中国城市综合体运营模式研究.pptx

2020中国城市综合体运营模式研究,模式一：海岸城,目录,海岸城的城市副中心定位,海岸城的周边发展环境、交通条件,海岸城的突围方式,海岸城资金模式,海岸城成功总结,同心圆式的环形道路,放射形道路连接同心圆,抑制了某些城区迅速提升其经济容量的可能性，缺少对中心城区的支持,加强各区域之间的交通联系,不利于土地资源的有效使用,低等级设施重复建设,发挥基础设施的效应，避免投资的分散和低水平的开发建设,有利于社会经济容量迅速提升,城市交通,“,圈层式,”,发展,开放式的组团(多核心)结构,从,“,母体,”,中分离出更有活力的崭新个体,同圈层新区所获发展机会均等,变集中为分散,单中心的一些功能合理分配到各个分中心,各区域结合自有优势发展,城市副中心的形成,主城,副城,副城,副城,副城,城市中心地位突出,城市总体形象完整,为城市母体提供发展支持,发挥自身环境优势,依托城市母体发展,对城市母体发展业态提供有利互补。,发挥自身环境特点，开发优势产业。,与中心城区保持良好的连通性，带动区域经济发展。,城市副中心特色,从深圳南山城市副中心的发展历程来看，南山商业市场是由住宅开发和交通所带动的,1990,1995,2000,2005,至今,未发展时期,新旧商业更替,稳定发展期,特征,上世纪80年代末，地处深圳特区西部的南山区，还是一个相当偏僻的行政区域。交通不便。,1999年10月1日，滨海大道正式通车，南山到罗湖、福田的车程缩短到十多分钟，房地产企业纷纷抢滩南山，一个个住宅小区拔地而起尤其是蛇口、华侨城开始大力发展高端住宅。,类似半山别墅、兰溪谷、波托菲诺等高端住宅建成，将原来居住在福田和罗湖的私企老板、企业高管、社会精英吸引到南山居住，其中一部分居住者开始将企业往南山迁移，为南山写字楼扩容提供了广阔的空间。,铜锣湾、家乐福、五星级的希尔顿酒店等又开始了新一轮扩张。多达几十个项目的陆续开发带来了强大消费力，南山书城、南山博物馆、歌剧院、保利文化大厦、新一佳等项目，使南山商圈的整体性和连续性进一步增强。,发展模式,时期,到了1995年，深圳市中心区西移工程开始启动，南山的市场前景才得以受到关注。,居民的消费主要依靠长期以来自然形成的小商业街和零散网点提供，商业发展处于封闭而又松散的状态。,人人乐南山总店开业为大商业形成的起点，世界零售业巨头“家乐福”进驻南山，区域初步形成了一定的商业辐射力，吸引了周边居民及部分宝安居民前往购物。,写字楼市场之常被看成是整个深圳写字楼市场的软肋。,发展期,随着大量新增居民的涌入，旧的商业街开始改造和没落，新的商业形态和新的商圈逐步形成，沃尔玛、海雅百货等许多大型商业物业的相继开业。写字楼物业开始发展。,交通不便,老公房,小商业,交通发展,商品房发展,超市进驻,高速公路成型,高级住宅区,地铁、西部通道通车,别墅市场发展,综合体形成,商圈继续发展,项目周边住宅地产发展成熟、商业地产发展初现端倪，紧邻科技创业园产业区，与深圳市中心及香港方向交通便利,项目所处之南山商业文化中心区，周边除现有部分商业用地、商业办公用地及居住用地、娱乐用地之外，住宅用地基本已完全转让。,而北片区，创世纪滨海花园、锦隆花园、中信海文花园住宅项目等已建成。西片区保利城花园、天悦园、青春家园、山海人家、海印长城等商住项目也已在建并发售。,项目东临深圳湾海域，与香港隔海相望,，北邻深圳大学和高新技术园区，南临南油工业区，滨海大道从中心区北侧通过，到深圳市中心区交通顺畅。,华侨城住宅区,深圳湾大桥,蛇口经济开发区,海岸城,科技园,西部通道 通往香港,拥有良好的消费环境，依托周边成熟的住宅区、及通往深圳市区和香港的便利交通为商业带来人气,深圳市中心及香港的潜在消费人群,1,2,周边成熟高级住宅区白领,3,附近高科技产业园区的白领,目标客户群体,4,高档住宅区的企业家带企业入驻南山写字楼市场,本项目周边有竞争产业，所以要与周边区域同类产品类型差异互补，形成商业氛围，提升区域竞争力,项目,保利文化广场,益田假日广场,京基,百纳空间,海岸城,商业面积,约2万平方米,商业部分约10万平方米,8.6万平方米,购物中心约12万平方米商业街约4万平方米。