策略规划与方针管理讲解材料.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,劉 武,策略規劃與方針管理,講師：劉 武 先生,國際管理顧問(股)公司,優良企業,瞬息萬變的經營環境之下，,仍能,長久且持續地,創造優良業績的企業。,日本JMAC,優良企業之條件,知覺（Perception）：,對企業本身所處環,境之變化趨勢有明確的認識。,策略（Strategy）：,企業面對環境變化的,基本因應構想。,實踐（Implementation）：,實現策略之高,度行動力（資源）締造優良實績。,美國 MBNQA 架構,1 領導,125分,2 策略規劃,85分,3 顧客及,市場導向,85分,4 資訊及分析,5 人力資源,導向,85分,85分,6 流程管理,85分,7 營運成果,450分,顧客及市場導向,策略及行動計畫,2000年版,品質經營所涵蓋之階層別活動,環境的塑造、策畫未來遠景與策略,(Values&Culture,Vision&Policy,Strategic Planning),現階段內部管理、執行及改善,(Process Management,Quality Assurance,and Continuous Improvement),中階,Middle,基層員工,Operational Employees,高階,Top,內部紀錄資料、成果,顧客、市場、科技、競爭者等資訊,第1次中期計畫,第2次中期計畫,第3次中期計畫,現狀,策 略,經營遠景,企業理念,事業領域,目 標,環境分析,成功關鍵因素KSF,趨勢分析,經營遠景的概念,From：JMAC,單年度計畫,第,1,次中期計畫,35,年，取連續的數值計畫。,第,2,次以後不用作成數值計畫。,策略規劃,變革管理,方針管理,Do Right Things,Effective,Do Things Right,Efficient,策略規劃三部曲,策略分析,1.理念、使命、目標的釐清,2.內外部環境分析,3.成功關鍵因素探討,策略思考,1.擬定可行方案,策略形成,1.評估與選擇,何謂策略規劃？,因應環境變動，,比較相對競爭優勢，,領導組織進行規劃及管理，,以滿足未來利基的資源分配，,確保利潤與永續的決策活動。,策略規劃是企業從事,有效分配,各項,資源,的工作,策略規劃的意義,“企業的策略就是競爭優勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規劃的唯一目的就是，讓企業儘可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優勢力量。”,Kenichi Ohmae ,策略規劃無法推動的原因,缺乏動力：主管忙於日常事務，,高級主管看法不一,規劃體系無法激發“創意的策略”,沒有重點策略,不願積極投入：成長太,快/容易,的公司,難以預測環境變動,錯誤的目標，貧乏的創意,部門協調困難,缺乏跟催、檢討,企業策略的演進,產品開發為核心,Product Focus,市場擴展為核心,Market Focus,強 調 競 爭 優 勢,Competition Focus,變革管理四方向,功能性政策的調整,組織結構的調整,作業系統的改變,企業文化的重新塑造,所謂方針管理，指的是：,在全公司的品質管理體系中，將最高經營者根據中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質管理體系中，對所付予的挑戰性年度方針目標，決定因應方策，並與實施計劃相連結，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經營管理活動就稱之為方針管理。,什麼是方針管理,方針管理起源,方針規劃(Hoshin Planning),1.,小松(Komatsu)製作所在60年代發明旗幟方法(Flag,Method)，此為方針規劃的前身(如下圖示)。,2.若管理之展開僅著重目標，會造成配額管理(Quota,Management)，而缺乏具體之行動方案。,3.方針規劃中必須區隔目標(Target)與方法(Method),目標(Target):期待於未來達成之結果,方法(Method):達成目標之手段,1,方針管理六步驟,1.檢討去年執行狀況並確認中長期計畫,2.設定總經理年度方針,3.將總經理年度方針展開到各部門/功能,4.實施方針,5.方針達成狀況檢核,6.