卓越绩效培训讲义上.ppt

*,Email:,caohuaizhi,森海顾问,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,欢迎参加省奖暨准则,讲座（上）,2005.9 福建电视台录像,主讲人,:,福建省质协副秘书长,曹怀枝,高级工程师,1,自我介绍,1966,年大学毕业，曾在一家大型化工厂工作12年,福建省质量协会副秘书长、曾任福建质量管理总编7年,；,福州森海企业顾问有限公司总经理；咨询了约80个企业。,国家注册,QMS,高级审核员、验证审核员、审核员教师，,德国,TUV、,DQS,注册审核员；审核约,230,家企业,1987、1989年在中央电视台一、二套各讲7节质量管理课；,1992年聘为清华大学经济管理学院硕士论文校外指导教师；,曾聘任为中质协教育、,QC,小组工作委员会委员；,曾聘为国家质量管理奖评审员，评审过长虹、西飞、海尔、宝钢、大众、三菱、三洋等大型企业。,曾到日本、美国、德国、法国、香港、台湾等10个国家地区培训学习考察。,2,省奖暨准则培训班,课程,准则特点与价值观,准则的理解,准则的实施,自评报告的编写,3,第一部分,追求卓越 应对挑战,卓越绩效模式是当今最先进的管理模式,培训将解决从“知道了”到“明白了”的转换,准则产生的背景与特点,4,一、卓越绩效模式产生的背景,1、,21,世纪的时代变化,经济全球化,经济无国界化，国内与国际市场的统一,竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置,技术进步和需求多样化成为必然趋势,发达国家的价值观向周边国家传播,例：本田、美国、大众的汽车,手机的进步,5,福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地,英国,汽化器，离合器，点火装置，排气装置，油泵,荷兰,涂料，机件,德国,活塞，前轮盘，速度计，燃料箱，后轮轴,比利时,座垫,奥地利,冷却器，加热软管,美国,EGR,阀门，车轮螺母，液压杆件,瑞士,计速器档,挪威,排气装置，凸缘轮胎,意大利,气缸盖，除霜器,丹麦,风扇皮带,西班牙,线路固定夹，蓄电池,日本,启动器,加拿大,玻璃，收音机,法国,交流发电机，气缸盖，主气缸,瑞典,软管钳，气缸螺栓,6,知识经济社会到来,产业革命追求的理想,追求生产效率和数量追求质量,以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济,标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种小批量生产,例:1 泰勒管理的追求数量、效率转化为追求质量,2 电脑的使用,3 顾客对汽车需求的个性化导致小批量生产。,7,2 质理管理的发展,质量的概念：一组,固有特性,满足要求,的程度,产品、过程、,体系,机械/物理/化学,功能的,行为的,时间的,-,明示、稳含、法律,顾客的、管理的、产品的,更多反映了适用性质量，尚属技术性质量的概念,8,按管理方法划分的三个阶段,9,按质量概念进化划分的四代,第一代 供不应求 卖方市场的质量,致力于生产符合技术标准的质量。,注重过程控制和降低不良品。,第二代,供大于求 买方市场的质量,识别顾客当前和未来的需求和期望,致力于顾客满意，追求综合质量,10,第三代,竞争加剧 竞争性的质量,顾客追求比较优势的质量,注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，,第四代 经济全球化 战略性质量,技术进步和需求多样化确定为企业的核心战略。,以此作,出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策,11,3,、应对新世纪的挑战,竞争是提高质量的根本驱动力,提高质量还需要激励和引导,世界上最的影响的三大质量奖：,日本戴明奖（,1951,年设立）,美国波多里奇国家质量奖（,1987,年设立）,欧洲质量组织奖（,1991,年设立）,美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准,全国质量管理奖采用了卓越绩效模式标准,12,世界级的质量管理,ISO9001,全面质量管理,50%,质量管理奖,60%,市场趋动,70%,七个领域的竞争,100%,30%,卓越绩效模式,13,七个领域的竞争,连续知道顾客的需,望期和,求,7领导,2财务,3生产,6人员,5组织功能,1市场,采购,4销售管理,仓,工程,顾客,贮,14,质量管理与质量经营,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质量管理主要,向内关注质量体系运行绩效,，质量经营主要,向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动,。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。,15,企业管理模式1,ISO900,1,测量、分析和改进,质量管理体系持续改进,资源管理,管理职责,客,顾,产品,客,顾,输入,输出,产品,实现,要求,满意,16,企业管理模式2 全面质量管理,TQM,94版,ISO9000,的定义:,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,17,（10,）企业目标的实现,使命的达成,受人尊重的地位,获得利润,（9,b）,顾客关系,雇员关系,与社会的关系,供应商关系,股东关系,从顾客的观点出发,对质量的追求,（9,a）,核心技术、速度、活力,(1),愿景、战略、领导,(8),跨部门管理体系,(6),管 理 体 系,控 制 与 改 进,(7),质量保证体系,(4),人力资源,(5),信息,(2),概念、价值观,(3),科学方法,经营环境,现代版,TQM,的质量观念,18,全面质量管理的基本要求,全过程的质量管理,全员的质量管理,全企业的质量管理,多种多样方法的质量管理,三全一多样,质量管理 管理质量,19,世界著名质量奖,美国波多里奇国家质量奖（,MBNQA）,欧洲质量奖（,EQA）,日本戴明奖（,JDA）,英国质量奖（,UKQA）,瑞典质量奖（,SWQA）,新西兰国家质量奖（,SQA）,拉吉夫甘地国家质量奖（,RGNQA）,加拿大杰出奖（,CAE）,新加坡质量奖（,SQA）,加拿大杰出奖（,CAE）,俄罗斯国家质量奖,澳大利亚卓越企业奖,等等,全世界60多个国家和地区设立了质量奖。