,业态组成,百货、超市、餐饮,酒店和商场以及写字楼三部分构成,休闲、娱乐、餐饮,写字楼、购物中心，风情商业街,开发商,保利集团,华侨城,京基地产,海岸地产,地址,南山商业文化中心核心区东南角,深南大道世界之窗对面,白石路和沙河东路交界不远处,南山区海德三道与文心五路交汇处,最大亮点,被誉为第五代商业项目，是深圳惟一以文化为主题的拥有博物馆和剧院的商业项目,华侨城内首个高档商业,最值得骄傲是商业位置,海岸城购物中心的档次、规模以及定位可以说是后海片区最吸引眼球的,海岸城突围方式,紧紧围绕客户需求，从产品力、配套设施、软性服务以及对购物精神体验的营造来突破市场,四：打造符合产品优势的特色氛围,三：符合客户购物需求的专署服务体系,二：强调购物体验的完整性及相关配套,一：产品细节的打造及品质需求,产品需求,配套需求,服务需求,体验需求,南山海岸城定位,建设地点：深圳市南山商业文化中心区总用地面积：68377.9m2总建筑面积：约29万m2建筑容积率：3.07竣工时间：2006年开发商：深圳市海岸房地产开发有限公司局部合作设计单位：美国凯里森事务所,目前深圳西部经营面积最大、功能最齐全、服务人群最广泛、最具代表性的集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心,类型,所有权经营权统一,经营权局部统一,所有权分散，经营权分散,产权属性,产权单一,产权分散,产权分散,经营属性,所有权与经营权统一,所有权与经营权局部分离,统一经营,所有权分散，经营权分散,规模过大，一般难以经营,租售特点,只租不卖，或自行经营,租售混合或全部销售,全部销售,开发商要求,很强的商业经营管理能力,不要求,聘请专业经营管理公司,不要求,一般移交政府托管,开发商职责,负责商业经营与物业管理,协助火聘请专业公司管理工作,商业街管理移交政府,不参与后期经营管理,开发商利润点,商业经营利润,商铺销售收益,商业经营收益分成,商铺销售收益,资金回收特点,投资回收期长，现金回收慢，稳定现金流,快速回收部分投资,快速回收全部投资,适用范围,大型百货、购物中心,购物中心、主题街区,临街铺面,商铺只租不卖，整体包装、提升商业档次,从本项目所有权主体：商铺只租不买，风情商业街及写字楼进行销售。,通过主力店的导入提升整个百货的档次，并通过特色项目提升项目的关注度以及强化人气的聚集,品牌主力店,吉之岛百货：,进驻面积约23000平方米；商品琳琅满目，环境好，号召力强。,家乐福超市,：主力超市，满足附近居民需求。,特色项目,嘉禾电影院：,面积约3000平方米；约有7个影厅，1900个坐位；,室内真冰溜冰场：,深圳西部最大的室内真冰溜冰场，冰面面积约1200平方米。,主题概念餐饮：,约4000平方米；独特异国风味佳肴，荟萃美食文化。,购物中心整体业态分布比例为零售约,65,，餐饮约,20,，休闲娱乐约,15,在全球招商过程中，坚持以选商的态度，精挑细选最适合海岸城定位的品牌商家进驻。,除率先进驻的吉之岛、嘉禾影院、真冰溜冰场及中森名菜四大主力店外，陆续进驻的还有本色音乐厨房、顺电、生活本色、领跑体育、星巴克、棒约翰、意粉屋、太兴新世代、满记甜品等各式美食，以及KENTCURWEN、Durban、INTERMEZZO、CK JEANS、ESPRIT、JOY&；PEACE、MIRABELL、Aee、ONLY、VERO MODA、JACK&；JONES、G-STAR、CHEVIGNON、GIORDANO、BOSSINI、SWATCH、眼镜88等，近120家品牌精选商家已搭载商业巨轮，开始携手同行。,丰富购物、餐饮、娱乐体验提升产品竞争力,高写字楼物业装修标准提升物业价值,卓越品质：,电梯：,12部日立电梯，客梯配备专用空调，轿厢高度2.7米，运行更舒适快捷，体现人性化细节。,LOWE幕墙玻璃；,通过线条变化形成光影效果和起伏的轮廓线，外型现代、时尚、硬朗。采用双层LOWE幕墙玻璃，具有良好的隔热、隔音性能，高透光、低辐射，节能效果显著，优化办公环境。,高配比车位：,2层地下车库，共约499个车位，平均约每100平方米商务空间配备一个车位，出入更自由，商务更便利。,环保空调：,采用环保空调主机，领导健康、节能的办公潮流。利用组合主机的搭配及高效的无级调节方式，实现商务低耗高效运转。新风系统让室内空气自然流通，和室外一样新鲜。,休闲生活广场聚集人气，流畅交通路线提升客流，双首层商铺设计提升商业价值,水,南北双广场,通,双步行街,聚,双首层,入,退台餐饮,为各类演出、聚会、商业活动和市民的公共休闲娱乐活动提供了宽阔空间。,四通八达的人流行走路线，在便捷高效之余，更让区域消费融会贯通。,传统的,“,基础首层,”,可以聚集繁华的商业人流，更增加了二层北面与高架步行街相连的,“,增值首层,”,。,退台式餐饮设计，丰富机会性消费。,海湾水景生态系统，突出区域生态环境优势,充分运用了,“,水,”,这一元素，提供给人们与水亲密接触的机会。,南广场水景,海湾系统,生态港湾,完善独立的非机动交通体系,自然海湾的步行系统，包括沿内湾的红树林观赏线路（浮桥步道）、滨水步行道、自行车道及滨海商业步行街等。,拥有优良的港湾景观资源和开放的滨海公共空间。南山内湾将在不久的将来，成为世界F1摩托艇冠军赛的分站地点。