《自我觉察：领导力提升的起点与终点》.pdf

赞誉领导的责任在于为众人在迷途中引领方向。这方向是对是错？是迫于外部压力的妥协，还是心中执念的坚守？是基于众人利益出发，还是个人私利的驱使？是深思熟虑的结果，还是一时的心血来潮？这一切，众人无法知晓，只能依靠领导者的自我觉察。这本书超越了以往领导学偏重维度构建和素质测评的窠臼，以自我觉察能力为核心，探讨了从管理者转变为领导者面对的一系列内心修炼的考验，值得所有负有领导责任之人深读自省。杨斌南开大学商学院教授每年与伟俊续签一次教练服务合同，同样的动作我已经重复八次了。回想起来，当初请伟俊来晨光，主要还是出于好奇的心理。没想到“蜜月期”后，就开始难受了。到第四年要续签合同时，我感觉自己几乎要崩溃了，那时我特别想对伟俊说：“你走吧，老子不用你了！”但看看合同内容，感觉他又是按照我们当初的约定来做的，好像也找不到他什么碴儿，所以话到嘴边，又收了回去。咬咬牙，再熬了两三年之后，不知怎么的，我感到我们的合作好像变得顺畅起来了。这是因为我的领导力提升了，成了一个优秀的总裁，还是因为伟俊的服务能力提高了，成了一个出色的教练？还真有点不好说，可能他和我都有进步和成长吧！我同意书中所说：“领导力人人可学，但无人可教。”然而，在学的过程中，让一个人来陪伴你，经常提醒你“走出舒适区”，或许是明智的。陈湖雄6晨光文具(603899)创始人说我是伟俊先生最长教练的学生，恐不为过，从2005年开始的私人教练，到成为伟事达私董会001组的第一位成员，已有17年了。刚开始时，总觉得要学习“知识”，私董会要寻找“机会”，交流“方法”。但一段时间下来，就会发现并不管用：身边的一切“发生”，尤其是那些困扰自己的，还是一再“发生”，并没有改变多少。好在教练是一个有耐心的好人，他和现实中的各种“发生”一样，一遍又一遍地向我发出“改变”的邀请。而每当自己改变后，又会有及时的提醒，以及组员间直截了当的棒喝：还早着呢，改变自己是个没完没了的过程！可能这就是人生吧，企业家和普通人一样，觉察自己才真正是“修”，而不断觉察，不断付诸改变，才真正是“行”。陈劲松世联行(002285)创始人我和两位作者认识近10年了，每年都会有三五次深入的交流。本书体现了他们对民营企业家的细致观察和对领导力的深刻研究，是领导者自省自知的最好的指导书。崔维星德邦股份(603056)创始人自我觉察，是行动的基础，是解决难题的起点。本书把张伟俊老师、丛龙峰博士两人多年来对我提升领导力的启发，发挥得淋漓尽致：观点犀利、通俗易懂、代入感强。是让不同行业、不同岗位的团队一把手通过“自我照镜子”提升领导力的好书。我睡前有看书的习惯，一为学习，二为助眠。这本书对我而言最麻烦的是，唯独看完它之后，心情比较激动，睡不着，睡不深，边睡边做7梦，做怎么做领导者的梦。廖创宾潮宏基(002345)创始人古人云“人贵有自知之明”，可见自我觉察有多难！有幸遇到伟俊，我在伟事达私董会001组已经待了10年有余。同学们就像一面面镜子，逼迫我不断地在自我觉察方面下功夫。前两年我经历了人生的一次重大挫折，但最后还是走了出来，这说明平时的修炼在关键时候能起非常大的作用。自我觉察：领导力提升的起点与终点这本书，就像一面可以随身携带的镜子，读者经常拿出来照照自己，一定会受益无穷！陆挺金轮股份(002722)创始人读这本书有点不爽，准确地说有点痛。原本每天在自己的天地里意气风发，指点江山，烦心的就是我有那么多英明决策，为啥团队总是不给力，为啥我总是看不到大将人才，为啥我不参与事情就干不好。随着向后翻看这本书，我有点不安了，难道是我的错？不应该啊！我创立了企业，我带领企业开创了一片天地，我错了？看完一次不甘心，又看了一次。也许我真的需要做出改变，没错，必须要改变自己。虽然让我感觉不爽，甚至有点痛，但理性告诉我，我要感谢让我不爽和痛的人伟俊和龙峰，他俩老少合作，用真诚和心血为创业者和企业家带来一剂有助于成长的苦“心”良药。马存军慧择(HUIZ)创始人很感谢五年前，伟俊能让我作为唯一的外企职业经理人加入伟事达私董会001组。在过去的五年里，在给这些同学照镜子的时候，反射出自己身上的盲点和缺点；从同学们的成功和失败中，对比出自己的差8距。领导力的成长是一个孤独的过程，我个人的骄傲和我过去的成绩让自我认知变成了最艰难的一步。有着一些懂我的教练和同学的相伴，能打破这些局限，让我有勇气去面对自己，也让我有信心去不断扩大自己的管理范围。这本书可以陪伴你的领导力旅程，也可以帮助你照一下镜子。