第二章-战略性培训与开发.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,09 十月 2026,第二章 战略性培训与开发,思考：为什么战略性培训很重要？,经营战略影响公司所需要的各种技术的类型和水平，尤其会影响公司的下列决策：,1.目前或将来的工作技能所需的培训量。,2.培训是针对某一雇员的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。,3.培训是局限于特定群体还是面向全体雇员。,4.培训是有计划实施并得到系统管理，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。,5.培训与其他人力资源管理实践相比的重要程度。,2.1 培训角色的演变,培训事件,绩效导向,知识的创造和共享,对学习的关注,经营需求,培训角色演变图,2.2 战略性培训与开发流程,衡量培训价值,的标准,经营战略,培训与开,发活动,战略性培训,与开发策略,使命,价值,目标,多样化学习投资,改善客户服务,获取和分享知识,运用基于网络的培训,制订发展计划,开发用于知识分享的网站,增加客户服务培训的次数,学习,绩效改进,降低客户抱怨率,降低离职率,提升员工满意度,确定公司经营战略,有三个因素影响公司经营战略的确定。,第一，由公司高层领导团队确定的公司使命、愿景、价值和目标都将影响经营战略的确定。,第二，SWOT分析也可以帮助我们确定公司的经营战略。,第三，公司必须考虑自身的竞争力。,确定支持经营战略的战略性培训与开发策略,战略性培训与开发策略,启示,使学习投资多样化,运用诸如互联网之类的新技术来实施培训,利用非正式渠道学习,提供更个性化的学习机会,扩大培训对象的范围,培训客户、供应商和雇员,向非管理层的员工提供更多的学习机会,加快雇员学习的步伐,快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案,减少培训项目开发的时间,在培训需求的基础上充分利用学习资源,改善客户服务,确保雇员具备公司产品和服务方面的知识,确保雇员具备与客户打交道的相关技能,确保雇员能够明确他们的角色定位和制定决策的权限,为雇员提供发展机会并与之交流,确保雇员有发展的机会,确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会,确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会,获取和共享知识,从博学的雇员那里获取洞察力和信息,有逻辑地组织和存储信息,提供信息获取途径,根据公司的战略导向来调整培训与开发,确定所需的知识、技能、能力和素质,确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的,确保工作环境支持学习以及培训成果的转化,消除学习的障碍，提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新以及知识的共享,确保雇员了解学习的重要性,确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持,提供与战略性培训与开发策略相关的培训与开发活动,太阳微系统公司的使命,愿景：,任何人、任何事都通过网络相连,使命：,解决政府、企业和服务提供商的复杂的网络计算问题,历程：,保持网络计算方面的领先地位20年,事项：,了解如何面对经营的挑战,变革：,寻求网络计算的解决办法,合作：,共同找出最佳解决方案,承诺：,高质量的服务和支持,太阳微系统大学培训与经营战略分析,顾客：,谁是我们的顾客以及我们如何为他们服务？,组织：,完成使命所进行的各种活动的性质是什么？,产品和服务：,如何才能确保我们的产品和服务符合战略要求？,研究与开发：,我们如何才能在培训和学习领域中跟上时代的步伐，且能将我们的知识运用于这些领域？,业务系统：,实现我们的目标需要什么样的流程、产品工具和程序？,持续学习：,怎样才能知道在太阳微系统公司中的学习是持续、自觉、多渠道的？,结果：,如何根据顾客所要求的标准获得培训结果？,确定和收集衡量培训成果的标准,公司应该如何确定它的培训与开发活动能否真正地致力于经营目标。这一判定过程包括确定与收集有关成果的衡量指标或标准。这些标准将主要用于衡量培训是否成功。,绩效测量工具,平衡计分卡,2.3 组织特征对培训的影响,雇员和经理的工作角色,经理在传统的工作环境中应该从事下列工作：,管理个人绩效。,开发雇员潜能。,计划和分配资源。,协调各独立工作小组的工作。,管理小组绩效。,监控经营环境。,代表某工作单位。