,海岸城项目产品综合优势,目前深圳西部经营面积最大、功能最齐全、服务人群最广泛、最具代表性的集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心。,具备30万平米的超大体量,处在地铁2号线沿线,商业连通性好，充分发挥商业价值,拥有个性化的特色,规模大,深圳西部最大的商业体量，一站式购物，辐射能力强，认知度高，商业价值好。,购物中心自主经营，品牌效应好,稀缺性,且购物中心并不对外销售、整体包装，提升品牌价值，只有海岸风情街约290间独立商铺可售。,规划连通性好,规划中充分考虑了东西座写字楼与购物中心的连通性，利用,“,上盖步行街,”,及天桥将项目相互联动，将步行街与购物中心连成一体，商业价值挖掘充分。,交通好,西部通道、地铁、滨海大道、后海大道、后海滨路、科苑大道等城市主干道与中心城区及香港充分连通。,滨海特色,深圳唯一具有滨海风情特色的购物中心，纯甲级写字楼，软硬件一流。,海岸城成功必备条件,规划核心、政府支持度高，配套成熟,第一、地处规划南山城市副中心，政府投资力度大、重视程度高，周边配套成熟。,第二、区域交通良好，到达深圳市中心及香港非常方便。,第四、设计业态多样，主力店面穿插，规划连通性好，特色项目经营，发挥生态环境优势，如果纯粹是一个shopping mall，因为经营方法的问题就会限制很多业态经营的潜力，海岸城的很多业态可以互补，提升了在区域间的产品竞争力。,交通便利,区域高端住宅发展成熟,第三、华侨城住宅区、半山别墅、兰溪谷、东方花园、波托菲诺等别墅发展带来潜在消费市场。,差异化产品路线、减少竞争对手,都市综合体发展趋势,中国城市的发展与城市化进程在经历多重曲折之后，其发展的轨迹愈来愈清晰，其中一个最大的变化是城市发展由粗放型向集约型方向的转化，精耕细作的城市营运运作模式已进入各个城市的市长们的议事日程之中。由此看来，未来城市的发展中都市综合体大有用武之地。,首先，都市综合体对区域经济的标识性与强化作用越来越显著,以,“,城市,区域,”,一体化、城市空间多中心化的发展趋势增加了各个城市或区域中心对都市综合体的市场需求，作为城市功能集中体现的都市综合体，对区域经济具有标识性、对城市中心具有强化作用，如东莞第一国际，不仅作为东莞CBD的财富中心，成为东莞城市的象征，而且作为华南地区,“,世界加工厂,”,的城市定位，成为区域经济的标签。,其次，都市综合体将越来越有个性，能够体现城市的特色，能够代表城市与区域的个性形象,城市功能多样化、城市形象特色化、城市环境生态化、城市资源集约化对都市综合体的开发模式及规划设计提出了新的要求。未来的都市综合体必须具有个性，能够体现城市的特色，能够代表城市的形象。在功能上具有多样性，具有居住、工作、休闲、娱乐、购物等多重功能，实现城市土地集约经营效益。,都市综合体发展趋势,第三、都市综合体所聚合的功能将越来细分具有多样性,从都市综合体的案例研究与德思勤实践案例中可以发现，都市综合体的市场也在不断细分，其内部各种聚合的功能也有主次关系并不断演化。如按所处的位置分：有城市成熟中心区综合体、城市新中心区综合体、规划卫星城综合体、城市近郊或远郊综合体。按拿地的性质分：有旧城改造、特定产业园区、未开发也没有特定条件的土地。按综合体内各物业比例分：有以商业为核心的综合体、以商务为核心的综合体、商业商务双核心综合体、一般住宅综合体。按综合体配套的优势分：有地铁概念综合体、CBD概念综合体、产业概念的综合体等。,第四、都市综合体将越来越以可持续的发展战略，集聚最具前瞻性的规划与策划理念、最先进工艺技术和高科技手段，引领城市与区域的发展,可以看到，成功的都市综合体项目在其策划与规划设计上均有超前的理念、先进的高科技手段，以达到项目长期可持续发展与项目效益最大化的目标。这些项目从开发到最后建成，在历经10年、20年后仍然可以成为区域甚至城市的骄傲。这同样对都市综合体的开发提出了更高的要求。,海岸城收支状况：成本约20亿元，写字楼销售约33亿，购物中心12万平方米租金收入另算,支出,单价,面积,合计（单位.万）,收入,单价,面积,合计（单位.