项目范围管理(三).pptx

项目范围管理(三),2,内容提纲,1.一个案例,2.项目范围管理相关概念,3.项目范围管理,2.1 启动,2.2 范围计划,2.3 范围定义,2.4 范围核实,2.5 范围变更控制,3,一、案例：苦涩的“故土工程”,1.项目背景,“拥有一片美国”,投资策划案例曾经轰动一时。深圳海王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经过和美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司获得此项活动在中国的独家代理权。1992年10月，象征着美国50个州共50平方英寸的“拥有一片美国”土地证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇的销售证书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售十分火爆,深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，在全国范围推出了“拥有一片故土,”大型旅游工程。,4,2.项目论证与启动,“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：,拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。,构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在,国内属空前未有的项目工程。,抓住中国人的故土观念，切合时下人们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有强烈吸引力。,社会影响力最强，涉及社会面最广。,工程宏伟，投资额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是迄今为止国内最大的联合旅游工程。,由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性，给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。,购买证书的目的动机有：,怀乡寄情、馈赠礼品、收藏纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。,一、案例：苦涩的“故土工程”,5,3.项目实施过程,国家三个部局于1992年12月联合发文决定，“故土工程”将在全国选择36个地点分别建一处“中华民族故土园”，每个园占地10亩，合计6600平方，折约960万平方英寸，象征我国960万平方公里的国土面积。“故土工程”将分期发售共960万份拥有一片故土证书，证书拥有者在名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权，同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于36“故土园”的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海内外各项证书。,“故土工程”紧锣密鼓地进行着。1993年6月26日，“故土工程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而，这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔不久便就销声匿迹了。到了1995年8月深圳海王因“故土工程”成了一桩官司的第二被告。,一、案例：苦涩的“故土工程”,6,4 误区分析,深圳海王集团策划的“故土工程”最终为什么流产呢？,主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在：,一是运作过程中的随意盲目性。,二是资金筹措的不可操作性。,三是项目的不可行性。,现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行周密的可行性研究，,一时冲动就上一个项目,，结果适得其反。,一、案例：苦涩的“故土工程”,7,2.,项目范围管理相关概念,项目范围,定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所,必须完成的工作。,定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）,2.1 项目范围,忘了一些工作有什么后果？,多加了一些工作有什么后果？,8,2.,项目范围管理相关概念,产品范围-刻画某产品或服务所包含的特性和功能。,产品描述产品文件（规格、型号、功能、技术文档）,项目范围与产品范围的关系,项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。,衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围的完成对照项目计划,可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。,2.1 项目范围,9,2.,项目范围管理相关概念,2.2 项目范围管理,项目范围管理中所指的,“,范围,”,、是,产品范围,和,项目范围,两个概念的总和。,项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。,项目范围管理的目的,为项目实施提供任务范围的框架,项目范围及其构成（WBS及其词典）,排除对于与完成项目目标无关的工作,对项目的实施提供有效的控制,实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差,进行变更控制与异常处理,根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。