无论你是董事长还是职业经理人，希望大家能和我一样享受书里的这些领导力的盛宴，祝福我们作为领导者，能够引领众人去未知的地方。张轶昊GE医疗中国总裁兼首席执行官这是一本很有“体感”和画面感的有关领导力提升的书，能很快带你置身其中，照见自己且触动你去深度思考和反思竺兆江传音控股(688036)创始人管理是一门科学，更是一门艺术；是理性的推演，也是感性的凝聚；它要求管理者会外观，更能内省。丛龙峰先生在为企业做顾问的过程中，睿智思辨，精进实践，很多大胆的想法从各类企业组织中来，又通过系统思考和提炼回馈到企业组织中去。我很感激有这样一位良师益友引领和伴随我们创业者飞奔、成长。张晓慧张拉拉兰州手撕牛肉面创始人9序言你觉察到自己的不足了吗转眼我跟伟俊认识六年了。六年前，我们就想合作一本有关领导力的书。如今，它终于可以跟读者见面了。现在市面上关于领导力的书有很多，但大多数集中于对三类问题的探讨：领导者特质、领导者行为，以及不同领导风格与类型的适配度。不过在我和伟俊看来，领导力提升一事，关键仍在于领导者的自我觉察，否则任何外围的努力终究都是徒劳的（见图0-1）。不经历自我觉察，领导力便提升不了。我相信，许多做过领导的人都对此深有体会。但遗憾的是，在研究领域此事并没有得到足够的重视。这也是我们在六年后，仍要把本书拿出来的重要原因。图0-1领导力研究的相关主题关于我和伟俊对我来说，伟俊是个很不一样的人。很少有人能在领导力领域保有如此持久的激情，但毫无疑问，伟俊做到了。即便放到现在，专职从事“总裁教练”工作也是一件稀罕事，但伟俊从2005年就开始这么做了，一做就是16年。2010年，他又将私人董事会 【私人董事会（简称“私董会”），英文是peer advisorygroup，是一种企业家互相学习、交流与社交的模式。私董会以小组形10式存在，15人左右一组，成员相对固定，由相互间没有竞争关系，但经营规模类似的企业一把手构成，配有一至两名教练。一般平均每月活动一天。伟事达公司是该模式的开创者，自1957年开始运营私董会，至今已有60多年的历史，为全球数万名企业家和CEO服务。2009年年底，张伟俊教练与十多位企业家一起，建立了伟事达私董会中国001组。】技术引入中国，并发起了国内第一个私董会小组伟事达001组（后文简称“001组”）。如今，这个小组已经运营到第11个年头了，其间尽管有老组员离开、新组员加入，但这个小组一直存续至今。伟俊今年已经66岁了，仍活跃在企业一线，日程表经常排得满满的。他其实什么都不缺了，但他真的很关心人，乐于成就人。他曾经服务过万科、TCL、美的、联想如今，他开始给一些“80后”甚至“90后”的新生代创业者提供辅导。伟俊就像是中国版的比尔坎贝尔。坎贝尔是众多硅谷公司（如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook等）背后的教练，同样地，在不少中国企业家的背后，也有一个张伟俊。伟俊对我来说扮演着多重角色，他是我的老师、教练、半个搭档和一个极为重要的忘年交。最早，伟俊是我的老师，是他把我领进领导力的大门的。我对领导力领域诸多问题的理解，深受伟俊的影响。【伟俊比我年长29岁，因此，我更习惯称呼他“伟俊老师”和“您”，但几乎每次都要被他纠正过来，他还会微笑着调侃我：“你觉得我很老吗？”于是时间长了，朋友们便更多地称呼他“伟俊”，而且也不是“张伟俊”，似乎只有“伟俊”二字才能传达出他给人的那种亲切感。伟俊是个相当没有架子的长者，特此说明。】后来有整整一年时间，他每月都会给我打几个电话，事实上充当着我的教练。再之后，随着我的主要精力转移到给企业担任常年管理顾问，在某种程度上，我和伟俊就成了合作伙伴。我从伟俊的私董会上认识新的朋友，并把与我要好的企业家介绍到001组。我和伟俊共同服务过两家企业，我专注于组织管理，而他着力于领导力。11伟俊说，“理解他人是要豁出性命的事”，这句话对我影响很深，而且至少在我认识他的这些年里，他是这么说，也是这么做的。我也想借这本书，把我们对于领导力领域的理解，更完整地呈现出来。本书整体定位本书的书名是自我觉察：领导力提升的起点与终点，这本身便表明了本书的整体定位、研究视角，也是本书的内容概要。首先，本书探讨的问题领域是“领导力提升”，而非“领导力”。领导力注重医理，但领导力提升旨在临床。换言之，本书重视的不是你如何认识领导力，而是你如何提升领导力。现在随便翻开一本领导力图书，总是有八条、十条，甚至更多的领导力准则。人们记不住，也做不到。只是当时看着激动，想想感动，回头就一动不动了。我们实在不想这么干了。