万）,拿地成本（写字楼）,1600元/,13.5万,21600,东座（05年）,9000元/,8.57万（商业街2万）,77130,拿地成本（商业）,2000元/,16.5万,33000,西座（07年）,29000元/,9万（商业街2万）,261000,建造成本,3300元/,30万,99000,专业人员费用,990008,7920,管理费用,（21600+33000+99000）3,4608,财务费用,（,2160033000990007920）（16%/4）（22）41,7416万元,7416,销售推广代理费用,（261000+77130）（12）,10143.9,支出合计,183687.9,收入合计,338130,海岸城资金链，主要注意东座写字楼的销售回款，支持项目推进发展,拿地,销售并建筑期,建成期,发展阶段,西座写字楼建成，购物中心建成,现金状况,时期,东座写字楼建造,拿地成本写字楼1600元/，商业2000元/，共计30万,建筑及销售成本合计3.9亿,建筑期,销售东座写字楼7.7亿，回款7.3亿,支出共计9.36亿,东写字楼建造,销售回款,购物中心及西座写字楼建造,2003,2004,2005,2007,至今,拿地成本合计5.46亿,东座写字楼销售9000元/，购物中心及西座写字楼开建,回款计7.3亿,建筑及销售成本合计9.04亿,支出计9.04,成果期,西座写字楼销售29000元/，购物中心招租,销售西座写字楼26亿，回款25亿,回款计25亿,拿地,销售招租回款,海岸城,现金流,时间,前期投入高，分期开发销售，平衡现金流,二期开发销售，商业持有运营增值，回款时间较快,海岸城财务线图示,模式二：万达广场,万达城市综合体发展模式研究,万达集团的转型历程,万达广场案例,万达第三代产品特征,万达综合体核心概念,订单商业,运营模式分析,万达集团转型：从住宅为主向多元化投资转型，最终聚焦商业地产的开发。,时间轴,第一期1989-1992,产品,生产是受计划指导，住房成为紧俏产品，万达把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗。质量获得当地市场认可,住宅,公司特征,住宅,第二期,1993-1997,聚焦商业地产、酒店、文化产业、连锁百货,第四期2001-至今,核心竞争力,进入到93年,“,治理整顿,”,，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，,模式,1989西岗住宅开发公司,1992年改制为万达公司,92年跨区域发展，核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。1992年去广州,商业地产贡献巨额利润，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，核心竞争力是长期稳定的现金流。,从01、02年开始，万达第二次转型，进入商业地产，一开始就决定规模要大，建上万平米的大型的购物中心。因中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，租户尽量选择大企业，,第三期,1998-2000,多元产业,走多元化发展。房地产开发，还有足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店（作为小股东合作奥的斯、变电站设备生产）,区域开发商，多元投资商,大型企业集团,在中心城区开发住宅。92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，企业奠定了发展的基础。,房产开发保持三个全国之最，跨区域开发最多（在25个城市开发）每年开发面积最大（一年300万平米左右）、第三销售额最大（房地产一块一年超过70亿销售额,万达转型,（4）,受到政府的欢迎。,万达通过,“,四个好处,”,工程，在与各地方政府谈判项目过程中，获得有利地位，将土地成本压缩到最低,万达商业地产拥有四方面的竞争优势,赢得地方政府信赖的,“,四个好处,”,工程,第一：就业工程,。购物中心里最大新增1万人就业，最小有6、7千人就业，符合中国正处于就业高峰期及中央号召加强社会稳定的现实国情,第二：税收工程,。购物中心开业后每年有几千万甚至过亿税收，稳定且能随销售的增长而增加。,第三：招商引资工程：,让所在城市的商业水准跟国际接轨，且带进去的零售商一般是500强企业。,第四是 形象工程，,综合体成为城市标志性建筑，提升城市形象。,（1）商业地产竞争对手少,。万达是唯一将跨区域开发与持有型商业地产作为主要发展方向的内资企业。,（2）,相比住宅可享受双重利润,。商业地产除了每年可以收到稳定的租金，还能在未来变现时享受未来资产价格升值和土地升值的双重利润。,（3）,容易获得项目。,住宅开发竞争激烈，一旦房地产价格升值趋缓或是停止，拍卖拿地的模式将面临巨大风险。而商业地产容易拿到土地。,宁波万达广场概况,区位：,宁波万达广场位于鄞州中心核心区，东面紧临城市主干道天童北路、北靠四明中路、南依贸城中路毗邻鄞州区政府、西至宁南北路，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目。