部門主管及總經理診斷,經營理念 Philosophy,使命 Mission,目標 Objectives,長期/中期,策略 Strategy,長期/中期,遠景規劃 Vision Planning,年度方針形成,目標/策略,定期檢討,年 度 方 針 展 開,部 門 別 機 能 別,目標、策略、行動計畫,趨勢分析,內外部環境分析/SWOT分析,成 功 關 鍵 因 素 KSF,總經理年度方針,去年度執行績效,去年度餘留問題,策略規劃與方針管理整體架構,經營理念MANAGEMENT PHILOSOPHY,共同的,價值觀,與,行為模式,陽明海運經營理念,團隊合作,追求卓越,TEAMWORK IS OUR SPIRIT,EXCELLENCE IS OUR QUEST.,【1996,年,4,月修訂,】,麥當勞經營理念,Q:Quality 品質,S:Service 服務,C:Clean 清潔,V:Value 價值,使命 MISSION,公司存在的目的,或,公司的任務,陽明海運使命,提供總體運輸服務,WE PROVIDE,TOTAL LOGISTICS,SERVICE.,【1996年4月修訂】,高雄港務局使命,亞太營運中心,的,海運中心的落實,中國鋼鐵使命(定位),工業材料、腦力資源、優質生活品質供應者(89),工業材料供應者(84),鋼鐵材料供應者,鋼鐵材料生產者(設立之初),經營定位,產品服務,顧客範圍,經營範圍,項目,現在,未 來 發 展,經營目的,使 命 思 考 圖,經營遠景VISION,公司未來,一定期間內,所希望,達成的境界,企業遠景就像一座燈塔，指引坐同一艘船的員工朝同一方向前進，不致有迷航之虞,聲寶公司遠景,十 年 仟 億,華 人 家 電 第 一 品 牌,【,公元,1994,年訂定,】,中華汽車願景,公元2005年前，,海外產銷規模超越國內，,營業額突破1000億元，,成為亞太地區模範汽車廠。,88/01,經營目標OBJECTIVE,以數據,或,具體事項,表達,欲達成的程度,如何決定目標,A,B,目前水準,未來目標,A.如以往一般做同樣的事，,這部份很難達成。,B.本部份可用以往的做事方式達成。,方針管理,日常管理,更好,環境分析 (SWOT),企業內部環境分析(S,W),企業外部環境分析(O,T),企業內部環境分析,製造，行銷，人力，,研究發展，財務，,企劃，資訊，管理,優勢 STRENGTHS,企業,內在,有利於達成企業遠景目標的,資源,或,能力,企業競爭相對的優勢,例：人員素質佳、研發能力強、,技術力強,弱勢 WEAKNESSES,企業,內在,不利於達成企業遠景目標之,限制或弱點,企業競爭相對的弱勢,例：製造成本高、人才不足、,缺乏通路、經濟規模不夠,企業文化,Shared Value,公司策略,Strategy,管理風格,Style,公司結構,Structure,人員素質,Staff,專業技術,Skill,管理制度,System,麥肯錫顧問公司7S架構,企業外部環境分析,政治,，,經濟,，,法規,，,人口,，,科技,，,競爭者,，,社會文化演變,，,供應商,，,自然環境,機會 OPPORTUNITIES,企業,外在,環境中任何有利的,狀況,；常是一種,趨勢改變,或,被忽略的需求，,導致產品或服務的需求增加,外在環境的多變性中,，,分析出,趨勢,與企業,資源結合,的利基,例：新需求,威脅 Threats,企業,外在,環境中任何不利於公司的,限制,潛在不利公司策略效果,例：新成本需求、新風險因素,大 項 目,()總體環境,政治的環境,經濟的環境,社會文化的環境,(II)個體環境,市場環境,競爭環境,中 項 目,法令制度之動向,外匯金融政策之動向,國際政治之動向,國內經濟,人口動態,文化構造,消費構造,顧客之變化,上游之變化,下游之變化(流通管道),競爭企業之動向,小 項 目,一般消費稅之改變 土地保有稅之新設 其他政府限制之寬緩,證券市場政策之動向 外匯行情之動向 市場利率之動向,東歐諸國 EC統合 中東問題,經濟成長預測 個人消費 民間設備投資 物價水準 匯率變動 外國之成長率 海外投資,女性之社會工作參與 高齡化,教育 價值觀之變化,顧客嗜好之變化 顧客需求之變化 需要量之變化(市場規模),原料供應廠商之變化,流通業之動向 通路結構之變化,市場占有率之演變 競爭企業之經營策略 新加入市場狀況,From：JMAC,備 考,成功關鍵因素KSFKEY SUCCESS FACTOR,為達成,遠景或目標,具體成功,的重點,產業 K（例一）,汽車工業：省能源，企業形象，經銷網效率，製造成本控制,軟體事業：產品創新，銷售品質，服務品質，國際性，易用性,速食事業：廣告效率，食物陳列，產品創新，新鮮快速,事業：產品吸引力，設計人才，政府支援，,新市場需求開發，區域行銷支援,人壽保險：代理人開發，廣告效率，行政效率,石油紙漿：原料取得與確保,事物機器：經銷網效率，服務品質,某企業K（例二）,有效提昇獲利,1.建立全面降低成本管理體系,2.全面提昇作業效率,3.強化全球行銷能力,4.繼續強化財務運作,強化人力組織,1.培養國際化人才與人才國際化,2.建立全球教育訓練體系,3.改造全球行銷通路與組織,4.建立集團管理制度,5.維持彈性組織,事業穩健發展,1.繼續擴增產品線,2.擴增本業相關垂直事業,3.有效運作控股公司,4.進行異業投資、策略聯盟或購併,提昇全面品質,1.建立全球顧客服務體系,2.提昇全球資訊系統品質,3.徹底落實ISO與部門日常管理,4.繼續推動TQM至全球主要據點,5.提昇全球企業形象,1.創新能力,2.研發能力,3.核心產品,4.技術掌握,5.規模經營,6.原料掌握,7.運疇管理,8.