,MBNQA、EQA,和,JDA,并称,世界三大质量奖（卓越绩效模式）,20,世界三大,质量奖,美国波多里奇国家质量奖,（,1987,年设立,）,，奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业。,欧洲质量奖,（,1991年设立），奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业。,日本戴明奖,（1951年设立)，,奖项：大奖、实施奖、事业所奖。,21,企业管理模式3-卓越绩效评价,日本,戴明,奖,1经营方针及其展开,20分,2新产品开发及流程改造,20分,3 产品质量及工作质量的管理工作与改进,20分,4 管理系统的整形合,10分,珇借参,50,翴,5 质量信息收集、分析与应用,15分,6人才开发及培养,15分,质量核心系统,50,分,22,美,国波得里奇奖架构图,组织简介,（环境、关系及挑战）,4,测量、分析和知识管理,1,领导,2,战略策划,3,以顾客和市场为中心,5,以人为本,6,过程管理,7,经营结果,23,欧洲质量奖模式图,手段,结果,创新和学习,领导,10%,过程,14%,主要绩效成果,15%,人员 9%,方针和战略,8%,合作伙伴和资源 9%,人员结果 9%,顾客结果,20%,社会结果6%,24,台湾,品質學會品質團體獎模式簡介,顧客與,市場,過程,管理,總體,經營,績效,資源,管理,策略規劃,與創新,領,導,環境、組織、關係、挑戰,整,體,品,質,管,理,系,統,資訊與知識管理,25,8.經營績效,4.顧客市場發展,核,心,價,值,觀,3.研發,與創新,7.流程(過程)管理,5.人力資源與知識管理,1.領導與經營理念,6,資訊策略、應用與管理,2策略管理,台湾,国品奖,26,卓越绩效模式标准(全国质量管理奖标准),美国波奖,全国质量管理奖,1 领导,120分,120分,2 战略,85分,80分,3,以顾客和市场为中心,85分,80分,4,测量、分析和知识管理,90分,80分,5 以人为本,85分,80分,6 过程管理,85分,160分,7 经营结果,450分,400分,总 分,1000分,1000分,1 我国企业的过程管理基础比较薄弱,27,与波奖的主要差异,1,资源,：波奖只有以人为本，这是美国管理工作中最为薄弱的方面，准则考虑了中国特色包含了6个方面：人、才、基础设施、技术、信息、相关方关系。,2,过程管理,：中国的薄弱环节,3,突出了社会责任,：诚信和可持续发展,例：安然的倒闭和安达信的失信，缺乏诚信、监管。,28,卓越绩效评价准则（,GB/T19580）,4.1 领导,100分,4.2 战略,80分,4.3 顾客与市场,90分,4.4 资源,120分,4.5 过程管理,110分,4.6 测量、分析与改进,100分,4.7 经营结果,400分,总 分,1000分,29,二、,卓越绩效模式的特点,1、,质量内涵的拓展,技术性 人文性 经济性,技术性:,符合性+适用性+交货期+服务(50年代),人文性:,满足顾客需求的质量(60年代),经济性:,提高质量+降低成本(80年代),2、,关注竞争力的提升,战略策划、绩效评价、提升竞争力,优势和劣势的判断,3、,聚焦于经营结果,以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡,30,和标杆比，如宝钢与日本新日铁、南韩浦项比，提高国际竞争力。,4、,成熟度标准,不同于,ISO9000,符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。,没有达到1000分的时候，因为标准每年要修改。美国企业约得700分，我国企业约得600分,我省企业约得500分。,31,成熟与成熟度,成熟,成熟度,成为或已经,准备好被使用,完美的,成熟度:刚熟(起步)、低度熟、中度熟、高度熟、全熟（最佳）,计数值等级,计数量等级,32,三、卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效模式标准的,基石和浓缩,。,反映了现代经营管理的,先进理念和方法,，是世界级企业成功经验的总结。,十一项核心价值观（对照八项基本原则）,例:,价值观是人们对,是,与非、好与坏、对与错的基本判断。,第一百只猴子,33,1,远见卓识的领导,（领导作用）,2,以顾客为导向追求卓越,（以顾客为关注焦点）,3,培育学习型组织和个人,(,全员参与),4,尊重员工和合作伙伴,(,全员参与、与供方互利,的关系,）,5,快速反应和灵活性,（,持续改进）,6,关注未来,（,持续改进）,7,创新的管理,（,持续改进）,8,基于事实的管理,（基于事实的决策方法）,9,社会责任与公民义务,(,全员参与、与供方互利,的关系,),10,重在结果及创造价值,（过程方法、,持续改进,),11,系统的观点,（管理的系统方法）,34,八项质量管理原则示意图,领导,员工,顾客,供方,内部,外部,外部,三个方法,过程,系统,决策,四个对象,一个目标,持续改进,35,1,、远见卓识的领导,张瑞敏,谢企华,倪润峰,鲁冠球,36,确立组织的发展方向：树立与顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命愿景及较高的组织期望；,制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；,（运用自己的权利和影响力来确立组织的方向、目标。