供建立前程规划所需要的培训,提供技能培训和在职培训,普惠公司员工自我评价方法,自我评价方法,含义,撰写自传,了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计划等,斯特朗坎贝尔志趣考察,包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得出员工的志趣形象,奥尔波特弗农林赛价值观研究,根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观,24小时日记,要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，从侧面了解员一,与两个“重要人物”面谈,员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，并将谈话录音,生活方式描写,员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式,组织的员工职业管理,在组织的员工职业管理中，员工承担的责任是向组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面的准确信息,这一过程中管理人员的责任,发挥员工提供信息的作用,向员工提供自己负责的职位空缺的信息,管理人员要综合有关的信息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换等职业发展机会,组织的员工职业管理,组织在员工职业管理中的责任,为管理人员的决策过程提供信息系统和程序,负责组织内部各类信息的及时更新,设计出收集信息、分析信息、解释信息和利用信息的便捷方法，以确保信息的有效性,监控和评价员工职业教育管理过程的执行效果,组织的职业管理模式,分类,进入组织,内部发展,退出组织,实例,城堡型,1、被动的招聘,2、申请人的自我选择,组织保留业务骨干,1、经常辞退,2、重视资历,零售业,棒球队型,1、招聘活跃,2、强调证书,3、挑选各个层次员工,1、非正式的培训,2、几乎没有职业管理,1、高离职率,2、员工要经历多个组织,唱片公司,俱乐部型,1、员工职业早期,2、强调终身职位,1、发展全面技能,2、晋升路线按部就班,3、升职缓慢,4、强调员工忠诚,1、低离职率,2、退休最典型,银行,学术机构型,1、员工的职业最早期,2、强调员工发展潜力,1、高度重视发展活动,2、广泛的工作培训,3、追踪和资助潜力大的员工,4、严格的晋升路径,1、低离职率,2、退休和解聘都常见,大学,员工职业管理的特殊议题,员工在职业生涯早期进入某个特定的组织参加工作，到职业生涯的晚期退出组织，整个过程会遇到一些特定的问题,这些问题既是员工本身所关心的，也是组织需要在职业生涯管理中考虑的，组织和员工这两个主体需要通过协调、合作以实现对这些特定问题的管理,组织社会化,组织社会化是指个体为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的过程,组织社会化的实质是员工个体融入组织内部的过程，或者说是员工适应工作环境和组织角色的一种调试过程。此过程中个人与组织产生一系列交互影响，结果通常是个人调节自己的期望、价值观和行为，逐渐适应组织文化和氛围，内化组织的价值取向和目标，了解组织特征，最终成为组织文化的传递者和组织秩序的维护者,组织社会化,组织社会化过程对于组织和员工都是至关重要的。组织通过已经经历组织社会化的员工传承自己的发展目标和组织文化，而个人则通过组织社会化适应新环境、形成新的工作技能和态度，成为“组织内”的成员。因此，组织社会化是员工和组织在最初吸引和选择之后的调适过程,研究表明，总体上组织社会化程度对新员工的绩效水平、适应能力、组织认同、工作满意、职业生涯投入度、组织承诺等均有显著正向影响,组织社会化,组织社会化的内容是指新员工在社会化的过程中需要学习什么才能更好地适应组织，主要关注组织或职务方面知识的学习。在组织社会化过程中，组织要传递给新员工有关组织和职务方面的具体信息，而新员工要从中学习和掌握这些信息。通过衡量新员工在组织或职务方面相关知识的学习程度就可以了解他们的组织社会化程度，如通过新员工对于组织社会化内容的学习，可以了解新员工在组织或职务的某一具体方面的学习程度如何。