產品品質,9.人力資源,10.行銷通路,11.企業形象,12.服務能力,13.顧客滿意,14.組織運作,15.管理能力,16.成本控制,17.生產能力,18.快速反應,19.產品齊全,20.智慧財產,21.資訊網路,22.資金財務,23.垂直整合,24.資訊網路,本公司,評 價 比 較,產業成功,關鍵因素,本公司成功關鍵因素,現 在,未 來,因 素,成 功 關 鍵 因 素 分 析 表,經營策略STRATEGY,達成目標,所需運用的,方向或對策，,具有優先順序,Porter對經營策略之想法,企業經營要有策略，就要有不同的活動系統，在,有限度的範圍內,，找到,特殊的客戶群,，選擇出企業的經營策略。,企業經營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產品，而是,選擇你想銷售的客戶,，放棄大小通吃，有所取捨。,策略就是,有所取捨,。,中華汽車達成願景之經營策略,深耕台灣市場,加強技術能力,推動大陸事業,擴大國際分工,經濟日報87/11/02專訪,訊連科技保齡球戰術,保齡球戰術：重點突破重要客戶,與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒重點）,，快速囊括所有資訊廠商的合作關係。,由台灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴大市場,佔有率，在成功取得亞洲的優勢後，開始佈局,歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達到兩成以,上。接著進攻美國市場，將是其最大挑戰。,摘自商業週刊673期,成長策略,原市場,新市場,原產品/服務,新產品/服務,市場滲透,市場開發,產品開發/,服務開發,垂直整合,多 角 化,策略聯盟,波特的基本競爭策略,競 爭 範 疇,廣 泛 目 標特 定 區 隔,競 爭 優 勢,低 成 本(Lower Cost)差 異 化(Differentiation),成 本 優 勢,(Cost Leadership),原料、人工、經驗曲線,差 異 化,(Differentiation),品質、功能、服務,集 中 化,產 品 線 、目 標 市 場 、區 域,成本優勢集中(Cost Focus)差異化集中(Differentiation),競爭策略,高,低,市 場 成 長 率,低,高,市 場 佔 有 率,差異化策略,低成本策略,集中化策略,轉換行業,成人與兒童市場策略的差異,成人市場,大眾 小眾 分眾,兒童市場,任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用,個人化，獨一無二,個人化策略（例）,訂做衣服（西服店）,隨選列印（Print on Demand,POD）,篇章隨選銷售（Articles on Demand）,網站根據你過去的上網習慣，在你再一次上網時給與不同的內容,賣場在你結帳時，根據你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品,康百克(COMPAQ)策略演變,1983年差異化產品策略 功能比別人優異強勢價格獲得豐厚利潤,1990年差異化產品策略 功能比別人優異高價位策略以致失去市場，影響獲利(個人電腦規格日趨標準化，大量相容性電腦也能提供功能很強的產品)；執行長卡尼恩於1991年遭董事會解職,1991年低價電腦策略委外代工全球大幅提昇銷售數量，獲得可觀運籌管理利潤,1997年低價電腦策略委外代工全球 銷售量未增加，獲利大幅縮水運籌管理；執行長兼總裁菲佛於1999年4月遭董事會解職,年代 運用策略 策略重點 導致結果,運用策略時，應注意的觀念,資源是有限的,根據不同環境與特質來設定,策略在創造競爭優勢,產業結構分析,所謂的產業結構分析是：,決定產業競爭強度的結構分析，以五種競爭動力,，共同決定產業競爭的特性及密集度。,1.供應商議價能力,2.顧客議價能力,3.進入/退出障礙,4.市場相對競爭分析,5.替代品差異分析,潛在競爭者,顧客,替代品,供應商,競爭強度,波特五力分析(1985年提出),供 應 商 議 價 能 力,管理大師 Michael Porter(1970)認為：,1.供應商的集中程度,Supplier Concentration、,2.買方的數量,Number of Buyers、,3.轉換的成本,Switching Costs、,4.替代性原料,Substitute Raw Materials、,5.向前整合能力,Threat of Forward Integration,這些因素均影響企業對供應商的議價能力。,供 應 商 議 價 能 力例,供應商若為下述狀況則處於強勢：,1.高度集中。,2.產品獨一無二或具差異性。,3.已產生轉換成本。,4.無須與替代品競爭。,5.具有向前整合的潛力。,6.買方不是主要的大客戶。,顧 客 議 價 能 力,1.消費者集中程度,Buyer Concentration,2.