第三章供应链运营管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章供应链运营管理,*,第三章供应链运营管理,2026/10/10,第三章供应链运营管理,第一节 供应链管理方法,2,第三章供应链运营管理,供应链管理方法有很多，但管理的,宗旨都是,为了,降低供应链成本，提高供应链效率，使整个供应链上下游的企业都有能够受益,。主要介绍,快速反应（,QR,）和有效客户反应（,ECR,）两种方法。,3,第三章供应链运营管理,（一）产生的背景,20世纪70年代后期，美国出现,通货膨胀,，美国纺织业受到国外产品的挤压，尤其是到了80年代，美国纺织品进口总额占据整个市场的,40%,。1984年，84家大型企业联合成立了“,爱国货运动协会,”，并,委托克特萨尔蒙,公司进行调查原因。,一、快速反应（QR）,4,第三章供应链运营管理,（一）产生的背景,克特萨尔蒙公司通过调查发现，美国纤维产业存在的问题是，尽管这个产业,有些环节效率很高,，但是,整个产业链或供应链的效率却很低,，从原材料到消费者手中要经历66周，其中40周为仓储与运输时间，仅有5%的时间用于加工制造，,95%,的时间用于,物流,环节。克特萨尔蒙公司提出通过信息共享以及生产商与零售商之间的合作，确立对消费者需求做出迅速反应的QR体制。QR的形成主要由纤维生产商、服装生产商和零售商三方组成。,一、快速反应（QR）,5,第三章供应链运营管理,GB：,快速反应(Quick Response)是指供应链成员企业之间建立,战略合作伙伴关系,，利用电子数据交换,(EDI),等信息技术进行,信息交换与信息共享,，用,高频率小批量配送方式,补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。,（二）QR概念,6,第三章供应链运营管理,核心思想：,提供,柔性制造,，快速对市场需求作出反应。企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“,产品,”，而是储备了各种“,要素,”，在用户提出要求时，能以最快速度抽出“要素”，及时“组装”提供所需服务或产品。如自行车。,重点,：告别过去企业间的封闭与敌对关系，进行信息交换、减少库存，对市场快速反应、提高获利能力。,（二）QR概念,7,第三章供应链运营管理,E时代经济发展趋势,一、有形价值,无形价值,二、劳力,脑力,三、制造,服务,四、硬件,软件,五、效率,创意,六、强、大,速度,七,、企业网络化,网络企业化,8,第三章供应链运营管理,（三）QR优点,QR（快速反应）对厂商的优点,QR（快速反应）对零售商的优点,9,第三章供应链运营管理,1、快速反应对厂商的优点,更好地服务顾客,降低流通费用,降低管理费用,更好的生产计划,10,第三章供应链运营管理,2、快速反应对零售商的优点,提高了销售额。,减少了削价的损失,降低了采购成本,降低了流通费用。,加快了库存周转,降低了管理成本。,11,第三章供应链运营管理,（四,）实施条件,（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。,（2）开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有条码技术，电子订货系统(EOS)，POS系统，EDI技术，电子资金转账(EFT)，供应商管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。,（3）与供应链各方建立战略伙伴关系,具体内容包括以下2个方面。一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。,（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。,（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。,12,第三章供应链运营管理,二、有效客户响应（ECR）,（一）ECR的概念,GB：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。,13,第三章供应链运营管理,二、有效客户响应（ECR）,（一）ECR的概念,ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具,14,第三章供应链运营管理,（二）ECR产生的背景,20世纪90年代，市场竞争激烈，争夺主导地位，争夺PB（商家品牌）和NB（厂家品牌）。ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。,ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因：,15,第三章供应链运营管理,1.零售业态间的竞争激化,中原商业竞争将升级！,谁将是龙头：,二七商圈、火车站商圈、碧沙岗商圈、紫荆山花园路商圈、郑东新区的龙湖商圈,16,第三章供应链运营管理,2.日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力,17,第三章供应链运营管理,3构建新型的供应链管理体系的需要,新型菜篮子供应链：农超对接,18,第三章供应链运营管理,借鉴苏宁,继2005年开始苏宁与主要家电供应商实施大规模B2B对接后，苏宁又与其销量最大的合作品牌海尔开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。7月16日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署了具体的ECR合作协议，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。,19,第三章供应链运营管理,双方此次签定的“ECR”主要合作项目包括通过“客户-定单、定单-产品、产品-现金”三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和便利。