,10,3.项目范围管理过程,项目范围管理包括五个管理过程,项目的选择和启动,范围计划编制,范围定义与工作结构分解,范围核实与确认,范围变更控制,11,范围管理过程,产品描述,战略计划,WBS,范围,管理,项目选择,与启动,范围,计划,范围定义与工,作结构分解,范围,变更控制,范围,验证,项目章程,项目经理,范围说明,范围管理计划,接受,变更,纠正措施,工作结果,WBS,范围说明,WBS,变更申请,范围管理计划,12,3.项目范围管理,13,3.1 项目启动,（1）项目启动概念,项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程；也称为,立项管理。,项目与执行组织的日常工作相关联,项目的需求应当支持组织的战略规划,（2）项目启动的基本过程,确定组织战略,识别机会,可行性评审,立项评审,3.项目范围管理,14,3.1 项目启动 （3）项目启动的一个例子,3.项目范围管理,15,（4）启动一个新项目的动因分析,市场需求：,某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，研制更省油的汽车。,商业需求：,一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。,客户需求：,某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业开发区提供电力资源。,技术需求：,一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机。,法律需求：,一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的环保项目。,社会需求：,一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍乱高发的低收入社区提供饮水系统、公共厕所和卫生教育。,3.1 项目启动,16,输入,.1产品描述,.2战略计划,.3项目选择标准,.4历史信息,工具与技术,.1项目选择方,法（收益测量法、约束优化法）,.2专家评定,输出,.1项目章程,.2项目经理认定或任命,.3约束条件,.4假定,3.1 项目启动,（5）项目启动过程,17,项目选择的方法,收益测量法,-对比法、评分模型、效益分布法，或经济模型（,详解,）,有约束条件的最优化方法,-数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规划系统（决策模型）,-常用工具：决策树、层次分析法等,3.1 项目启动,（5）项目启动过程,专家法,头脑风暴法,德尔菲（delphi）方法,18,项目名称和授权日期,项目经理姓名及其责任和权力,简要的范围说明书,项目预算范围,项目估计工期,项目的资源情况,角色与职责矩阵图,项目干系人签名,主要干系人评述,项目批准人,定义：,项目章程,是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。包括：,3.1 项目启动,（6）项目启动过程输出-项目章程,19,3.2 范围计划编制,-Scope Planning,范围计划编制是将生产项目产品所需进行的,项目工作（项目范围）渐近明细和归档的过程，,即：编写项目的范围说明书，形成项目团队和客户之间的“和约”,它为项目的执行提供了基础条件，特别是包括了用以确定目标或阶段是否成功完成的标准。,项目目标的确定应遵守“SMART”,Specific，Measurable，Achievable，Result driven,Timing,3.项目范围管理,20,输入,.1产品描述,.2项目章程,.3约束条件,.4假定,工具与技术,.1 产品分析,.2 模板、表格、标准,.3 专家评定,输出,.1,范围说明书,.2 详细依据,.3 范围管理计划,3.2 范围计划编制,-Scope Planning,21,3.3 范围定义,（1）概念,范围定义,就是,制定详细的项目范围说明书,，供将来的项目决策作为依据的过程。,PMBOK,把项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元(WBS)，以达到如下的目的：,提高对成本、时间及资源估算的精确性,为绩效测量与控制定义一个基准,便于进行明确的职责分配,范围定义,变更,工期拖延,成本上升,质量缺乏保证,3.项目范围管理,22,输入,.1范围说明,.2约束条件,.3假定,.4其他计划编制的输出,.5历史信息,工具与技术,.1工作分解结构（WBS）模板,.2,分解,-产生,WBS,输出,.1工作分解,结构,.2范围说明,更新,3.3 范围定义 （2）范围定义过程,23,（3）工作分解结构-WBS,WBS,是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，,面向可交付成果的层次分解。,PMBOK,3.3 范围定义,24,（3）工作分解结构-WBS,WBS的主要作用,范围核实,成本估算,网络计划,风险识别,人员获得,采购内容,帮助新成员找到自己的角色,有助于防止范围遗漏,帮助成员了解自己的工作对项目的影响,帮助防止项目变更,帮助成员集中注意力于重点区域,有利于形成全局观,促进团队和项目干系人的沟通与合作,WBS,25,（3）工作分解结构-WBS(,示例,),3.3 范围定义,26,第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工）,一个工作包任务只能在WBS中出现一次,一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和,每项工作有一个人负责,WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致,项目组成员参与WBS的制定过程,每一个WBS项必须有准确描述,工作包的80小时描述,WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要,（3）工作分解结构,建立WBS的指导原则,3.3 范围定义,27,常用于建立或确立对项目范围达成共识,通常以图表的形式表示树型图法、列表法、气泡法等,WBS中的每一项元素通常被赋予,唯一的标识,WBS的最低一层元素一般被称为工作包,WBS字典,：一般包含工作包的描述,+其它计划信息：预期、工期、人员安排.,（3）工作分解结构,工作分解结构的特点,3.3 范围定义,28,示例：一个企业内部网站项目的WBS树型,软件产品开发,需求,设计,实现,测试,维护,需求调研,需求规格,需求评审,概要设计,详细设计,设计评审,编码,代码审查,单元测试,产品集成,系统测试,产品发布,3.3 范围定义,工作分解结构,29,1.