本书对“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，【相应地，本书对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”，即领导是一种行为，而领导力是一种能力。】并在此之下，引申出三个必要的动作：指明方向；影响众人；以身作则。“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。本书认为，领导力最关键的就是做好这三件事。少一条也不行，多一条也没有了。哪怕一个团队再小，其负责人也必须做好这三点，而哪怕一个企业再大，如果它的最高领导者做不好这三点，领导力也是一定要出问题的。其次，最为重要的是，本书极为强调“自我觉察”的重要性。领导力的提升必须经由自我觉察。没有自我觉察，知道再多的领导力理论，12领导力也终究提升不了。我和伟俊都做过研究工作，也都当过一把手，现在的日常工作就是跟企业家和高管打交道，等于说在甲乙双方之间切换过视角。因此我们都很清楚，别人的故事再精彩，道理再多，听过了也就听过了，只有自己经历的人生才会穿心而过。“听过”和“穿心过”完全是两码事。只有你自己当过一把手，才有可能学会怎么当一把手。但问题是，人们不是在工作中进步的，而是在反思中进步的。工作经历并不等于工作经验。领导力提升这一主题，它真正的麻烦之处在于，人们常常不知道自己不知道。当个人难以觉察到自我时，教练便要发挥作用了。我和伟俊共同经历过一场私董会，某企业的一位总裁对自身能力十分自信，但直到伟俊主持这场私董会，把所有核心高管聚在一起，把问题摊在桌面上，把问题谈透，进行一轮一轮的匿名投票、打分和较量，这位总裁才最终有所反思，意识到自己原来做得没那么好。这种帮当事人建立起自我觉察的过程，通常并不容易。因为一个人的缺点往往是其优点的过度放大。但正因为他在这方面强，他才变得盲目。你怎么能让一个强人在他如此自信的地方，觉察到自己的不足呢？我后来才意识到，这就是伟俊这些年热衷于召开私董会的原因。他一定要营造一个足够安全的场域，在这个场域中把自己彻底变身为催化剂，通过不断“煽风点火”“挑拨离间”，把一场私董会中“案主”的问题充分暴露出来，让这些问题成为一面面光亮的镜子，让参会的每个人都能在镜子中找到自己的影子，进而意识到自身的不足。至于这些问题是什么，各自又意识到了什么，并不是伟俊关心的重点。重要的是，私董会是一个很好的工具，它能够更快、更妥善地帮人们建立起自我觉察，而这是提升领导力的必由之路。最后，本书认为，“自我觉察”既是领导力提升的起点，也是其终点。这可能不符合许多读者的预期，“起点”是容易理解的，但为什么13也是“终点”？在我和伟俊看来，只要让领导者意识到自己的不足，他自然会想办法去解决。对教练来说，问题已经结束了，多一步都没必要去做。随着我去年也开始给创业者当教练，我进一步意识到，伟俊对分寸感的把握是对的，只要帮一把手建立起自我觉察这是最难的，剩下的问题就会迎刃而解。许多一把手都绝顶聪明，他们不是傻瓜，他们比我和伟俊聪明得多。事实上，在当今这个移动互联网时代，我们对许多问题的解决都不缺方法，也便于找人取经，但许多时候，能否产生自我觉察便决定了我们与方法之间的距离。本书结构安排我和伟俊不想回避的是，本书的确是两个人的合作，而非合著。两位作者在对内容的贡献上，不是一主一辅的关系，而是分头完成了各自的工作，最后合在一起形成本书。本书的第1章、第2章由丛龙峰执笔；第35章的每一小节都是张伟俊的作品，但每章起始部分的导语是丛龙峰写的；【第35章中的大多数内容，此前在财富（中文版）发表过，几乎每一小节都复现了一个当时真实存在过的教练场景，但也有许多内容是专为本书而写的。好在涉及领导力主题的文章，一般不会有太强的时效性，反倒是伴随着企业成长，不同领导者要面临的挑战经常是相似的。本次我们对每一小节都进行了重新编辑，以使其有更明确的结构性。关于每一小节的出处，本书将在结尾处做出说明。】丛龙峰写了本篇序言，而张伟俊写了跋。但整本书有一条一以贯之的逻辑主线，即“自我觉察”，也是领导力提升的前提与归宿。第1章是全书的总括，由三部分构成：首先给出对领导问题的定义，并提出具备领导力最关键的是做好三件事；其次谈到“真正的改变只能从内心开始”；最后提出一个观点，即“人的成长也好，企业成长也好，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面”。