,构成,：万达广场由,国际,购物中心、国际,商务,酒店、城市,公寓,三大功能板块构成，总占地面积21万平方米，总建筑面积47.5万平方米，投资20亿元。,其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货等11家主力店。,效应,宁波,鄞州中心区开发的楼盘已经超过万平方米，但由于周边配套设施还不是很完善，楼盘入住率相对较低，2006年5月万达广场开业后，加速了鄞州中心区地块的成熟和人口、资源聚集，并使之成为继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。,案例之一,宁波万达广场,宁波万达广场内部商业街及广场,从05年开始，万达尝试在城郊结合部做大型的商业项目，宁波项目是万达在城郊结合部的第一个项目,项目周围常住人口5万，离宁波市区有10公里左右。万达拿地和开业后，出现两个万达现象,第一，周围的住宅，房地产项目知道万达拿项目后迅速提价，二手房价立即往上涨。,第二个现象，宁波万达入住后，万科、中海、金地等大牌住宅开发商看到万达商业未来给这个片区带来的价值和配套，一年以内全部在旁边拿地，距离都在1公里范围之内。,万达的互动效应：中高档的住宅群体起来以后，又会把中高档的人群带过来，这样消费层次就会一点一点高起来,“,我们决定去做宁波。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。,万达董事长王建林,销售型产品,万达广场48克拉Mini公寓,“,万达广场48克拉,”,是一幢总高159米，总层数为48层的超高层精装MINI公馆。位于万达商业广场东侧，西南面是已经交付入住的万达广场公寓，与五星级索菲特万达大酒店共同组成万达广场酒店商务区，是万达广场的重要组成部分。,项目指标,总占地面积为30378平方米，总建面积为70000平方米左右，总套数为1148套。项目产品规划为，主力面积50平方米左右的精装MINI公馆。,位置,：地处五角场核心位置，用地范围东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路。,规划：,广场平面呈,“,品,”,字形布置，划分为五幢大型业态的商用群楼和三幢甲级高层办公楼。其中商业面积26万平方米，三幢甲级办公楼约8万平方米,商业模式,：万达采用订单式的商业地产运作模式，汇聚沃尔玛购物中心、家居、香港新世界巴黎春天百货、食品广场、国际影院、黄金珠宝城、宝大祥青少年购物中心、新华书城等八大主力业态，以及近百家各具特色的精品专卖、餐饮休闲品牌。,案例之一,五角场万达广场,五角场万达广场地上总建筑面积约33万平方米，是五角场副中心目前体量最大、业态最全、商气最旺的商业项目。,五角场万达广场主力业态体现了万达广场第三代产品的特征：即购物、娱乐、餐饮、休闲、运动为一体，满足不同年龄客群的,”,24小时,“,消费需求,主力店,位置及建筑,面积,新华书店,靠近国宾路，在万达国际影城大楼二楼。,沃尔玛购物广场：,靠近淞沪路和政通路，高四层,建筑面积约2.8万m2,巴黎春天百货：,靠近淞沪路和邯郸路，高七层，,建筑面积约4.3万 m2；,第一食品广场：,靠近邯郸路和国宾路，高五层,建筑面积约2.1万m2；,万达国际影城：,靠近国宾路，共设置十个放映厅、,建筑物总建筑面积约3.75万m2；,地下一层休闲购物广场：,将引进国内外包括特色餐饮、娱乐休闲、精品时尚等行业内著名连锁品牌店进场经营。,建筑面积四万余平方米，,和乐国际家居广场,通路与国宾路口，高五层,建筑面积约3.3万m2。,同处五角场的百联和万达，两个隔街相望的商业项目，商品其实差不多，但万达人气更旺？原因是使万达做商业产品的时候，我们更注重这样几个问题，第一个就是休闲娱乐设施要丰富。人们现在不再物资短缺，不是为了购物而去购物，大家周末没有事情做，我要找个地方去逛，我们通过引入更多的休闲娱乐的商户，第二、非常注重广场的建设，所谓的广场建设就是我们会在每一个项目留3000-5000平米的广场，人们需要沟通和交流的。