华菱湘钢-华夏基石-人力资源管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/10/10,华菱湘钢-华夏基石-人力资源管理,目 录,岗位评价概述,岗位评价方法介绍,海氏评价法,二八因素法,岗位评价的步骤和原则,（华菱湘钢）岗位评估工具的改进,从薪酬说起:薪酬制度必须解决三个重要问题,内部公平,，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比,外部公平,，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平,，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系,解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,薪酬体系的组成部分,岗位价值部分,个人价值部分,通过岗位评价确定,通过个人努力确定,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。它是薪酬设计决策的关键环节。,岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人；,岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程；,什么是岗位评价,20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出,一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值,把劳动者的负荷与紧张的概念,抽象化，,把岗位系统化，使岗位之间具有可比性,目前岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用,岗位评价的发展历史,思想基础：“科学管理”,出现：美国MR罗特（Lott）工资等级和岗位评价，,十三因素,方案,发展：美国专家AL科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：,“技能”、“干劲”、“责任”和“工作条件”,，并且每一因素赋予权重,应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术,推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用,衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低,奠定等级工资制的基础。,为组织中的岗位分级分等奠定基础,为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬,对岗位的深层次了解,为什么要进行岗位评价？,目 录,岗位评价概述,岗位评价方法介绍,海氏评价法,二八因素法,岗位评价的步骤和原则,（华菱湘钢）岗位评估工具的改进,岗位评价的基本方法,使用定性分析，不把工作岗位划分成要素来分析，不对岗位进行量化测量，主观性强,排序法,分类法,因素比较法,评分法,使用定量分析，对岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量，客观性强,排序法,是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，,由评价人员凭着自己的判断，,根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。,排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。,生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业,排序法,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。,岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。,评价结果的准确程度不高且不稳定,概念,问题,适用,排序法,某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：,1、财务部经理2、市场部经理,3、研发部经理4、制造部经理,5、采购部经理6、人力资源部经理,7、行政后勤部经理8、企业管理部经理,9、质量管理部经理10、工程部经理,首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：,第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7,第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7,第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7,然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7,举例,排序法的操作程序是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。,操作程序,按照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类和通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行排序。,分类法只做整体评价，难于进行精确评比；,只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；,主观成分多；,概念,问题,分类法,适用,适合于小型的，结构简单的企业,操作程序,分类法,在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。,分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述为“全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验”，经比较，该岗位为工程技术类三级。,管理类,工程技术类,营销类,财务类,一级,承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多,承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多,承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多,承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多,二级,承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策,承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等,承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策,三级,承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少,只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识,承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高,承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识,某公司的岗位分类结果如下：,举例,因素比较法,因素比较法,是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。,概念,“精神需要”,是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,“技能”,是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧,“体能要求”,是工作要求的坐、站、行、举等,“责任”,包括如协调、决策、风险控制、监督等责任,“工作条件”,反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响,因素比较法,1.选择基准岗位。,2.分析基准岗位共同的报酬因素。,3.将每个基准职位的工资分配到报酬因素上。,4.将待评估职位的报酬因素分别与基准职位相比较，确定各个因素的工资率。,5.