14第2章是对领导力提升问题的理论综述，但有意将理论框架打散，而最终呈现出15条认识。这是因为在我看来，很少有一把手是按照理论框架行事的，因此大可不必严丝合缝，但希望这15条认识中，至少有12条能给读者以启发。第35章，从结构上分别回应了第1章的“真正的改变只能从内心开始”，以及“反求诸己与自我突破”。【更准确地说，第3章主要回应的是“勒紧成就动机，发挥影响动机”，即动机理论；第4章主要回应的是“先领导自己，后领导他人”，即情商理论；第5章主要回应的是“反求诸己”。同时，几乎每一小节都可以看作对“人因触动而改变，不因知道而改变”这一观点的注解，因为最终的目的是一致的，那便是帮助领导者实现自我觉察和自我突破。】其中的每一小节都有具体的情境，以及教练与一把手的互动，希望读者在阅读这部分内容时能更有代入感，收获一份自我觉察。我和伟俊都认为，由我俩作为一对组合来完成本书是更为合适的。我们相互理解，但又各自不同，以使得本书能在理论与实践、抽象与具象、锐气与通达之间取得一种平衡。这本书本该在2015年就拿出来，后来因为我在公司的事务过于繁忙而被搁置；2017年被再次提上日程，但再度中断；此番终于要跟读者见面，恐怕得等到2022年春天了。不过这些年下来，我对本书的内容却更有信心了，不因为别的，只因为它最先帮到了我，帮我提升了领导力，我才更有把握将这些内容呈现在各位读者的面前。我非常感谢伟俊，伟俊帮我完成了对领导力领域的开启。如果不是因为遇到伟俊，我这些年不会有这么快的发展，更不会给创业者做教练。需要指出的是，由于我和伟俊的日常工作主要是跟企业家打交道，因此，本书在谈及领导问题时，经常是以企业家群体为蓝本的。但我们也希望，本书对涉及领导问题的阐释，能对处于不同岗位的领导者，即只要你是团队中的一把手，都有所启发。15本书的策划编辑张竞余在读完初稿后跟我说，无论其他人怎么想，至少书中的许多内容对他带团队是有帮助的。我想这就够了，那真是一个令人由衷感到欣慰的时刻。事实上，我和伟俊做教练时，也会一直期盼当事人的那个“顿悟时刻”，那一刻，他终于产生了自我觉察，开始要行动起来。因此，我们并不期待读者能从本书中记住什么，我们祝愿读者能有所触动，有所改变，最终领导力有所提升！丛龙峰管理学博士和君商学首席管理学家2021年7月于南开园16第1章领导力人人可学，但无人可教为了弄清楚领导力到底该怎么学，我们首先有必要问：领导力是一门怎样的学问？领导力是一门“事后”的学问。没有谁是学了领导力理论后就会当领导的，反倒是当了领导之后，才发现领导力是需要学的。就像你看了再多的育儿书，不自己当一回爹妈，许多事就还是没体会，所谓“养儿方知父母恩”。从这个意义上，我和伟俊这本书讲的不是“恋爱故事”，谈的主要是“婚后生活”。我们关注的不是领导力理论，而是领导力提升。领导力是一门“人间”的学问。很大程度上，领导力=影响力。这种影响力总是发生在人与人之间，故称“人间”。如果一个人无法对其他人产生影响力，那么他便无法胜任领导工作。经常可以看到这类现象：对于一个团队，任务没有变，人员没有变，甚至工作流程也没有变，仅仅是换了一个领导，整个团队的状态就完全不一样了。那便是领导力在发挥作用。人们在一起做事，不光是为了“做事”，也是为了“在一起”。许多不成熟的领导常常执迷于事，但往往事后才发现，真正重要的问题全都与人有关：大家愿不愿意听你的？愿不愿意跟着你干？愿不愿意成为你那样的人？这些全是领导力的问题。领导力是一门“自觉”的学问。除非领导者说出那句，“我知道自己的问题在哪里了”，否则，就算其他人有再多抱怨、批评、建议，实际上也统统没用，如果他意识不到自己的问题，他是听不进去的。17“自觉”一词语出孔子家语致思，“吾有三失，晚而自觉”，说的是我有三大过失，到了晚年才有所觉察。“吾日三省吾身”，圣人尚且如此，何况普通人乎？从这个意义上，领导力提升可以与任何事都无关，但必须与“自我觉察”有关。否则，即便你知道再多的领导力道理，自己也不会做出改变。就像几乎每个人都知道，减肥就要“管住嘴，迈开腿”，但有多少人真正付诸实施了呢？现在市面上关于“领导力是什么”“领导者做什么”“领导者长啥样”的研究太多了，甚至有些过饱和了，但关于“领导者自我觉察”及“领导力如何提升”的著述，依然太少，这便很容易导致一种结果：到处都贴满了减肥清单，但满大街都是胖子。在领导力这门学问中，真正重要的不是Knowing（知识）、Doing（技能）、Being（品格），而是Becoming（如何成为）。因此，与帮你建立新知比起来，本书更在意的是令你有所觉察，然后行动起来！