通过判断新员工在组织社会化内容或维度上的学习程度或社会化程度也就能判断组织社会化的成败，而理解新员工在某具体方面的组织社会化和工作结果的关系，有利于管理者提升社会化策略和更好地管理社会化过程,组织社会化,员工组织社会化内容的六因素模型（工作熟悉程度，人，政治，组织内语言，组织目标和价值取向，组织历史）,工作熟悉程度是员工是否掌握了完成工作任务所必须的知识、技能和能力，并学会如何达到工作要求,人的方面是指员工如何与组织内其他员工建立工作关系,政治方面是指员工是否获得正确的组织内正式或非正式的工作信息以及组织内权力结构的信息，能否识别哪些是有权力和权威的人,组织内语言方面是指员工在多大程度上了解组织内专业技术的术语以及约定俗成的简称、俚语等,组织目标和价值观方面是指员工学习组织的目标和价值观，其中包括实权人士要传达的非正式的目标和价值观,组织历史方面指员工对组织的传统、故事、发展历程等信息的了解程度，这有助于其在特定环境中辨别哪些行为是合适的,组织社会化,组织主导型策略,集体及个人策略,正式及非正式策略,连续及随机策略,固定及变动策略,伴随及分离策略,赋予及剥夺策略,组织社会化,个人主导型策略,反馈与信息收集,建立关系,非正式的师徒关系,工作变动协调,积极进取,参加与工作有关的活动,自我行为管理,观察与模仿,员工晋升,晋升是组织在员工职业管理中一项非常重要的工作。那些被提升的员工比提升前负有更大的责任，拥有更大的权力，同时也往往得到更高的工资报酬、更好的福利以及其他特权。同时被晋升的员工的安全需要、归属感需要都得到加强，同时感到事业的发展,广泛征集晋升的候选人,对于所有的候选人都要有标准化的可信的信息资料,让所有的相关人员参与最后的晋升决策，这有助于使那些没有被提升的员工继续努力工作,员工晋升,员工过去的工作绩效、工作经验和资历是影响员工晋升的重要因素，在员工晋升的决策依据上需要注意的是不能过分依赖员工过去的工作绩效,彼得原理认为过分强调过去的绩效是一种危险的倾向，很可能导致这样的结果，即员工晋升到某一职位后缺少这一工作岗位所需要的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作。不适当的晋升依据会使员工晋升到自己无法胜任的工作为止,员工晋升,专业技术人员往往面临一种事业困境专业技术人员在自己所在的专业领域内是非常出色的员工，且愿意在自己的专业领域内继续发展，但组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一层次后就必须纳入经理系列向上晋升。结果，优秀的专业技术人员可能不愿意也没有足够的能力充当一个优秀的经理人员，所以这对员工个人和组织都是一种损失,双梯晋升路径指的是为经理人员和专业技术人员设计一个平行的晋升体系。在专业技术人员的晋升路线上的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多的从事专业活动的资源,随着组织结构从金字塔式的科层化向扁平化和网络化的转换，员工在企业中的晋升路线往往是水平形式的，这表现为职位资格的累积，而不再是地位的变化,缺勤和离职,员工的缺勤是因员工不来工作而引起的损失工作时间的频率或持续的时间（企业缺勤率）,离职,员工首先提出离开工作单位（员工主导型）辞职，退休,组织首先提出解除劳动关系（组织主导型）开除，辞退,强制性解雇将损害解雇者的尊严，使他们感到痛苦和愤怒。如果因为被强制解雇而失业，会导致精神上和经济上的压力，甚至激化家庭矛盾。同时解雇也会影响到继续留用者的预期，公司应当设法使他们保持对公司的信任和忠诚，保持工作团队的团结、士气和生产效率,裁员与提前退休,裁员通常是通过解雇工人来降低费用，但是需要注重裁员本身也会引发很多费用，包括直接费用和间接费用,实行工作分担,不解雇员工，但是缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬,用物质刺激鼓励员工提前退休,自然缩减、人事冻结、不与合同员工续约,裁员的替代方案,雇佣政策,调整工作设计,薪酬和福利政策,培训,人员的自然缩编,人事冻结,减少兼职员工,减少实习生,把转包工作交给公司内部人员,自愿休假,让缺勤人员走人,减少工作时数,调职,迁居,工作分享,降职,薪酬冻结,减少加班费,用足休假日,减薪,利润分享或可变薪酬,再培训,工作压力与员工帮助计划,工作压力刺激说，反应说，交互作用说,员工帮助计划（Employee Assiatance Program，EAP）企业组织为员工提供系统的、长期的援助与福利项目。EAP服务通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高员工积极性、增加员工积极性、增加员工自信心、有效处理同事/客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节约培训开支、减少错误解聘、提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理等方面获得很大收益,管理人员的选拔与发展,经验表明，经常调换管理人员的工作既能够使公司在不同的环境中考察管理人员的工作，又能够使他们积累更加丰富的工作经验,选拔管理人员容易出现的错误,用人标准不明确，因此不能正确地选择合适的人选,用人标准规定的太死太窄，缺乏灵活性,在选拔管理人员时求全责备，脱离实际，不考虑人力资源市场的实际情况，招聘人才时抱有不切实际的奢望,由于没有准确把握时机而浪费金钱,