,万达广场开发的三个时代,省会或核心城市的城市核心商圈,占地1.2-2万m,2,，建面4-6万m,2,单体盒子式建筑，地下一层，地上四层,主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院,业态按层分布，1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院,南昌万达、长沙万达,省会或核心城市的核心商圈,占地6万m,2,，建面15万m,2,每个主力店为一幢单体盒子，由多个主力店构成,主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院，,沈阳万达、天津万达,省会或核心城市的城市副中心或新区中心,占地10-20万m,2,，建面40-80万m,2,，其中商业15-20万m,2,由星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成，建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式,主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等,宁波万达、上海五角场万达,第一代：单体店,选址,第二代：组合店,第三代：城市综合体,体量,业态,案例,建筑,优势,缺陷,选址优势：12个万达商业广场建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。,规模优势：商业面积在100000平以上有9个，50000平左右有6个，在当地都算较大的商业。,商户优势：,“,订单式商业,”,为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，吸引大量消费人流,经营贡献前2代的万达商业广场是万达在营项目的主力，有12个，从开发层面上是成功的，但占总面积20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。,万达广场第一、二代产品的优劣势分析,商业地产定位，一、二代建筑形式单一，购物环境较差；业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；与HOPPINGMALL的距离相差较大，,消费特征及业态组合，一、二代产品以目的性消费业态为主，商业价值较低；业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；,商业建筑及规划、在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动、动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；,租售模式、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现，没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。,万达广场第三代产品,城市综合体开发模式特征,建筑构成,商业业态组合,规划特色,建筑面积一般地上面积14万平方米以上，地下7万平方米以上城市综合体（HOPSCA）一般包括Hotel酒店、Office写字楼、Pubulic space公共空间、Shoppingmall购物中心，ulture&recretion文化娱乐休闲设施、Apartment公寓以及停车场等产品，广场中心为商业步行街，主力店均围绕步行街布局，形成良好动线和公共空间,商业中零售和非零售的比例各占50%，零售娱乐和餐饮比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合，例如家具、家饰、家纺和建材在一起，娱乐、网吧、电玩城在一起，形成客流搭配和时间的连续性效应。,步行街的零售商铺形成主力店的补充，为消费提供延续性消费同时提供租金收入,采用万达标准化模式设计，同时结合项目做适应性调整，采用街坊式布局，购物中心做到主题化和休闲化，人流动线尽量避免盲点，形成闭合的内部回路。建筑设计突出体现城市意向和地标式建筑。步行街为综合体的灵魂和纽带,万达综合体集中体现了,“,聚合规模效应,”,即城市中心点建设将带动商铺在短期之内的价值至少有10%的提升。在经营两年之后，它整体商铺租金有20%，与万达类似的北京国贸、上海新天地，都对周边的物业价值生活品质有明显提升，开发商也从中获得增值收益,第三代向第四代的转型：未来会加入展示、文化、展览等业态进去，除购物休闲之外，还可以有一些文化熏陶,开放性的对外交通,第三代万达综合体特征,开放性公共休闲场所,相对闭合的内部通道回路,休闲与购物良性互动,商业,办公,酒店,住宅,第三代产品物业组合,第三代产品结构特征,购物、娱乐、休闲、交流、展示、,文化为一体,第四代产品,万达综合体的核心商业模式：订单商业,万达订单地产历程,：,1、初期和沃尔玛合作,2、5-6年后，万达积累了大批各种业态领先的商户。,3、万达在全国已经有30多个商业广场，具备实力后，主力商家如果不进某个广场，后面广场都不能进。,4、目前进入万达的都是国内或国际上的大牌商户。,订单地产定义,：在开发建设的时候，90%的商户已经全部确定。