领导力人人可学，但无人可教。重大的领导力提升必经历一场自我证悟，它是一个实证实修、反求诸己的过程。其他人的作用至多是辅助，关键仍取决于你自己。以下，欢迎你与我一起，开启领导力提升之旅！181.领导力最关键的是做好三件事首先要对“领导”一词的含义做一下澄清。它经常跟“管理”一词搞混。例如，所有的领导都要从事管理工作，而所有的管理者也都要有领导行为。许多场景下，管理者与领导者表达的就是同一个意思，可以互换使用。那么，何谓领导？何谓管理？关于“领导”与“管理”之间的区别，许多教科书都喜欢按照表1-1的逻辑，罗列出许多条目进行比较，但在本书看来，我们有必要从词源本身出发，从根本层面把握住这两者之间的差别。毕竟，这本来就是两个不同的词、两个不同的概念。表1-1管理行为vs.领导行为这是本书的一个研究认识：当问题研究不清楚的时候，回到事情开始的地方。就像对“领导”“管理”这两个词的比较，归根到底去看，回到最初产生这两个概念的地方，许多问题就变得一目了然了。19manage（管理）的词源是“manus”，意思是“手”，指的是用手处理事务，使之井井有条。lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。那便是说，领导意味着改变现状，去到别的地方，而管理是基于现状，让复杂的事物处于一种有序的状态。从词源本身出发，这样的界定可能让人永远都忘不了，也很难再把它们搞混了，因为这就是两个不同的概念，含义也不一样。由此，本书对“领导”的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，而“管理”则是“对有限资源的有效利用”。【相应地，本书对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”，即领导是一种行为，而领导力是一种能力。】当我们说，一家企业尚未进入管理状态时，此处的“管理状态”实际上指的是各项活动的有序运作。而“领导”没有这样的含义，它更多指向对未知世界的探索，例如说，领导者是领航员，是头雁。需要着重指出的是，“领导”是“引领众人去他们从未去过的地方”，这个地方领导者自己也从没去过。如果去过的话，领导干的就是导游的活，但领导的工作更像是探险。从“领导”一词的定义出发，本书提出，发挥领导力最重要的是做好三件事：指明方向；影响众人；以身作则（见图1-1）。“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。20图1-1领导力三要素模型切实做好这三件事，是由领导者、一把手自身所要履行的责任决定的，三者缺一不可。无论你是一个大企业的领导者，还是团队负责人、部门长官，要想发挥出领导力，都离不开这三条。这三条也无法再精简了，少一条则不完整，多一条也没必要。如果一位领导者的领导力出了问题，通常就是其中的一条或几条出了状况。21指明方向这一条看似天经地义。恐怕没有谁会否认，“指明方向”是一把手不可推卸的责任。但你真的会指明方向吗？不妨看看表1-2中的测试题表1-2关于“指明方向”的问题清单表1-2中的最后一条至为关键。即便前四条全部通过，都得满分，但只要最后一条通不过，我们就仍然有理由认为，领导者在“指明方向”上做的是不够的，甚至是不及格的，因为方向并未被指明。把方向性问题想清楚，可能是老板一个人的责任。但把方向指明，却是一种领导行为。有的老板认为，方向就是老板一个人的事，大家跟着干便好了。但倘若问到“如果让下属们对方向性问题做到心中有数，执行力会不会更高呢”，恐怕很少有人会给出否定的答案。22有意思的是，在实践中，倘若不经历测试，很少有人一开始就承认自己在“指明方向”上做得不够好。领导力常常是这样一类问题：没有谁认为自己做得已足够好，但也没有谁愿意承认自己不行。领导者认为自己没问题，但其实是有问题，背后常常是因为下述三种情况所导致的。情况1：最常见的，领导者认为下属已经对方向性问题足够清楚了，但事实上，这很可能高估了下属的理解力和自己的沟通力。我做过很多次这种实验，例如，让老板写下公司未来3年的发展方向，然后给老板的直管人员，比如7个人，每人发一张白纸，同样也让他们写下公司未来3年的发展方向。答案通常是对不上的，老板和下属对不上，下属之间也对不上。那么，等执行起来的时候，怎么会不出问题呢？这等于说是蒙着眼打仗，大家各有各的方向，力量拧不到一块去。人们常说，企业内有“部门墙”不好。但部门墙的问题不是由部门引起的，企业要想高效运作，就免不了部门分工。