带领全体员工努力实现目标）,调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；,（建立一套组织的管理系统，靠系统来管理）,37,强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；,（维护利益平衡）,以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,（竞业、奉献、能力、战略、眼光、感知力、创新性、为人、沟通能力）,例：周总理、,修女德蕾莎,38,顾客：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者 和采购方,。,原料,产品,顾客需求,钱,2,、以顾客为导向追求卓越,39,企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来,评价,的；,为顾客创造价值，让顾客满意，建立,稳定,的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；,与顾客建立良好的关系，既要了解顾客,今天的,需求，也要预测顾客,未来的,需求；,尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低点，并驱动,改进和创新,；,为顾客提供,个性化和有特色,的产品和服务；,对顾客需求变化和满意度保持,敏感性,，增强市场应变能力,。,让顾客满意和赢利的关系,例：香港煤气公司开发了节约煤气的器具达到双赢。,40,3,、培育学习型的组织和个人,传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应环境的变化，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。,中外员工对比：能力与智慧不差，责任心、配合意识、等素质差。,41,什么是学习型组织？,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的,创造性思维能力,而建立起来的一种,有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织,。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,42,学习型组织,理论,是当今,最前沿,的管理理论。,学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。,学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是,学习的动力、学习的毅力和学习的能力。,学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，,学习型组织是一种组织管理模式，,组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。,43,学习型组织的构成要素,概括起来有个要素：,拥有终身学习的理论和机制；,建有多元回馈和开放的学习系统；,形成学习共享与互动的组织氛围；,具有实现共同愿景的不断增长的学习力；,工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展。,44,学习型组织五个特征,有一个人人赞同的共同构想；,在解决问题和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；,作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；,人们之间坦率的相互沟通；,人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。,模仿学习 超越、创新,45,五项修炼,（1）自我超越,：,能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；,（2）改善心智模式,:,心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；,（3）建立共同愿景,:,就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；,（4）团队学习,:,是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；,（5）系统思考,：,要求人们用系统的观点对待组织的发展。,46,4,、尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：,（给员工安定感、发展机会。,例：摩托罗拉每月对员工做一个调查自豪感、发展机会、薪酬,）,在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；,（商场是战场又是优势互补的双赢合作）,47,贸易是对双方有利的事,甲 乙,需要 粮食1 布匹1 布匹1 粮食1,成本 80 120 80 120,总成本 200 200,如果 粮食2 布匹2,总成本 160 160,贸易 1个单位的粮食换取1个单位布匹,结果 粮食1 布匹1 布匹1 粮食1,48,5,、快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，推动组织质量、成本和效率方面的改进；,大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，交货期从月天时。宝钢成立了产销研小组。,为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；,宝钢的标准+,a，,海尔的快速提供顾客个化的服务。