供應者的數量,Number of Suppliers,3.移轉成本,Switching Costs,4.替代性產品,Substitute Products,5.向後整合能力,Threat of Backward Integration,企業在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：,顧 客 議 價 能 力例,1.集中式或大量購買。,2.所購買的產品為統一標準或無差異。,3.所購買的產品對於買方的最終產品的品質,無甚影響。,4.所購買的產品不會提昇買方的效率。,5.具有向後整合的能力。,買方若為下述狀況則處於強勢：,進 入/退 出 障 礙,在談到進入或退出障礙時，Porter則認為無論是：,1.規模經濟,Economics of Scale,2.絕對成本優勢,Absolute Cost Advantage,3.品牌認知,Brand Identity,4.銷售通路取得,Access to Distribution,5.移轉成本,Switching costs,6.政府政策,Government Policy,都是企業的思考重點。,市場相對競爭分析,Porter所指的市場相對競爭分析，是指對以下五點的分析：,1.競爭者的數量,Number of Competitors,2.產業成長速度,Industry Growth,3.資產密集程度,Asset Intensity,4.產品的差異度,Product Differentiation,5.退出障礙,Exit Barriers,替代品差異分析,在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析：,1.功能相似的程度,Functional Similarity,2.價格/性能趨勢,Price/Performance Trend,3.產品認知度,Product Identity,供給面：,原料,技術,產品耐久性,企業作風,公共政策,需求面：,價格彈性,代替性,成長率,循環與季節波動,購買方法,行銷方式,市場結構：,買賣者人數,(,獨佔、寡佔、競爭,),產品差異性,進入障礙,(,貿易障礙、設廠障礙,),成本結構,垂直整合,企業集團,廠商行為：,訂價行為,研究與創新,設廠投資,產品開發策略,與廣告,法律行為,能源配合,運作績效：,獲利能力,成長,技術進步,使用效率,生產效率,環保安全,產業分析的基本架構S-C-P分析法,S：STRUCTURE(結構),C：CONDUCT(行為),P：PERFORMANCE(績效),B.C.G.MATRIX,Boston Consulting Group,高,低,10%,成 長 率,低,高,1.0,相對佔有率Marketing Share,=本企業佔有率/最大企業佔有率,問題產品,市場未飽和，自己佔有率低，,須加強資料收集及研發，強化,行銷能力。,明日之星,因應未來競爭對手的,加入及量的增長，須,進行,標準化,使一切穩,定下來。,落水狗,市場已飽和,，,本身影響,力低，須,淘汰,或做,機能,增進,，或,重新定位,。,金牛產品,市場趨於飽和,，,本身佔,有率高，為維持競爭優,勢及佔有率,，,須進行,降,低成本,之努力，以增加,本身將來降價空間。,策略評估與選擇 決策矩陣,【1/3】,優先,順序,總,分,開發新產品5件,開發東歐市場,建立內控內稽制度,培育高階管理人才10人,多角化經營,到東南亞設廠,構 想,創意性,與目標,關聯度,與使命,關聯性,法 令,符合度,執 行,困難度,評估項目,權,重,策略項目,15,25,25,20,15,15,5,10,10,10,10,20,10,25,20,20,20,25,10,10,10,10,5,20,10,10,20,10,10,5,10,15,10,15,15,85,45,70,70,65,60,1,2,3,策略評估與選擇 決策矩陣,【2/3】,優先,順序,總,分,開發新產品5件,開發東歐市場,建立內控內稽制度,培育高階管理人才10人,多角化經營,到東南亞設廠,構 想,創意性,與目標,關聯度,與使命,關聯性,法 令,符合度,執 行,困難度,評估項目,權,重,策略項目,15,25,25,20,15,6,1,5,3,2,4,4,1,6,2,5,3,6,4,2,3,5,1,5,2,3,6,4,1,1,3,6,2,5,4,455,225,425,320,435,240,1,2,3,策略評估與選擇 決策矩陣,【3/3】,優先,順序,總,分,開發新產品5件,開發東歐市場,建立內控內稽制度,培育高階管理人才10人,多角化經營,到東南亞設廠,構 想,創意性,與目標,關聯度,與使命,關聯性,法 令,符合度,執 行,困難度,評估項目,權,重,策略項目,6,1,5,3,2,4,4,1,6,2,5,3,6,4,2,3,5,1,5,2,3,6,4,1,1,3,6,2,5,4,22,11,22,16,21,13,1,1,3,在多元化時代，已經沒有誰對誰錯，而是如何解決對與對的衝突，,-管理大師 彼得杜拉克,