导致部门墙的原因有很多，其中对整体方向没有建立起共同的理解，依然是很重要的一条。如果公司的大目标不够大，各部门也搞不清楚大的目标是什么，那就只能去发展各自部门的小目标，小目标就会变得很大，部门本位主义的思想就开始出现了。其根源问题依然在老板身上没有充分指明方向。方向问题往往是第一位的。许多协作层面、执行层面出的问题，根本原因经常要在方向问题上找。例如，执行力出了问题，通常不是因为人们不知道怎么做，而是因为他们不知道为什么要这样做。情况2：领导者认为，战略问题无须达成共识，战略主要就是老板一个人的事，其他人做好执行就够了，但事实上，往往就是这类公司最容易出战略性问题了。在这类公司中，老板通常都是说一不二的。战略会进行到最后，老板问：大家有没有不同意见？高管们面面相觑，或是低头玩手机，无人23应声。但只要离开这个会议室，不同意见就冒出来了。各自开小会的时候，不同意见更多，只是不敢让老板知道。这类老板通常骨子里是很傲慢的，因为他们把自己看成跟别人不一样的人，更直接地说，企业家比普通人更高明。但凡有了这种心态，常识感就很容易逐渐丧失，决策的信息雷达就开始变得不准了。但麻烦之处也正在于此，因为傲慢的人，自己看不见。在这样的公司中，很难有真正意义上的管理沟通。即便有战略宣导会，更多的也只是演讲，而非对话。即便偶有争辩，得到的也只是被说服。企业衰败的种子便就此埋下了。回头看，大多数企业都不是在市场上被竞争对手打败的，而是被自己打败的，败在了指挥室里。多少伟大的企业，最终都死于傲慢。古语说，“众谋独断，详虑力行”。遗憾的是，现实中的情况却常常是这个样子：既没有“众谋”，也没有“详虑”，甚至还没有“力行”，有的只是“独断”。我不是想刻意强调战略共识的重要性。比如，企业是否一定要召开战略共识会？那倒不一定。我想强调的是，即便领导者认为自己已经指明了方向，但只要其下属骨子里对该方向不接受、不认同，那么该领导行为便是失效的，方向依然未被指明。如果是老板想要强行达成共识，那么，这个欠账就迟早是要还的。情况3：方向未被指明，不是话没有说清楚，而是事没有想明白。因此，这表面上看似是一个沟通问题，实际上是一个战略问题，即战略需要进一步地清晰化。我见过不少这类老板，他们往往颇具雄心，很有情怀，做企业也富有使命感，但容易犯的一个毛病是思路过于宏观，导致“战略使命化”，缺少的是“战略路径化”。因此，公司里一说大的方向，全都对，所有人都认可。但问题是，眼下不知道该怎么干。我想强调的是，“指明方向”中的“方向”，指的是“方向性问24题”，或称战略问题，而不只是“宏观方向”。在此，本书要对企业中的战略问题下一个定义：战略是对方向、节奏与力度的选择，三者缺一不可。有时候，对于战略方向的正确与否，反倒是容易达成一致的，即大家都意识到这是个机会。但对于实施路径、节奏与力度的把握，往往才是取胜的关键。换言之，往哪走？怎么走？什么时候该走快些？什么时候则需放缓？这些问题都要想明白，说清楚。显然，不同的领导者有不同的擅长项，例如，有的擅长业务，有的擅长管理。擅长内部管理的领导者，有时觉得自己只要找对人，搭好组织结构，做好激励政策就足够了，所谓“用人不疑，疑人不用”，把业务决策权也交给对方好了，但实际上，大是大非的问题只能由一把手拍板，而不能委托给任何人。像“我们到底要成为一家什么样的公司”这样的问题，最终必须要由一把手来给出答案。作为一把手的你，千万不要放过这个问题，因为这个问题终究不会放过你。小结一下关于公司的发展方向，领导者想清楚了没有？说清楚了什么？有没有让大家参与进来？领导者真的把方向指明了吗？还是老板个人有方向，整个公司没方向，方向只在老板的肚子里？领导者的第一要务便是指明方向，这比做任何具体的事都更重要，因为只有你是一把手，是举火把的那个人。公司的目标、方向必须要像水晶球那样，擦得亮亮的，举得高高的；要像灯塔一样，让所有人一抬头就能看得见看，那就是方向！25影响众人企业中的道理便是这样，大家都是奔着做事业而来的，但这摊事业能否长久，却在很大程度上取决于人，取决于人与人之间的关系。成熟的领导者通常非常清楚：要做业绩，先做团队。在领导力三要素中，“影响众人”居于承上启下的位置，它所关心的是领导者对人情世故的把握，关乎领导者的人际影响力。快来给你的影响力打个分吧（见表1-3），看看是否已足够优秀？表1-3关于“影响众人”的问题清单此处的测试应该比上一个来得容易，至少不会出现“指明方向”测试中的一键归零了。某种程度上，对于带兵打仗的人来说，就是要通过别人去拿结果。