,49,6,、关注未来,持续增长和市场领先地位能给利益相关方经长期信心；,要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；,（战略性思考）,根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；,为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。,50,7、管理创新,创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：,思想观念、组织机构、运行机制和业务流程,等多方面的创新；,要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,管理是支持产品、服务、技术的，模仿成功者也是创新。创新有风险和需要资金。,51,8,、基于事实的管理,组织的运行和管理信赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；,（强调管理的科学性）,对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（,PDCA,）；,分析可用多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,统计技术的应用,52,非数字资料,调查表、头脑风暴法、分层法、水平对比法、矩阵图、,饼分图、流程图、折线图、柱形图、,因果图、甘特图、系统图、对策表等。,53,用于数字资料的技术和方法,排列图法,直方图法,控制图法,过程能力能力分析分析,散布图法,抽样检验,正交试验设计,54,9,、社会责任与公民义务,社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；,应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；,不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；,公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中引导和支持作用。,（有投入，没有回报）,55,宝钢实例,积极的社会贡献。宝钢人牢记当年全国人民节衣缩食建设宝钢的情景，不忘回报社会、回报人民。自1985年宝钢投产以来，在取得巨大的经济效益的同时，十分重视社会公益活动。,自1990年开始，设立了总额为3500万元的“宝钢教育奖”，每年一次对全国高校近千名优秀教师和学生进行奖励。经过10年不断完善，被公认为我国高等院校中奖励面广、荣誉度高，很受师生看重的奖项之一。宝钢为我国的教育事业发展作出了积极的贡献。,56,设立了总额为1000万元的“宝钢艺术奖”，每二年评出4个为推进上海高雅艺术繁荣和发展作出积极贡献的艺术家和艺术团体。,建设绿色宝钢，保护共同的家园已成为宝钢人的共识。在支持科学事业、扶贫帮困、支持国防事业、支持南极考察、支持卫生事业、合作建设社区等方面都有突出的表现。宝钢人的奉献精神处处可见，如今年就有400多名团员青年在骨髓捐献志愿者预报名表上签名。,57,10,、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；,要为利益相方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；,经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；,自己与自己的目标比、与竞争对手比、与标杆水平比,58,11、系统的观点,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；,系统的整体性、一致性、协调性；,整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；,一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；,协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）,59,60,四、追求卓越从卓越绩效模式做起,1,、全国质量管理奖简介,2001年启动,目的：,促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量；,激励和引导企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；,推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；,将获奖企业的成功经验为全社会分享，提高我国企业整体水平。,61,新形势下质量奖评审工作的主要特点：,评审标准和办法与国际接轨；,评审工作采取市场化运作；,坚持规范、自律，保证评审工作的公正性。,4年评出了25家全国质量管理奖企业。,62,2、全国质量管理奖获奖企业名单,2001,年（,5,家）,2002,年（,6,家）,2003,年（,7,家）,2004,年（,8,家）,63,3,、全国质量管理奖对企业的价值,荣誉的激励,榜样的带动,自我促进改进,64,申请者的好处,了解组织的内部,判断组织的状况,与员工共创辉煌,卓越绩效的社会反馈,65,实施时间,达到水平,1000,500,一度放松后需要剌激,66,第二部分,卓越绩效评价准则的理解,GB/T19580,和,GB/Z19579：,一对联合使用的标准,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,卓越绩效评价准则框架和分值分配,67,68,69,GB/T19580,和,GB/Z19579：,一对联合使用的标准,GB/T19580,规定了组织卓越绩效,的评价要求,用于组织自我评价和,质量奖的评价,GB/Z19579,进行自我评价和外部对组织,的评审,对,GB/T19580,内容作了详细说明，为了组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织,70,标准内容讲解,1,范围,2,规范性引用文件,3,术语和定义,4.1,领导,4.2,战略,4.3,顾客与市场,4.4,资源,4.5,过程管理,4.6,测量、分析和改进,4.7,经营结果,标准内容相互关系的系统理解,71,GB/T19580,的范围、引用文件和定义,1、,范围,本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。