有效沟通与个性.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,性格分析与高效沟通技巧,主讲：邱静彬,手机关铃,守时,禁烟,提倡互动,培训公约,08:30-09:00,沟通的基础与有效沟通的特质,09:00-09:30,我们目前人际沟通的困难与障碍,09:40-11:00 DISC,介绍,、测试与报告解读,11:00-12:00,对不同沟通风格的了解与应对方式,12:00-14:00,午餐休息,14:00-15:00,人际沟通风格判断分组演练,-,女强人影片,15:00-15:50,人际沟通风格调适与工作环境的应用,(,角色扮演,),16:00-17:00,人际沟通风格判断团体演练,17:00-17:30,总结与问答,日程安排,沟通结果是为了增强影响力达成工作任务,了解不同人的沟通风格,了解并尊重差异,知己知彼：加到我的人际交流认识中,-,新观念技巧的实用体会,-,沟通技巧能力的增强,提升管理与沟通效率,课程目标,清楚的,-CLEAR,完整的,-5W1H,及时的,双向的最好,-,有反馈,/,交流的 单向的也很多,-,反馈较间接需要时间较长与主动询问,有感的（愉悦；压力,),有结果的,职场有效沟通的几点要求,主体在上班时间内,主要是工作相关的事务,沟通的结果多半有执行性与时限性,单向交流占比例高,:,上对下 命令传达式 报告式,email/,文书式,会议式,非正式沟通了解有助于工作执行,但因工作压力与时限会有限制,我不喜欢你,但我可以和你一起工作,会经常与不熟悉或第一次见面的人或仅有一次的沟通交流,职场中沟通交流的特性,时间：,30,分钟,各组选出板报制作与小组报告人,每组讨论出,3-5,个沟通的困难与障碍：,10,分钟,每组报告,3,分钟,可以从以下,4,个方面讨论：,客户,同事,上级,家人,目前我们人际沟通的困难与障碍,-,分组讨论,行为情绪：行为影响情绪,认识了解：认识不等于了解,付出投入：管理付出不如激发投入,你的行为会影响自己的情绪,你的行为会影响他人的情绪,认识员工，知道他主要做哪些事情,了解员工，知道他什么时候会离开,认识一个人，只能管理他被动付出；,了解一个人，就能激励他主动投入；,三对概念（行为风格理论）,对人的敏感度,观察不同人的反应,知道他想要什么,知道他需要什么,识别,运用,管理,对人敏感度的三个层次,瑞士心理学家荣格,(Carl Jung),认为：感知和判断是大脑的两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断和理性判断阶段）。,Responsiveness,感应力,对其他人或事,物,显露出个人的好恶或情绪,Assertiveness,果断力,企图影响别人的想法和行为,为方便我们的理解，我们把大脑做出决定的瞬间直观想象为如下流程：（大脑获取信息后）触觉感知,直觉感知,感性判断,理性判断，最后做出决定。,不过请记住实际上这一过程是在瞬间交织（并非想象中简单的线性）完成的。,Major Behavioral Styles,行为风格的两大要素,果,断 力弱,建议,合作,慢步调,避险,跟随,提问,果,断 力强,直接,竞争,快步调,接受风险,主导,主动表达,A,B,C,D,Ask,Tell,果断力是人试图影响他人思想与行为动作的程度,Assertiveness,果,断,性,感应力弱,冷酷,看事,重事实,规矩,严肃,藏感觉,感应力强,热情,重人,重直觉,随性,友善,表达感觉,感应性是与人事物发生接触关联时表达感觉反应的程度,Control,Emote,1,2,3,4,Responsiveness,感,应,性,风格测试,-DISC,时间：,30,分钟,测前说明：,5,分钟,测验时间：,5,分钟不得超过,计算与归纳：,10,分钟,图形得出与解读：,10,分钟,DISC,、,PDP,、,MBTI,三种测试介绍,驾驭型,Dominance,表现型,Influence,平易型,Steadiness,分析型,Compliance,直接（快）,间接（慢）,关,注,事,关,注,人,DISC,矩阵图,关注事，行动快,D,驾驭型,关注人，行动快,I,表现型,热爱交际,风趣幽默,关注人，,行动慢,S,平易型,喜好和平,迁就他人,关注,事,，行动,慢,C,分析型,讲究条理,追求卓越,DISC,矩阵图说明,目标明确,反应迅速,D,驾驭型,直接、控制与独断的激烈特质,D,型人特质,I,表现型,爽朗、友善、外向、温柔与热情,I,型人特质,S,平易型,谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心,S,型人特质,C,分析型,组织、细节、事实、精准与准确,C,型人特质,全体学员按,DISC,类型分组，讨论，展示,喜欢,/,有兴趣,不喜欢,/,无兴趣,工作中,家庭中,可以按测验结果分成四组讨论：,D,I,C,S,分组讨论,Task-Directed,事,(low