将未评定的其他岗位与基准岗位对比确定价值高低。,步骤,有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；,问题,适用,适合于特殊岗位多的企业,特点,价值,（元/天）,智力条件,技能,体能,责任,工作条件,100,95,90,85,80,75,70,65,60,55,50,45,40,35,30,25,20,15,10,0,系统分析员,程序分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,数据录入员,控制台操作员,程序设计员,程序分析员,系统分析员,数据录入员,系统分析员,程序设计员,程序分析员,控制台操作员,系统分析员,程序分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,数据录入员,控制台操作员,系统分析员,程序分析员,程序设计员,因素比较法,如评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）（5）排列如右表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到,程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）,，然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,确定岗位评价的因素，如岗位的技能、责任等等。,根据岗位的性质和特征，,确定岗位评价因素的具体项目。,确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。,对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分。,汇总计算各岗位的总点数。,概念,步骤,评分法,特点,评分法的特点与适用,第一,，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；,第二，,这种方法要求评价小组有熟练的技术；,第三,，这种方法适用于对大量岗位进行评价；,第四,，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；,较为充分的体现定量性,评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性,能够评价不同类型、不同层级的岗位,容易被人理解和接受，评定准确性高,工作量大,经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织,优点,缺点,适用,评分法的特点与适用,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,工作分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大,岗位评价方法比较,目 录,岗位评价概述,岗位评价方法介绍,海氏评价法,二八因素法,岗位评价的步骤和原则,（华菱湘钢）岗位评估工具的改进,海氏（Hay）评价法是一种评分法，它是岗位价值排序中常用的一种方法。海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。,海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。,海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。,海氏评价法,岗位价值,知识技能(A),解决问题能力(B),承担的职位责任(C),管理技巧,专业知识,思维难度,思维环境,职位责任,沟通交往能力,行动的自主程度,职位对结果的作用,岗位价值=A(1+B)X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。,海氏法的评价因素结构,海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。,海氏分析法三要素,知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。,知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。,一、知识技能水平,专业理论知识,管理诀窍,人际技能,知识技能水平,专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。,1-4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。5-8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。,打分关键：技术类岗位从5开始起评；个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。,知识技能子因素之一：专业理论知识,权威,专门技术,精通,专门技术,熟练,专门技术,基本,专门技术,高等业务的,中等业务的,初等业务的,基本的,8,7,6,5,4,3,2,1,管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,知识技能子因素之二：管理诀窍,全面的,广博的,多样的,有关的,起码的,5,4,3,2,1,人际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,基本的：一般的礼貌就够了,重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。,关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,知识技能子因素之三：人际关系技巧,关键的,重要的,基本的,3,2,1,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,50,57,66,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,600,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,1400,1600,1840,权威的,专门技,术,广博的,人际关系技巧,基本的,专门技,术,科,学,知,识,、,专,业,技,术,和,实,践,经,验,起码的,有关的,多样的,基本的,业务水,平,熟练的,专门技,术,精通的,专门技,术,管理技巧和要求,中等的,业务水,平,高等的,业务水,平,全面的,初等的,业务水,平,知识技能指导量表,分数表的特点,这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的,15，,这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是,15,。,即使是同一个单元格中，也存在着,两个或三个,数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。,举例：,对运营管理部经理、软件工程师、文员评分,知识技能指导量表应用举例,知识技能指导量表应用举例：运营管理部经理,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,50,57,66,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,600,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,1400,1600,1840,权威的,专门技,术,广博的,人际关系技巧,基本的,专门技,术,科,学,知,识,、,专,业,技,术,和,实,践,经,验,起码的,有关的,多样的,基本的,业务水,平,熟练的,专门技,术,精通的,专门技,术,管理技巧和要求,中等的,业务水,平,高等的,业务水,平,全面的,初等的,业务水,平,运营管理部经理在公司主管运营管理事务，要对人力资源管理、财务、公司业务和运营等方面有相关知识和深入实践，因此在专业知识方面应是熟练的专门技术；而运营管理涉及多个职能业务，对公司的经营有较大的影响，因此在管理技巧方面应是多样的的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为608。,文员在专业知识方面要熟悉不很深入的标准的工作规则，只需初步业务水平；在管理技巧方面，工作不很复杂，只需起码的管理技巧与要求；在人际重要的人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为87。