,本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价,72,2,、规范性引用文件,下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，,其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根,据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文,件，其最新版本适用于本标准。,GB/T19000-2000,质量管理体系 基础和术语（,idtTSO9000:2000）,GB/T19004-2000,质量管理体系 业绩改进指南（,idtTSO9004:2000）,73,3,、术语和定义,本标准采用,GB/T19000,中的术语和定义以及以下术语和定义。,3.1 卓越绩效,3.2 治理,3.3 标杆,3.4 价值创造过程,3.5 支持过程,74,卓越绩效准则的层次,7个类目(,4.1-4.7),：核心概念、基本要求,22个条目(,4.1.1),：总体要求(,评分项,),43个着重方面,(4.1.1.1),：详细要求,a）,b）,具体要求,75,4.1领导,4.1.1组织的领导（60）,高层领导的作用,组织的冶理,组织绩效的评审,组织的领导,76,4.1.1.1高层领导的作用,a）,确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通。,确定方向时应考虑：,国家产业政策,社会经济发展水平,产品在市场中的寿命周期,市场需求,组织的资源,决策,77,b),创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任,激励员工自下而上地主动参与管理和改进,引导、激励和管理：技术创新、管理创新,具有适应快速变化的能力和灵活性,创建学习型组织和全员学习,尊章守纪，诚信经营,创造,环境,78,高层领导的领航与引导,领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能作用。,“领航”,（舵手）,“引导”,（电磁场）,79,使命、愿景和价值观,-组织的方向和组织文化的核心,使命,-指组织的角色,组织致力于完成的是什么,愿景,-指组织所渴望的未来图景。组织的前进方向，组织的图谋，或组织希望如何被理解。,(领导心中的兰图),价值观,-指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。组织所渴望的文化。(,价值观是人们对,是,与非、好与坏、对与错的基本判断。）,80,愿景,使命：,我是谁,我要到哪里去,价值观：,我如何做人处世,81,4.1.1.2组织的治理,管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,4.1.1.3组织绩效的评价,评审成就、绩效、应变能力,说明指标及评审结果,确定改进次序和实施,评价、改进体系有效性,82,经济合作与发展组织的公司治理原则：,应保护股东权利；,应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东；,应确认公司利益相关方的合法权利；,应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；,董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,经济合作与发展组织(,Organization for Economic Cooperation and Development-OECD),是西方主要资本主义国家协调经济和社会政策的国际组织。简称“经合组织”,是世界公认的治理原则,（不会出现伊利、张晨）,83,4.1.2社会责任（40分）,公共责任,道德行为,公益支持,社会责任,84,4.1.2.1公共责任,（,领导的影响力最大，因此是领导的责任）,确定,产品、服务和运营的,社会影响,（风险）（,应识别给社会造成麻烦的因素加以控制）,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等；,应对风险，达到超越法律法规要求的关键过程采用测量方法和目标；,预见和应对,公众对组织,当前和未来,的产品、服务和运营之隐忧。,85,4.1.2.2道德行为,确保组织行为符合诚信准则等道德规范；,用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标。,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范；测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等。,86,4.1.2.3公益支持,a）,积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。,b）,高层领导及员工的贡献,。,87,4.2战略,4.2.1战略制定,组织应当确定战略制定过程,确定战略目标,以提高组织的竞争地位、整体绩效,使组织在未来获得更大的成功。,88,1.