需求,1.1,需求调研,1.2,需求规格,1.3,需求评审,2.设计,2.1,概要设计,2.2,详细设计,2.3,设计评审,3.需求,3.1,编码,3.2,代码审查,3.3,单元测试,4.设计,4.1,产品集成,4.2,系统测试,5.3,产品发布,5.维护,5.1缺陷报告,5.2缺陷修复,5.3产品升级,示例：一个企业内部网站项目的WBS列表型,3.3 范围定义,工作分解结构,30,遵循指导方针,项目范围说明是指导WBS的根据,建立WBS的方法,类比法,(WBS模板法),选取相似项目的WBS作为参考,分解法,（从上至下或从下至上方法）,3.3 范围定义,（4）建立WBS的方法,31,WBS示例,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备测试,1400,厂址,分析,1110,选择,设计,1120,机器,布局,1210,工艺流,程设计,1220,加工,1310,安装,设备,1330,测试,设备,1410,试生产,1420,装配,1320,把零件,运往工,作地,1321,组装,部件,1322,测试,建筑,物,1323,0级,1级,3级,2级,32,WBS示例,表示预算和责任的WBS编码,WBS编码,预算/万元,责任者,WBS编码,预算/万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,？,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王建新,设计部,李岩,张德伦,设备部,钱江林,宋晓波,基建部,纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部,秦益明,徐青,33,几种不同的分解结构,合同工作分解结构（CWBS）:用于界定销售者提给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方管理买方的工作,组织分解结构（OBS）:用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位,资源分解结构（RBS）:是OBS的一个变种，常在将工作元素分配给个人使用,工料清单（BOM）:制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述,项目分解结构（PBS）:与WBS是基本相同,的,34,3.4 范围核实,3.项目范围管理,项目范围核实,是指进入项目实施阶段以后，项目利益相关者对项目范围的正式认可和接受（或可以进入下一阶段）的过程。,需要对最终产品或中间提交成果进行审查，以确保它们已经正确而且令人满意地完成；,如果项目提前终止，则需要对项目完成的程度（水平）进行度量和记录，以区分责任。,范围核实不同于质量控制,质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项目的质量标准（如：GB1998,127）,范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，依据主要是,项目执行结果,和,项目范围计划,的输出结果。,35,输入,.1工作结果,.2产品文档,.3工作分解结构,.4范围说明,.5项目计划,工具与技术,.1检查,输出,.1正式接受,3.4 范围核实,36,工作内容包括：,（a）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；,（b）确定范围变更已经发生；,（c）当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。,应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等,3.5 范围变更控制,3.项目范围管理,37,输入,.1范围定义与,WBS,.2绩效报告,.3变更申请,.4范围管理计划,工具与技术,.1范围变更控制系统,.2绩效测量与偏差分析,.3补充计划编制,.4 配置管理系统,输出,.1 范围说明（变新）,.2WBS（更新）,.3请求的变更,.4纠正措施,.5教训,.6调整后的基准计划,3.5 范围变更控制,38,外部事件,-政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革,纠正错误或疏忽,-当初设计存在错误或者遗漏,-误用工料清单代替工作分解结构,增加价值的变更,-采用新技术可以帮助节约成本,为应对一个风险而实施的一个应急计划,3.5 范围变更控制-变更的来源,39,程序,定义项目范围变更的有关程序，它包括：,.,文档工作,.,跟踪系统,.,对于授权变更所需要的批准层次等,注意：,.,与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。,.,当项目在合同形式下进行时，,范围变更控制系统必须符合有关的合同条款。,3.5 范围变更控制范围变更控制系统,40,绩效测量,-帮助衡量是否存在偏差，及其程度。,-范围管理的一项重要工作就是分析偏差发生时的原因，以及确定是否需要采取纠偏措施。,.,补充计划,-很少有项目能完全按照计划执行。