responsiveness),感应力弱,Tell-Directed,说,(high assertiveness),果,断 力强,Ask-Directed,问,(low assertiveness,),果,断 力弱,猫头鹰,老虎,孔雀,考,拉,Control,Emote,1,2,3,4,A,B,C,D,Ask,Tell,Social Styles Matrix,人际风格,Task-Directed,(low responsiveness),感应力弱,People-Directed,(high responsiveness),感应力强,Tell-Directed,(high assertiveness),果,断 力强,Ask-Directed,(low assertiveness),果,断 力弱,D,C B A,1 2 3 4,A-1,Driving,Driver,A-2,Expressive,Driver,A-3,Driving,Expressive,A-4,Expressive,Expressive,B-1,Analytical,Driver,B-2,Amiable,Driver,B-3,Analytical,Expressive,B-4,Amiable,Expressive,C-1,Driving,Analytical,C-2,Expressive,Analytical,C-3,Driving,Amiable,C-4,Expressive,Amiable,D-1,Analytical,Analytical,D-2,Amiable,Analytical,D-3,Analytical,Amiable,D-4,Amiable,Amiable,Social Styles Matrix,人际风格矩阵,-16,格,ANALYTICAL,分析型,DRIVER,驾驭,型,AMIABLE,好好先生型,EXPRESSIVE,表现型,高感应力,EMOTE,高果断力,TELL,低果断力,ASK,低感应力,CONTROL,四种行为风格特征,分为四种类型，并无优劣之别,依美国调查，四种风格比例平均,每个人各拥有一种主导性的人际风格，会影响其工作方式,观察一个人的行为,，,是了解其人际风格的关键,要发掘自己的人际风格，就是去获取别人对自己行为的回馈,人,际风格的基本观念,表情,/眼神/手势/姿势,说话,内容,语调,说,多听少或听多说少,动作,步调,办公室,环境摆饰/衣着,风格辨认的线索,通过外观和声调,识别类型,驾驭型,表现型,平易型,分析型,目光,目光坚定,眼睛发亮,眼神温和,目光冷静,走路,精力充沛，脚跟先着地,轻盈,沉重，缓慢,平静，安静,声音,粗、高,细、高,柔和、缓慢,柔和，细,说话的方式,从谈论工作开始；使用,直接,的语言；使用短句；,谈论大框；显眼；,“,所以，有什么结论？,”,；,“,我们,”,夸张；重复；谈得很多；自夸；周末爱好；使用积极的语言；,拟声词，模拟词；,华丽的语言,要点不突出；不太容易打开；讲话不多；希望别人代他解决问题；,“,我会讨论这事的。,”,只在必要时才说话；更喜欢数字、证据、数据和统计；解释细节；谈话象审问一样；,“,为什么？,”,时间：,30,分钟,影片观看：,5,分钟,任务：从影片中找出你从行为迹象中辨认出的风格（至少,2,个）,分组讨论：,10,分钟,各组结论报告：每组,2-3,分钟,人际沟通风格判断分组演练,-,女强人影片,老虎,孔雀,考拉,猫头鹰,基本特质,驱策别人,精力充沛,充份配合,系统化,潜在性格,独 裁,攻 击,茍 同,逃 避,个人价值观,权 力,喝 彩,认 同,尊 敬,对环境的要求,有问必答,赞同配合,大家同意,清楚描述,顾全/节省,他们的,时 间,劳 力,关 系,面 子,使他们要做的事能,有效率,有趣味,需大家合作,很明确,支持他们的,决定行动,远景和直觉,关系和感觉,原则和想法,效益重点在,有,“,什么,”,解决方案,“,谁,”,曾经用过,“,为什么,”,您的建议最好,问题,“,如何,”,解决,建议书应强调,选择方案和成功可能性,宣誓和大饼效益,安全可靠之保证,证据和服务,后续支援,结 果,关 心,精神支持,服务行动,Social Style