战略制定的过程,a),主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间,b),应当充分考虑诸如以下方面,:,一由高层领导主持,相关部门及员工参与,一长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定,；,一要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化,在战略中准备相应的预案,；,组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。,89,b）,应当考虑下列关键因素,并收集、分析下列有关数据和信息,:,一环境及竞争能力,；,一影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化,；,人力资源和其他资源方面的优势和劣势,；,一资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会,；,竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会,；,一经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险,；,国内外经济形势的变化,包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等,；,一组织,特,有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等,；,一可持续发展的要求和相关因素。,90,对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面,:,一有关数据和信息的收集和分析方法参见,4.6“,测量、分析与改进,”；,一应当采用科学的方法进行数据和信息的分析,例如,SWOT(,优势、弱势、机会和挑战,),分析、,KSF(,关键成功因素,),分析、,CBI（,主要障碍性因素,）,分析等,；,在考虑国家相关的产业政策时,不仅要考虑组织产品的国家产业政策,还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。,91,a),如何进行战略调整,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。,92,c）,组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表,(,体现逐年的目标值,)，,战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇,特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的,。,93,d）,组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离,并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化,必要时,进行战略调整。,94,4.2.2战略部署,组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,4.2.2.1战略规划的制定与部署,可以考虑诸如以下方面,：,a）,组织应当制定和部署战略规划并细化、展开,以实现关键战略目标,；,其主要的长、短期计划包括关键的人力资,源,计划、技术发展计划等,应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化,并有可测量的指标,；,b),组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门,必要时分解落实到责任人,；,95,c）,组织应当配置人力、物力和财力资源,以确保战略规划的实施,保持战略规划所取得的关键结果,；,d）,组织应当监测战略规划进展情况,并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标,并通过强化测量系统,确保组织的协调一致性。应当确保该测量指挥系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方,如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。,96,监,测,战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与,4.6“,测量、分析与改进,”,中的绩效测量指标相一致。,在制定人力资源规划时,可考虑诸如以下方面,：,a）,促进授权、创新的组织结构和职位的再设计,；,b),促进员工与管理层沟通,；,c),促进知识共享和组织学习,；,d),改进报酬和激励机制,；,e),改进教育、培训和员工发展。,97,4.2.2.2绩效预测,组织应当根据所确定的关键绩,效,测量指标,基于所收集的相关数据和信息,运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测,并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。