,订单地产的优势,1、缩短建设周期、降低建造成本。,招商先于建设避免了招商时发现建筑体与招商条件不匹配，导致,二次改建成本浪费,招商在先，定制开发，也避免建筑方案中出现无效出租面积。,2、新项目开发可利用商家经验进行可行性研究，,万达建设项目前，请主力商家派商业调研团去现场调研，确定,未来能否经营成功，借助商家专业选址经验，万达确定开发可,行性,3、提前获得租金优惠。,主力商家在全国与万达有战略合作，可获得优惠租金，而先租后,建的模式令万达提前获得预付租金收益。,订单地产,万达和17家跨国企业（其中10家世界500强企业）签订联合发展协议，约定包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等条款。,共同选择城市和地块，万达先选址，商家对每一个店址大家提出意见，书面确认。选址后进行技术对接（店面层高、面积、出入口、交通体系、设备等）。每个战略合作伙伴出专业人员与万达规划设计部技术对接，设计图纸确定之后，商家给万达一个正式具有法律效力的确认并打一笔保证金，反悔要赔偿万达一年的租金,万达与所有合作的伙伴约定一个前提条件，要求接受平均租金概念。即将全国的城市分三等租金（北京上海广州深圳为第一等，省会等二线城市算第二等），事先约定租金水平，改变分别主力谈判对发展速度的制约。,正式开工建设前先签租约，要求商家要先交保证金，或者开具保单。之后万达建设，计租方式：商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。广场一旦运营，商家不管开不开业，进不进场都必须付租金,联合协议,共同参与,平均租金,先租后建。,“,订单地产,”,四个要素,联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。,万达董事长王健林提出，做商业地产有三好三难:,管理难：商业必经培育期、收租率,（隔街死、一步差三成）,长期稳定的现金流回报,三好,三难,经济周期影响小,享受资产升值双重回报,门槛高：资金需求大、人才要求高,风险大：定位与招商难,1,2,3,1,2,3,低成本,资金,来源,中长期金,融支持,项目自身,滚动,商业创新,创新：万达列为全国房地产金融改革试点企业，允许异地贷款，不受地域的约束，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。,万达电影院占全国15%的份额，对集团资金支持1-2%左右。,有金融支持的情况下，万达模式的融资主要通过整合以下三个渠道实现,“,低成本拿地,”,“,订单商业预收租金,”,“,先建销售型物业后造持有型商业,”,基金：成立麦格里万达中国基金，得到优良评级后，在海外发债只要募资3.3%的成本。,银行：工商银行，中国银行总行、农业银行总行给万达巨额的授信。,商业管理公司将管理费和租金分开算，通过节约增效，开展招商营运，每年产生几千万的利润。,商业地产出租为主，且在没有金融支持的情况下，有三种途径可获得现金。,途径一,在购物中心旁边规划开发一些住宅。,假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。,途径二,一个核心区旁边没有地做住宅,可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。,途径三,不能做写字楼或公寓，用地性质仅有商业，把租金回报率低的大店卖掉，,以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。,销售散铺劣势,：商铺销售需要三权分离。产权、经营权、管理权分离，对散铺而言经营时，往往受制于小业主的租金限制或者业态要求，无法实行下去,销售散铺好处,：因为中国没有房地产信托，也没有房地产基金，万达购物中心只好卖一点，如果完全只租不售会导致负债率太高，以后银行更不愿意贷款。,通过万达广场的规模化开发，解决了开发商普遍面临的,“,短债长投,”,问题，形成低成本资金良性循环,万达的教训：,在2001年开始做商业地产的时候，万达以房地产开发的惯性思维思考问题。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端显现，国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，资金链变得紧张。在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，在银行催债前解决了问题。