让领导者承认自己对他人没有影响力，恐怕是一件太让人难为情的事！重要的是，关于人际影响力的问题，不是有无之争，而是程度之26别，你永远都无法得满分，永远都有可提升的空间。不过，领导者要想让自己的人际影响力上一个台阶，常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。首先要在认知假设层面闹革命，充分意识到问题的重要性，然后再以新的习惯替换旧的习惯，把新的行为方式固化下来。否则就有可能导致，每天都在做同样的事情，却期待有不同的结果，但那是不可能的。如果不能在下述三种认知假设层面做出调整，就很难指望一位领导者的人际影响力水平能达到较高段位。认知假设1：领导者与成员间的关系，到底是你在上面，他在下面，还是你打内心深处认为，你们两者之间是平等的？所谓“官大一级压死人”，职级本身就是威权，具有一种强制力。身居上位者很少有人承认自己在心态上也是居高临下的，但下属们却很清楚：哪位领导是真的平易近人，不把自己当回事；哪位领导总是习惯性地强制你认同他，那些表面上的谦逊不过是摆摆样子罢了。权力不等于影响力。不是说你身居高位，人们就自然服从；不是说你身居高位，你就能掌控一切；不是说你成为领导之后，就可以无拘无束。职位是内部给定的，但真正为你赢得尊重的是你的行为。权力是一种position power（职位权力），而真正的领导力却主要是一种personal power（人与人之间的权力，或称人际影响力）。越是在那些好的企业里，人们越是感受到自己是在跟人打交道，而非与制度相处。德鲁克对领导力是否有效，有一个简单的描述，或者说衡量：离开一家公司时还有多少人愿意追随你？从这个角度，领导者不妨想一想，你的人际影响力足够吗？认知假设2：领导者与成员间的关系，到底是你是对的，他是错的，还是你可以首先承认，对方可能是对的，是有道理的？27领导者需要经常警惕一种先入为主的心态。把评判心放下，先去试图理解对方心中的公式。领导者与成员间沟通不畅，如果站在第三方视角观察便会发现，双方各执一词，事实上是鸡同鸭讲：一方讲的是十进制下的道理，另一方说的是二进制下的逻辑。此时的沟通便最没有效率了，常常需要退后一步，先在假设层面达成一致。其实朋友之间相处也是这样。如果只在自己的立场上想问题，就永远都觉得真理在自己这边，真理与我同行。只有首先假定对方可能是有理的，才有可能看到另一边的道理。人们常常对自己的人际理解力有一种“理性的自负”，但实际上，每个人的同理心都十分有限。有的领导者常喜欢跟下属讲，“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下属说出那句“你真理解我”，才是对你领导水平的最高肯定。换位思考，下属需要的不是领导一遍遍地说“我是这样考虑的”，他需要的是领导真正设身处地地站在“如果你是我”的角度上来想问题。同理心不是“我懂你”，而是“我是你”。领导者想要滔滔不绝地自我表达，太容易了，分分钟就办到了，但是你真的懂得倾听吗？领导者想要在下属面前逞强，太容易了，但是想拥有一种“守弱”的心态，却很难。如果领导者经常觉得自己是对的，而别人总是错的，很有可能，这并非说明你的领导力很强，而是在预示你的领导力恐怕要出问题了。领导者如果总认为自己是对的，实际上是带领不了一流人才的，因为他可能比你更需要得到尊重，甚至无论道理是不是真的在你这边。有时候，领导者就是要放下自己的虚荣心，去满足下属的虚荣心。这不是由个人好恶所决定的，而是由领导行为的有效性所决定的。只要你是领导者，就常常要面临这样的处境，并必须处理好这类问题。认知假设3：领导者都会说，“把人当人”，而非工具。但一回到28业务场景，就把人当成了工具人。对此，你到底怎么看？人际影响力的前提是人际理解力。要想提升人际理解力，便要对个人在组织中的需要有所理解。在组织行为学看来，个体在群体中的心理需求主要有以下五种：安全感、公平感、成就感、归属感、危机感（见图1-2）。领导者不妨自检：员工的需求在你这里得到满足了没有？图1-2个体在群体中的心理需求在商言商，工作就是工作。但是对人来说，工作的意义就不再是工作本身了。工作也是一种生活，我们一天中精力最充沛的时光往往是在工作中度过的。同样地，与个人生命质量息息相关的成就感、归属感，也往往要在工作中获得。因此，领导者在给人安排工作的时候，更多看到的是工作本身，还是工作背后的人？这看似是一个微小的差别，但往往体现着领导力水平的质的不同。有时候，领导和领导之间就差了那么一点点，但是在他们29各自的领导下，组织与组织之间的气质就差出去好多，最终的结果可能有天壤之别。