,应当通过各种渠道,收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息,将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效,相,比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化,:,如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,98,宝钢经营环境分析（,SWOT,分析）,1,机遇,经济全球化、贸易和投资自由化,信息技术迅猛发展,中国经济持续快速增长,中国钢铁产品需求结构的升级,中国市场经济体制改革步伐加快,99,2,威胁,加入,WTO,对国内市场的压力,国际钢铁企业大规模的并购、重组和战略联盟,钢铁新技术、新工艺的不断涌现,国内钢铁企业的迅速进步,新兴产业发展对传统产业的挑战,100,3,优势,广阔的本土市场,薄板研发、制造及营销能力较强,先进的工艺技术装备,良好的现金盈利能力,原燃料、运输及劳动力成本低,高素质的员工队伍,强有力的基础管理体系,101,4,劣势,轧材能力不足，深加工产品的比例需进一步提高,技术进步带来的生产潜能有待释放,激励和约束机制有待完善,过程管理有待加强,经过上述分析，我们认为，在这样一个迅速变革的时代，公司必须深刻认识所面临的威胁，抓住机遇，发挥优势，克服劣势，快速有效地形成可持续竞争优势。,102,公司目标,成为全球最具竞争力的钢铁企业,企业竞争力是企业超越竞争对手、持续提供用户满意产品和服务的能力，是企业预见变化、快速反应、创新变革和国际化经营等能力的系统集合。,公司要“成为全球最具竞争力的钢铁企业”，必须与用户结成牢固的有竞争优势的供应链，迅速培育和积聚核心资源与能力，做强钢铁主业。,103,主要指标：,销售额,441,亿元,净资产收益率,15%,普冷产品交货周期,22,天,吨钢销售额,3173,元,新产品销售率,15%,技术贸易收入,5,亿元,104,经营战略：,跨越式赶超,建立强势,集中钢铁主业，优化资源配置，挖掘企业潜能，实施兼并扩张，实现结构优化。,提升能力,全方位提高企业的竞争能力，着力发展以用户服务为中心的营销体系，扩大和巩固企业的战略用户群，实现核心能力的迅速提升。,系统创新,着力于体制、机制、技术与文化的系统创新。,快速超越,通过提高学习速度、工作速度、创新速度和响应速度，实现跨越式赶超。,105,竞争战略：,目标集聚,以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求。,针对不同的竞争对手，分别或综合运用低成本、差异化等手段以获得可持续的竞争优势。,106,4.3 顾客与市场,4.3.1顾客和市场的了解,组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,a),如何确定顾客群和细分市场,在这,一,过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。,b),如何了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息,并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。,c),如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,107,以顾客为关注焦点,组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客,当前,和,未来,的需求，满足顾客要求并争取,超越,顾客期望。,顾客：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者 和采购方,。,原料,产品,市场需求,钱,108,顾客需求结构,功能需求,形式需求,外延需求,价格需求,例：购买电视,演练：购买汽车,109,顾客期望,无经历的期望；,广告、展示、推荐-,一次经历后的期望；,回头客,重复经历后的期望。,忠实顾客,110,a）:,1),根据战略、自身优势示确定：,顾客群和细分市场,现有的、对手的、潜在的；,2）,根据主产品和服务特点，目标顾客群：可分为直接、间接；,细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等。,3）应当考虑竞争者的顾客及潜在顾客,111,a),了解,关键顾客的需求和期望,及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发；,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留,/,赢得,/,流失分析和顾客投诉等。,b）:,112,a),使了解的方法适合战略规划及发展方向。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新。,c）:,113,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）,组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,114,顾客满意的卡诺模型,顾客需求的,KANO,模型是由日本的卡诺博士（,NORITAKI KANO）,提出的，,KANO,模型定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、兴奋型。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。,基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意相反，,期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意，,兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征，如果产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，因为他们通常没有想到这些需求；相反，当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意,115,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,有魅力的质量,一元的质量,当然的质量,这是隐含或者必须,履行的需求,不满足,充