,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,基本,重要,关键,50,57,66,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,600,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,1400,1600,1840,权威的,专门技,术,广博的,人际关系技巧,基本的,专门技,术,科,学,知,识,、,专,业,技,术,和,实,践,经,验,起码的,有关的,多样的,基本的,业务水,平,熟练的,专门技,术,精通的,专门技,术,管理技巧和要求,中等的,业务水,平,高等的,业务水,平,全面的,初等的,业务水,平,知识技能指导量表应用举例：文员,解决问题的能力是指在工作中发现问题、分析问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量。,二、解决问题能力,思维环境,思维难度,解决问题的能力,思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力，是对环境约束性的评价。,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,解决问题能力子因素之一：思维环境,抽象规定的,一般规定的,广泛规定的,明确规定的,标准化的,半常规性的,常规性的,高度常规性的,8,7,6,5,4,3,2,1,思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,解决问题能力子因素之二：思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,无先例的,5,4,3,2,1,10%,14%,19%,25%,33%,12%,16%,22%,29%,38%,12%,16%,22%,29%,38%,14%,19%,25%,33%,43%,14%,19%,25%,33%,43%,16%,22%,29%,38%,50%,16%,22%,29%,38%,50%,19%,25%,33%,43%,57%,19%,25%,33%,43%,57%,22%,29%,38%,50%,66%,22%,29%,38%,50%,66%,25%,33%,43%,57%,76%,25%,33%,43%,57%,76%,29%,38%,50%,66%,87%,29%,38%,50%,66%,87%,33%,43%,57%,76%,100%,只有一般规,定,无先例的,思,维,环,境,高度常规性,的,常规性的,半常规性的,标准化的,有明确的规,定,规定较为广,泛,抽象规定,思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,解决问题能力指导量表,解决问题能力指导量表应用举例：运营管理部经理,运营管理部经理的管理目标有广泛规定的框架，其思维环境属“广泛规定的”。他要对变化的情形分析、采取措施和构建方案，其思维难度为“适应性的”，解决问题的得分为57%。,10%,14%,19%,25%,33%,12%,16%,22%,29%,38%,12%,16%,22%,29%,38%,14%,19%,25%,33%,43%,14%,19%,25%,33%,43%,16%,22%,29%,38%,50%,16%,22%,29%,38%,50%,19%,25%,33%,43%,57%,19%,25%,33%,43%,57%,22%,29%,38%,50%,66%,22%,29%,38%,50%,66%,25%,33%,43%,57%,76%,25%,33%,43%,57%,76%,29%,38%,50%,66%,87%,29%,38%,50%,66%,87%,33%,43%,57%,76%,100%,抽象规定,思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,思,维,环,境,高度常规性,的,常规性的,半常规性的,标准化的,有明确的规,定,广泛规定的,只有一般规,定,无先例的,解决问题能力指导量表应用举例：软件工程师,软件工程师在软件开发过程中，涉及人员提出了明确规定的框架，其思维环境为“明确规定的”；软件开发面对不同的情形，在熟悉的领域内寻找答案，其思维难度为“中间型的”，解决问题的得分为38%。,10%,14%,19%,25%,33%,12%,16%,22%,29%,38%,12%,16%,22%,29%,38%,14%,19%,25%,33%,43%,14%,19%,25%,33%,43%,16%,22%,29%,38%,50%,16%,22%,29%,38%,50%,19%,25%,33%,43%,57%,19%,25%,33%,43%,57%,22%,29%,38%,50%,66%,22%,29%,38%,50%,66%,25%,33%,43%,57%,76%,25%,33%,43%,57%,76%,29%,38%,50%,66%,87%,29%,38%,50%,66%,87%,33%,43%,57%,76%,100%,只有一般规,定,无先例的,思,维,环,境,高度常规性,的,常规性的,半常规性的,标准化的,有明确的规,定,规定较为广,泛,抽象规定,思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,解决问题能力指导量表应用举例：文员,文员有较明确的复杂流程，有很多先例可参考，其思维环境属“半常规性的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”，,解决问题的得分为22%,。,10%,14%,19%,25%,33%,12%,16%,22%,29%,38%,12%,16%,22%,29%,38%,14%,19%,25%,33%,43%,14%,19%,25%,33%,43%,16%,22%,29%,38%,50%,16%,22%,29%,38%,50%,19%,25%,33%,43%,57%,19%,25%,33%,43%,57%,22%,29%,38%,50%,66%,22%,29%,38%,50%,66%,25%,33%,43%,57%,76%,25%,33%,43%,57%,76%,29%,38%,50%,66%,87%,29%,38%,50%,66%,87%,33%,43%,57%,76%,100%,抽象规定,思维难度,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,思,维,环,境,高度常规性,的,常规性的,半常规性的,标准化的,有明确的规,定,规定较为广,泛,只有一般规,定,无先例的,承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,三、承担的职位责任,行动的自主程度,职务对后果形成所起作用,职务责任,承担的职位责任,行动的自主程度：职位在多大程度上受到指导与控制。,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,承担的职位责任子因素之一：行动的自主程度,一般性无指引的,战略性指导的,广泛性指导的,方向性指导的,有指导的,一般性规范的,标准化的,受控制的,有规定的,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职位对结果的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,承担的职位责任子因素之二：职务对后果形成所起作用,主要,分摊,辅助,后勤,4,3,2,1,职位责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,承担的职位责任子因素之一：职位责任,大量的,中级的,少量的,微小的,4,3,2,1,大小等级,金额范围,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,10,14,19,25,14,19,25,33,19,25,33,43,25,33,43,57,12,16,22,29,16,22,29,38,22,29,38,50,29,38,50,66,14,19,25,33,19,25,33,43,25,33,43,57,33,43,57,76,16,22,29,38,22,29,38,50,29,38,50,66,38,50,66,87,19,25,33,43,25,33,43,57,33,43,57,76,43,57,76,100,22,29,38,50,29,38,50,66,38,50,66,87,50,66,87,115,25,33,43,57,33,43,57,76,43,57,76,100,57,76,100,132,29,38,50,66,38