阿里巴巴有一个管理理念，叫“借假修真”，我很欣赏。其对应的真假之辨是：业绩成长是假的，团队成长才是真的；团队成长是假的，只有团队中的个人成长才是真的。这便是说，管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。领导者不妨扪心自问三个问题：你爱你的团队成员吗？你的爱他们感受到了吗？你的爱有效吗？我相信，连续追问下来，许多事关“影响众人”的答案也便找到了。另外，更新认识是容易的，但要让人的行为习惯发生转变却是艰难的，常常要诉诸制度化手段，以形成新的习惯。比如，我打过交道的一位老板，他明明已经意识到了，要把更多的时间花在团队上，尤其是对他的每一位直管人员，每年都要拿出至少半天的时间进行一对一交流。但等到真正做的时候，什么都没有改变。老板也觉得不好意思，说自己真是太忙了。不过，他却总有时间去见客户，去跑市场，甚至去论坛上发表演讲。人常常便是这样，看得透，忍不过，最终又回到老路上。后来，一对一绩效面谈成为众人皆知的公司制度，效果便好了许多。30以身作则“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则，以至于我们可以将任何忽视了这一准则的领导力理论都视为胡扯。在长期相处中，人们真正在意的不是你说了什么，而是你做了什么。如果你想要求别人做到，那么，请你自己首先做到。但以身作则绝不是说领导者凡事都要身先士卒。尽管领导者要展现出自己的勇气与态度，但任何一支成熟的军队都不会需要它的统帅总是冲在前头。领导者不是士兵，也不是勇士。领导者最需要以身作则的是坚守理念，捍卫制度，监督行为（见表1-4）。“伟大是管理自己，而不是领导别人”，这句话说得很实在。如果领导者开会总迟到，那就别指望其他人能准时。如果领导者总喜欢把目标往大了喊，好大喜功，那就别指望整个公司能形成一种“指标严肃性”的文化。反过来，如果领导者总是严于律己、全情投入，其他人就是想偷懒都有些不好意思。事实胜于雄辩，身教胜于言传。表1-4关于“以身作则”的问题清单尤其涉及到变革问题，领导者必须带头下水，起到表率作用。对领导者而言，在没有开出第一条路之前，你所有关于变革的热情，都只是假象；你所有关于变革的力量，都只是虚幻。你必须让改变真正发生，其他人才会有所行动。31从这个意义上，领导力不是魅力，也不是处好关系，更不是完成表演，它是始终如一的行为，并因此而值得信赖。对一把手来说，你是一切事情的起因、一切问题的源头、一切责任的最终承担者，你必须以身作则。领导力最终作用于人与人之间的关系：人们愿不愿意追随你？愿不愿意跟你在一起？愿不愿意变得像你一样？好的领导，总是如同一面镜子，照出你希望成为的样子。他让你心甘情愿地追随，并心甘情愿地改变自己。人格是无声的命令。322.真正的改变只能从内心开始显然，领导者都不是一天成熟起来的，其必经历一个过程，就像企业也是一步步长大的。企业成长总是在变得更大和更完整，这也倒逼企业家必须不断地完成自我进化。在相当程度上，企业的成长离不开企业家的成长，而企业家的成长，本质上取决于思想和心态上的进步，取决于认识上的突破，然后行为和习惯才能随之发生改变。作为教练，我和伟俊在长期与企业家打交道的过程中认识到，真正的改变只能从内心开始，否则，再多的外部信息输入终究也只是徒劳。在这方面，本书认为有三种理论对现实问题最具解释力：麦克利兰的动机理论（成就动机-亲和动机-影响动机）；戈尔曼的情商理论（认识自己、理解他人）；科特的变革理论（目睹-感受-改变）。以下结合我个人的经验做下阐释，分享给各位读者。33勒紧成就动机，发挥影响动机成就动机和影响动机的说法，来自杰出的社会心理学家麦克利兰。这位哈佛大学教授研究发现，事业心、事业成就与内心动机存在关联，一个社会中总有少数人愿意通过寻求机遇和挑战来获取成就感，而大多数人对此并没有那么强烈的态度。麦克利兰认为，人们之所以做出某种选择或展现出某种行为，都是为满足其内心需要。他提出，个体在工作情境下通常有三种需要：成就需要，指的是个人想要尽快且尽可能地把事情做好的一种欲望或倾向；亲和需要，这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求他人的喜爱和接纳；权力需要，即影响和控制他人并且不被他人控制的需要，有时也被称为影响需要。麦克利兰发现，那些受成就动机驱使的人，热衷于追求卓越，设置挑战性目标，克服障碍并达到高标准，超