,在全国开发大量综,合体物业稳定租金,获得低成本融资,早期销售大卖场,底层小商铺,回笼资金,后期综合体商业出租,为主，靠销售住宅,和写字楼回笼资金,银行贷款为主,国外封闭基金,债权,低成本拿地,商业创新融资,订单商业提前收租,商业管理公司盈利,商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等，其中最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。,万达广场模式的四个运作环节说明,1、三点一线定位,2、提前招商,3、规划环节,4、业态调整及管理,结合中国实际，选择中心城区开店。,四个环节控制规划设计,订单商业，降低成本，降低风险,三年培育期，随时调整,万达广场的定位关注,“,地址、规模、主力店,”,三大要素，确保基本成功,选址,体量,主力店,依靠经验，包括零售人员、物管人员与开发设计人员智慧。,选址需长时间多次考察确定，如一年的黄金季节、非黄金季节，一天的中午、晚上时间。,解当地城市规划和城市发展方向。现状人口少不要紧，预计几年后会怎么样。大势确定后，新区也可以选择,国外购物中心理论10万平米以内为最佳规模，按中国国情和快速发展态势，15万平米是最佳上限。,15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店和超过20家次主力店来组合。中国零售业态匮乏，1万平以上的超市、建材主力店多，但1000,2000平的次主力店少,规模与效益相关，规模越大，租金越低。规模体量要求最佳，不求最大，比较效益目标优先。,不同业态对区位要求（市中心核心商圈、副中心、郊区）不同。核心商圈不能搞建材、家居，大卖场。郊区不适合做百货、珠宝，副中心要选新兴业态，核心尚圈尽可能选租金比较高的业态，郊区尽量选聚人气的业态。,购中心,“,四大功能,”,为 购物、休闲、运动、交际。全球趋势是更多向文化、休闲、健身的业态方向发展。国外购物中心有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。万达购物中心中娱乐、休闲功能做得好，购物中心就成功，因为文化娱乐功能可增加人群滞留期间。,1,万达广场的选址：集中于城市核心区或未来城市拓展区。,万达广场的选址未照搬发达国家在郊区选址惯例，而主要考虑中国人的消费心理：1、亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物中心基本都在城区2、中国人去购物中心不完全是购物，还有情感交流，把逛街当成快乐的事情。3、受人口密集和城市交通条件限制。中国只能发展大交通，不能敞开私家车，4、中国土地紧张，不可能像国外到郊外大规模征地,1、市中心商业已经非常饱和，竞争激烈。,2、中心区成本太高，对未来更好地持续经营不利。,3、在边缘区域能实现板块带动。,4、根据订单商业模式，与住宅开发不同的是，万达要考虑主力经营商的意见，而并非刻意向边缘区转移,万达广场从市中心核心商圈向副中心和外围转移的原因,开发选址五要点,一看传统,，首选传统商业地段。最好不去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心自身建设规模和体量。消费者心理觉得某地方值得去买东西就去了，历史心理发生作用。,二看租金,，选择租金或预期租金比较高的地方。区域环境面貌整洁与否并非决定租金高低的因素，许多城市不起眼的区域租金却很高，,三看交通,。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，对交通影响非常大。,四看周边人口,。现状人口多且居住人口占大多数是重要因素，因为购物中心服务半径为5公里到10公里，所以周边人口数量需在30万以上。,五看规划,。宁波万达并非传统商业区，选址原因是位于新规划开发区，是城市发展方向。购物中心建设需两年周期，未来周边人口发展规模可以满足人口条件,选址,1,、业态决定体量,，万达广场商业体量恒定，一般体量大概在10-15万平米，稍微大一点的城市规模大的会到20万平方米，原因在于基本主力业态包括百货、超市、影院、餐饮街、精品店、电子游戏房等，此类业态再加地下空间，仅需15万平方米。,2、不同阶段有不同商业档次,。,万达广场在开业的时候，以适合周边人群消费能力来确定招哪些商户进来，,万达不会先引入高档商品，再慢慢聚集高档人群，而是在等高档人群出现以后再调整我的商品。,3、业态调整与人群的动态适应,。超市不需要考虑周边的人群，对百货的影响都不会大。主要调整的是商业配套，在区域周边的房地产开发成熟后，消费者有跑顺腿的消费适应过程，跑顺后每周就会定期去万达并自然形成消费，此时再根据消费需求调整业态，,万达广场业态组合的确定方式,业态,将招商提前到工程