,20,第三章供应链运营管理,ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成。,ECR的战略主要集中在以下4个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。,21,第三章供应链运营管理,（1）提升消费者价值。,（2）双方共赢。,（3）信息及时准确。,（4）价值最大化。,（5）利益均衡。,由此可以看出，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。,（三）实施ECR的原则,22,第三章供应链运营管理,（1）区别,ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量的过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。,三、ECR与QR的比较,23,第三章供应链运营管理,（1）区别,侧重点,不同,QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户；ECR侧重于降低供应链成本。,管理方法,的区别,QR主要借助信息技术快速补发货，缩短产品上市时间；ECR除快速有效引入新产品，还实行有效商品管理，有效促销。,适用的行业,不同,QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差的行业（如纺织行业）；ECR适用于产品价值低、毛利少的企业（如食品行业）,改革的重点,不同,QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只有在商品需求时才去采购，ECR改革的重点是效率和成本。,三、ECR与QR的比较,24,第三章供应链运营管理,（2）共同特征,二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化，具体表现在如下三个方面,：,供应链成员间的信息共享,供应商涉足零售业，为零售商及时补充货物,利用EDI实现数据传递无纸化,三、ECR与QR的比较,25,第三章供应链运营管理,第二节 牛鞭效应,26,第三章供应链运营管理,引导案例低迷期的短缺经济,2008年 IT厂商都遭遇到了出口订单取消液晶面板滞销第四季度国内显示器价格大跌,降低库存,2009年国内市场对于IT产品的需求增加显示器荒 液晶面板生产商加大生产,第三章供应链运营管理,案例问题,为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？,为何液晶面板厂的需求波动会比较大？,如何缓解和避免这种状态？,第三章供应链运营管理,供应链是一条跨企业的协作的,增值链,，但是在供应链的实际运作中，却存在着各种各样的困难：如预测的不准确，导致对需求的难以把握；信息的不透明，导致供给不稳定；因为企业之间的诚信还没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供应链中的主导企业很难发挥作用；供应的缺乏，生产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。,引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就是“,牛鞭效应（Bullwhip Effect）,”。下面我们一块来研究一下这个阻碍供应链运作“祸害”。,第三章供应链运营管理,一、何谓牛鞭效应？,第三章供应链运营管理,一、何谓牛鞭效应？,1995年，,宝洁,公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的,消费比较稳定,，,零售商,那里的销售量的波动也不大，但,厂家经销商,那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向,原材料供应商,的订货量波动幅度更大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应（Bullwhip Effect）,第三章供应链运营管理,零售商对顾客的销量,零售商对批发商的订单,批发商对制造商的订单,制造商对供应商的订单,宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应,第三章供应链运营管理,第三章供应链运营管理,供应链中的牛鞭效应,34,第三章供应链运营管理,定义,牛鞭效应（Bullwhip Effect）,是由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游,逐级放大,的现象。,表面上看，牛鞭效应表现为,需求的不确定性,，实质上，这种不确定性却是由于需求变化的信息在供应链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。,2026/10/10,35,第三章供应链运营管理,行业分析,例如计算机市场需求预测轻微增长,2%,戴尔（制造商）时可能成了,5%,英特尔（一级供应商）时则可能是,10%,替英特尔生产制造处理器的设备商（二级供应商）时则可能变为,20%,。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。,2026/10/10,36,第三章供应链运营管理,二、牛鞭效应产生的原因分析,起因：,面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法：,（1）作为缓冲而增加各类库存,（2）放大生产设备的容量。,主要原因：,需求预测、批量订购、价格波动、限量供应和短缺博弈。,37,第三章供应链运营管理,二、牛鞭效应产生的原因分析,（一）起因：,面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法：,（1）作为缓冲而增加各类库存,（2）放大生产设备的容量。