Summary,老虎,孔雀,考拉,猫头鹰,希望别人,Respond,回应,Collaborate,合作,Process,进行,Describe,描述,个人的高需求,Autonomy,自主,Recognition,认同,Approval,赞同,Respect,尊重,希望别人,Decisive,果断,Innovative,创新,Sociable,善交际,Informed,消息灵通,发掘他们的,Actions,行动,Visions,洞察力,Feelings,感受,Thinking,想法,Be,希望简报,Clear,清楚的,Factual,真实的,Direct,直接的,Creative,创造性的,Involving,参与,Exciting,刺激,Empathic,感性的,Personal,理性的,Casual,不定期的,Organized,条理的,Systematic,系统的,Precise,精确的,想知道,Options,选择,Testimony,证据,Guarantees,保证,Details,细节,希望申请强调,Effectiveness,有效性,Uniqueness,独特性,Advantages,优势,Problem Solving,解决问题,支持风格,Demand,要求,Attack,攻击,Acquiesce,默许,Avoid,回避,下面的销售、需求,Results,结果,Attention,关注,Support,支持,Evidence,证明,Modification Matrix,确认自己的人际风格,确认别人可能的人际风格,分析自己和别人在风格上的差异，适度修正自己惯常和人,交往的方式，使对方觉得自在愉快。,调整人际风格的步骤,提升感应力,用语字语说出感觉,呈献赞词,肯多花时间建立人际关系,多参与社交性的闲聊,多使用较亲切及文雅字语,调整风格的策略(1),减弱,感应力,多,听少,讲,压抑,您的,热情,依据,事实作,决定,多,认同其他人的想法,调整风格的策略(2),增加果断力,捉住重点,自动提供信息,勇于说不,主动打开话题,调整风格的策略(3),减少果断力,询问其他人的意见,咨询后再作决策,调整自己步调，适应其他人的时间需求,多听取别人意见，勿打断别人陈述,认同其他人所具备之领导风格,调整风格的策略(4),调整风格的方法(,1,),适应驾驭型的人,要准时。,要打起精神，加快步调，保持挺直的姿势，正视对方。,立刻谈正事，讲求时效。,谈话要明确、清析和简短，不要翻来覆去地解释事情，天马行空地漫谈，或杂乱无章。,从头到尾把重点放在事情的结果上。,挑出重要的事例，来说明你的计划，并以合乎逻辑、干净利落的方式提出来。,提出各种方案(最好不要超过三个以上)的利弊数据，让他们参考,，,并在时机妥当时，直接要求他们作决定。,不要脱离主题，并注意时限。,谈完正事后随即离开，但要做的漂亮。,适应表现型的,人,*要打起精神，加快步调,，,身体要保持直，但不是僵硬，或紧盯着对方看。,*花时间从事社交活动，和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也,谈谈自己，多少学习一些他们取悦大众，喜好趣味的作风。,*表现型的人较喜欢抬杠。因此，即使是当他们表现武断的时候，也不要跟他,们一样，扳起面孔说教。,*去发掘他们的梦想和第六感。,*为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人，或他们认为很优秀的人那儿取得,推荐来说服他们。,*先专注于大方向,，,然后再提出行动计划和细节。,*引发他们的好胜心。,*找出一个既快又可达成目标的方法。,*和表现型的人周旋的时候，也不要忘记需随时言归正传，两者之间要取得平衡。,*要解释清楚彼此的协议。,调整风格的方法(,2,),适应平易型的,人,*放轻松些，步调放慢，选择舒适的姿势；坐的时候往椅背靠一点；,说话,温和,点,，声音,不要太严厉。,*可能的话，多与他们建立私交；要真诚，不要闲聊太久，除非双方,都是,真心,在交谈。,*鼓励他们参与交谈，提出意见，仔细听他们讲话，不要评断他们的看法,，,不要,以逻辑,反驳他们，也不要左右他们。,*耐心的与他们沟通，鼓励他们说出任何怀疑、恐惧或不安的地方，鼓励他们作决定，,但不要施加压力。,*谋求双方对目标的认同，与他们协调，做好完整的工作计划,，,包括计划中各个部份的,完成日期。,*积极表现出合作及支持的态度，并与其在职务上随时保持联系。,*向他们保证，风险将被减到最低程度，但不要提出过度、不实或半途而废，免得破坏,自己的信用。,*要比和其他风格的人交往时，更能保持双方的联系,。,调整风格的方法(3),适应分析型的,人,*,要准时。,*要步调缓和，坐的时候往后靠些，避免大声说话。,*最好在穿着、讲话和举止上稍微正式些。