,-预期中的变更可能需要对WBS进行修改，以及其它替代方案进行考虑。,3.5 范围变更控制范围变更控制系统,41,3.5 范围变更控制范围变更控制过程,项目范围基准,变更请求,分析与评价,批准/拒绝,处理,执行,变更,填写变更表单/登记,工期、成本、风险、合同,变更控制委员会,更新登记、计划、进度安排、,预算修改、范围与合同,向项目干系人通报,42,项目启动,范围计划,范围定义,范围核实,变更控制,输入,1产品描述,2战略计划,3项目选择标准,4历史信息,1产品描述,2项目章程,3约束条件,4假定,1,范围说明,2约束条件,3假定,4其他计划输出,5历史信息,1工作结果,2产品文档,3WBS,4范围说明,5项目计划,1WBS,2绩效报告,3变更请求,4范围管理计划,工具与技术,1,项目选择方法,2专家评审,1,产品分析,2成本效益分析,3替代方案识别,4专家评审,1WBS模块,2分解,1检查,1变更控制系统,2绩效测量,3补充计划,输出,1项目章程,2项目经理,认定任命,3约束条件,4假定,1,范围说明,2支持性细节,3范围管理计划,1WBS,2范围说明更新,1正式验收,1范围变更,2纠正措施,3教训,4调整后的基准计划,43,课程内容总结,项目范围和产品范围的定义,什么是项目范围管理？,项目选择的方法,范围计划编制,工作分解结构,范围变更控制,44,The End !,45,投资收益率,（ROI）：,建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资的之比。,投资回收期：,项目从投产年算起，用每年的净收益将初始全部投资收回的时间。,静态投资回收期,收益测量法,式中:CI-现金流入量，CO-现金流出量，Pt-投资回收期,计算公式：Pt=累计净现金流量开始出现正值的年份-1,+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量,46,2.投资回收期：,项目从投产年算起，用每年的净收益将初始全部投资收回的时间。,动态投资回收期,式中：,P-总投资的现值,T-动态投资回收期,动态,投资回收期（T）的计算公式：,动态,投资回收期（年）,=,累计净现金流量现值开始出现正值的年份-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值,收益测量法,47,3.财务净现值,意义：,净现值等于零，项目获利能力等于给定的贴现率，即与资本的最低获利要求相等。,净现值大于零，项目获利能力高于给定的贴现率，即高于资本的最低获利要求。,净现值小于零，项目获利能力低于给定的贴现率，即小于资本的最低获利要求。,收益测量法,48,净现值法的缺陷,1）预先设定贴现率给项目 决策带来困难,2）无法评定可接受的备选项目优劣,净现值,A项目,B项目,0,10%,12%,贴现率,项目类型,投资总额,（万元）,净现值,（万元）,目测优劣,实际优劣,大,1000,15,优,劣,中,300,6,中,中,小,50,3,劣,优,收益测量法,49,4.内部收益率法,是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。,收益测量法,1）选定基准收益率,2）项目内部收益率大于或等于基准收益率，可行。,3）同一项目的不同方案比较，内部收益率大者优先,4）是衡量项目获益能力的良好指标,50,5.要素加权分析方法,要素,权重？,单项得分,加权得分,项目,A,B,C,A,B,C,项目计划执行前后比对,5,4,3,3,20,15,15,内部收益率,3,3,4,3,9,12,9,公司运营必要约束,3,5,4,4,15,12,12,所含风险大小（5表示最低）,2,3,4,4,6,8,8,总加权的分,50,47,44,收益测量法,51,6.层次分析法,目标层,标准层,方案层,目标/主题,标准n,标准2,标准1,方案1,方案2,方案n,收益测量法,Return,52,范围说明书,Return,53,工作包编码举例,：,X X X.X X X X X X,费用分类号：,1 燃料循环费,2 直接费用,3 间接费用,工程分类号：,1 土建工程,2 反应堆厂房设备安装,3汽轮机厂房设备安装,大系统分类编号,编码不仅把不同的项目单元区分开，而且保留它所有的特征，如所属的子项目、所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析、成本管理、数据的存储、分析、统计都闹编码识别。,图 美国投资账号系统结构,第四级 单位工程（子系统）编码,X X X X,XX,XX NN,第一级 费用性质分类编码,第二级 专业工程分类编码,第三级 大系统编码,第五级 分部工程编码,第六级 分项工程编码,图 统一编码系统结构,Return,WBS字典,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。,WBS,记帐码,工作包名称,过程,资源,结果,完成的标准/质量,负责人,1.1,需求分析,核心成员到A公司进行系统调查与需求分析,调查标准和设计标准,需求分析报告和系统设计初步方案,包括所有列出的要开发的交付结果的标准,杨文,WBS字典,Return,55,工作分解结构模板-WBS templates,以前项目的工作分解结构常常被用作新项目的模板：,-相同或相似的项目生命周期,-每个阶段有相同或相似的可移交项,Return,56,分解法,确定项目的主,要可交付成果,确定每个可交付成果的详,细程度是否以达到了足以编,制出恰当的成本和历时估算,确定可交付成,果的组成元素,NO,核实分解的正确性,YES,Return,57,2.5.3 范围蔓延问题,根据Standish公司的调查，因IT项目失败的是大因素中，排在前三位的是：,缺乏用户参与,不完整的要求和说明,易变的要求和说明,58,控制范围蔓延问题的建议,1,）,促进用户参与的建议,使用户易于获得项目的有关信息,如项目章程、范围说明书、工作分解结构等,让用户参与项目组织,举行例会，用户在例会上签收阶段性成果,让用户与开发人员相处，易于沟通,