,38,第三章供应链运营管理,二、牛鞭效应产生的原因分析,（二）主要原因,需求预测,批量订购,价格波动,限量供应和短缺博弈。,39,第三章供应链运营管理,三、牛鞭效应的危害分析,信息不能及时完全共享是“牛鞭效应”产生的主要原因，而“牛鞭效应”更加剧了信息的失真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下：,（1）导致库存积压,（2）增加供应链总成本,（3）降低服务水平,（4）增加节点企业协作难度,40,第三章供应链运营管理,四、缓解牛鞭效应的措施,1、统一需求预测方法,2、打破批量订购,3、稳定价格,4、消除短缺博弈行为,41,第三章供应链运营管理,案例,美特斯邦威、李宁等现高库存,应借鉴ZARA快时尚模式,目前，中国服装行业面临主要的问题就是“,高库存,”，不止是受欧债危机影响的OEM(代工）厂商，还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、,美特斯邦威,、李宁等。,42,第三章供应链运营管理,案例,分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过,62,%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近,10亿,。,高库存不但产生了,额外储存和运输成本,，还,浪费了大量产能,。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，,库存是吃掉利润的最主要因素,。,43,第三章供应链运营管理,案例,原因一：需求逐级放大,在中国服装行业，每卖出,1,件商品，生产商至少要准备,2.5,件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为“牛鞭效应”开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。,44,第三章供应链运营管理,案例,原因二：模式导致时间差,中国服装生产模式还停留在,订货会模式,，依赖,下游分销商而不是消费者,提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季,订货会,，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说,引导客商订货,，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。,这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要,90天,时间，有的能达到,120多天,。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。,45,第三章供应链运营管理,案例,如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是“,款式的产销不匹配,”。一位销售总监说：“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流！”,可以说，,中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远,！,46,第三章供应链运营管理,案例,原因三：低估消费者,近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫。影星是最能追求时尚和个性的群体，频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行趋势基本同步，这是好事情。但是与此同时，还有生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压他们忽略了,互联网,的力量和作用。,47,第三章供应链运营管理,案例,国内厂商应借鉴ZARA模式,以“,消费者需要什么样的服装,”为经营理念的ZARA最值得我们学习的可能是它的“,快时尚,”模式。所谓“快时尚”，主要包含三方面的含义，即,上货时间快、平价和紧跟时尚潮流,。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求。而快是满足这些诉求的基础。,48,第三章供应链运营管理,案例,在时尚创新模式中，一般公司都参与全程或者从后半程加入，这样虽然成本高、全风险低。ZARA则刚好相反，他的产品设计能在早期推出阶段就能介入并实现,小规模生产,，继而在接下来的早期主导阶段实现快速生产、快速销售和快速退出。,此模式业界都看得明白，真正做到则主要基于以下三个方面,快捷生产配送、贴近市场和高效商品企划体系,。,首先，ZARA的产品从设计至门店平均仅,14天,时间（快国内某些同行10倍）。为此ZARA把西班牙方圆200英里的地下都挖空，架设,地下传送带网络,连接自己,500,家代工终端厂。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的时间要求。超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。,49,第三章供应链运营管理,案例,其次，ZARA总部掌握市场信息的,渠道快速而透明,。比如分布在全球的各个门店，他们能实时把销售过程中顾客的意见和想法直接反馈给总部；还有设计团队，他们也把各地捕获到的时尚潮流信息第一时间进行反馈。如此贴近市场的机制无疑让ZARA的服装始终走在时尚前列。,第三是,高效企划体系,，就是我们常说的,买手模式,。ZARA不完全自己设计和研发，更多是从其他时装品牌发布会寻找灵感。而国内服装也都在模仿却鲜有成功，原因则在于缺乏对商品的积累和相关框架。,50,第三章供应链运营管理,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/10/10,第三章供应链运营管理,