,应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任,角色,主要责任,管理工作分配,明确团队目标和公司目标,帮助雇员管理他们的工作目标,审视组织环境，为团队寻求有用信息,协调各项活动,确保团队满足内部和外部客户的需求,确保团队达到其数量与质量目标,帮助解决团队之间的问题,确保对政策和程序理解的一致性,推动决策制定过程,推动团队的决策制定,帮助团队采用有效的决策制定过程,鼓励持续学习,帮助团队明确培训需求,使团队成为有效的现场培训组织,创造鼓励学习的因素,创造并维持信任关系,确保每个团队成员都能对自己工作和顾客负责,尊重每一个团队成员,认真听取并响应团队建设,最高层管理者的支持,学习的清晰导向；,对战略性学习的激励、资源提供和承诺；,在管理学习中扮演积极的角色，；,为公司开发新的培训项目；,作为培训项目的教师，或者在线提供培训资料；为全公司树立学习的榜样，并表示出持续学习的愿望；,通过讲话、年度报告、面谈和其他公开手段来宣传公司对培训的承诺。,l,经营单位的整合,一个公司各部门和各种业务的整合程度影响着培训的类型。,l,公司全球经营状况,要利用培训使雇员作好临时或长期在国外执行任务的准备。,l,经营条件,经营条件决定了特定的人力资源需求,其他人力资源管理实践,培训与开发和其他人力资源实践之间的关系,与人力资源规划的关系,与人员招聘的关系,与人员安置的关系,与人员选拔录用和提升的关系,与绩效考核的关系,与薪酬激励的间接关系,l,人员配置战略,人员配置战略是有关公司到哪里寻找雇员，如何进行甄选以及确定雇员技能与其职位（临时、全职等）相匹配的决策。,确定培训目标,l,人力资源规划,人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人力资源领域内的变革以帮助公司适应变化中的经营条件。,培训可以为雇员在现任岗位、晋升、平级调动、转岗和降级这些人力资源计划中可能担当更大的责任做好准备。,2.4 不同战略下的培训需求,2.4 不同战略下的培训需求,2.5 培训部门的组建模式,模型,如何组织,优点,不足之处,学院模型,培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。,培训人员是他们负责培训领域内的专家。,培训部门计划很容易由人事专家拟定。,可能没有意识到经营问题。,可能会导致受训者失去学习的动力。,客户模型,根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。,能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。,花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。,大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。,矩阵模型,培训者既要向培训部门经理，又要向特定职能部门的经理汇报工作，具有培训专家和职能专家两个方面的职责。,有助于将培训与经营需要联系起来。,培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。,培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。,企业办学模型,客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。,企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视；,保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播；,企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。,费用高昂,虚拟模型,利用电子网络和多媒体技术。,即时性，没有场地限制。,缺少人性化交流。,海尔集团培训组织结构图,海尔集团公司,人力资源管理开发中心,培训管理者,直属事业部,产品本部,推进本部,职能中心,海尔大学,惠普大学组织结构图,惠普IT技术学院,惠普软件工程学院,惠普IT管理学院,惠普商学院,培,训,事,业,部,人力资源部下属教育培训部（内部员工培训）,合作关系,虚拟培训组织与传统培训部门的比较,传统培训部门,虚拟培训部门,战略导向,没有明确的目标或目标模糊,假定课堂参与者是其唯一的顾客,将培训内容限制在事先准备好的课程上,继续提供过时的产品,按课程组织培训,试图强制进行培训,阐明并宣传明确的使命,认识到顾客是分不同类型的,提供满足客户需要的解决方案,理解产品生命周期,按能力组织培训,争取内部顾客,产品设计,采用僵化笨拙的设计方法,将供应商仅仅看作原材料库,应用基准化和其他创造性的设计,以迅速开发产品为战略,战略性地将供应商纳入培训对象,