,*做事要先作准备，要有系统，有事实根据，合乎逻辑，并且讲求精确，但仍要保持人,情味。,*列出你所提的计划和其他取代方案之利弊得失。,*说明为什么这种方法最好，风险最小，但不要夸大，因为夸大其辞会使分析型的人倒,尽味口。,*可能的话，让他们仔细斟酌，慢慢的进行。,*当他们犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不要越俎代庖，替他们作决定。,*提出书面报告，补充口头之不足。,*在行动计划中注明重要的日期。,调整风格的方法(4),驾驭型,洗耳恭听,表现型,克制自己,平易型,大胆出击,分析型,当机立断,调整风格最有效的方法,自我认识,-,周哈利窗户,认识他人,-VSP,认识舒适区,-,调整的困难度,认知归零,-,腾空脑袋接受新角度,自我意识到不足，探索究竟,盲区,自己不知道,别人知道,未知,自己不知道,别人也不知道,隐私,自己知道,别人不知道,公开,自己知道,别人也知道,增强沟通的基础,根据所学的内容，识别你周围的人的类型，把他们的名字写在相应的位置，,并根据的,DISC,行为风格调整沟通策略。,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,互动练习,沟通策略,沟通策略,沟通策略,沟通策略,提升沟通效率策略,-,练习,PSS(Professional Selling Skills),流程图,增强有效沟通的方法,-,客户,案例,1,：如何与,HR,沟通,增强有效沟通的方法,-,客户,CLEAR,5W2H,Check Understanding,双向交流,A/R,正式与非正式沟通并用,案例,1,：非正式小组长的难题,-,临时工作小组,案例,2,：新到职员工沟通碰到地雷,增强有效沟通的方法,-,同事,了解上级的思考重点与沟通风格,了解上级的工作考量范围与优先顺序,金字塔式的报告,一分钟简报,案例,1,：老板老嫌我啰嗦抓不到重点,案例,2,：会议又多时间又长挺累的，老板仍不满意，觉得我们讲不清楚,增强有效沟通的方法,-,上级,明确告知你的需求,/,要求,/,时限,沟通时增强数字化 系统化,抽象与不可控的通常他们兴趣不高,-,我看不出能帮你做什么,正事谈完还是可以有非正式的,/,闲聊式的交流,案例,1,：我的工作需要各部门派人支持 技术部门问我投入那么多人产出效益值得吗？,案例,2,：系统分析员说我们部门没法自动化,增强有效沟通的方法,-,技术,/IT,人员,角色扮演案例,A:,当,D/,老虎,碰到,C/,考拉,时间：,角色扮演：,10,分钟 观察讨论：,10,分钟 状态：平级协调,情景：,D:,你负责协调光大一个跨部门协作的自动化项目 大部分部门进行的算顺利,其中有,C,部门的协调负责人常有迟缓犹豫不决的情况你约了,C,想了解情况,任务：,前半段显现你的老虎特质 后半段运用你所学到应对考拉的策略 进行会谈交流,C,:,你是,C,部门作业自动化的协调负责人,对自动化（系统需求分析部门操作流程标准化）的推动还有些迟疑 现在总项目负责人想找你了解进度与困难,任务：,前半段显现你的考拉特质 后半段运用你所学到的应对老虎的策略进行会谈交流,角色,D,观察员,角色,C,调整沟通风格练习,-,角色扮演（,A,）,角色扮演案例,B,:,当,I/,孔雀,碰到,S/,猫头鹰,时间：,角色扮演：,10,分钟 观察讨论：,10,分钟 状态：业务与客户间,情景：,I:,你负责光大一个理财产品的销售 约了一位新客户进行产品展示客户对这个产品还不熟悉 如成交购买量可能不小,任务,：前半段显现你的孔雀特质 后半段运用你所学到应对猫头鹰的策略 进行会谈交流,S:,你是光大贵宾银行新的客户 有笔资金想投到理财产品但保持灵活运用,任务,：从头到尾显现你的猫头鹰的特质进行会谈交流,角色,S,观察员,角色,I,调整沟通风格练习,-,角色扮演（,B,）,角色扮演观察员任务,在角色扮演过程中，观察找出调整沟通风格的迹象,1.,有哪些表情、动作、说话方式、说话内容是在试图调整适应对方,2.,调整沟通风格中是否有难度,3.,这次调整沟通风格适应对方是否成功,观察员,运用工具 看见自己的另一面与潜能,-,周哈里窗户,+DISC+,他人眼光中的你是社会中,/,职场里的你,-,自我形象管理,找出他人的沟通风格，并调整进入他的舒适区，你就会有更高的成功率,-,知人适应,-,变色龙,挑战离开自己的舒适区 ，拓展职业生涯的空间，本我不变 调适能力决定发展空间,结语,-,知己知彼 百战百胜！,Q&A,感谢大家的参与和支持,#1.,天賦本我,#2.,角色的我,#3.,他人眼中的我,The 3 Pictures,DISC,人格特征对应分析表,