《新创企业人力资源管理》课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,王永丽 中大管理学院,*,新创企业人力资源管理,1,王永丽 中大管理学院,讲授大纲,新创企业人力资源管理的特点,组建高层管理团队,组织结构设计,人力资源规划和招募,人员管理和激励,绩效管理和薪酬管理,2,王永丽 中大管理学院,新创企业人力资源管理的特点,没有人力资源管理,?,财力、物力、人力,“,先天不足”,人力资源是新创企业最重要的资源！,3,王永丽 中大管理学院,人力资源的概念,人力资源是指在一定时空条件下 劳动者的数量和质量的总和。,人力资源能力水平,(competence)x,投入程度,(,commiment,),（,Dave Ulrich,）,4,王永丽 中大管理学院,人力资源管理对新创企业,更,为,重要,1,、,企业成长的必要条件,：,现金流、赢利能力、持续的市场,2,、,企业可控的充分条件,：,宏伟的成长目标与可行的发展战略（舰艇、舰队和方向）；,有效的组织构架（包括内部科层制度，产权安排，激励制度，企业文化）；,员工绩效、个人特性与组织环境的关系；,良好的信誉和社会形象；高素质的管理团队；,资源包括有形资源和无形资源,竞争力依赖于资源的独特性,5,王永丽 中大管理学院,哪些因素更重要？,影响企业管理成败的,7S,硬,S,战略（,strategy,）,结构（,structure,）,制度（,system,）,软,S,人员（,staff,）,作风（,style,）,技能（,skill,）,最高目标（,superordinate,goal,）,6,王永丽 中大管理学院,人力资源管理与组织的持续性竞争优势,许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：,1,、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性,2,、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。,7,王永丽 中大管理学院,人力资源管理的目标,建立员工招聘和选择系统,最大化每个员工的潜质,服务于组织的目标,确保员工的事业发展和个人尊严,保持优秀的员工，排除不合格的员工,确保组织遵守政府有关的法令和政策,8,王永丽 中大管理学院,人力资源管理的目标,9,王永丽 中大管理学院,有关人力资源管理研究的结果,使用世界各地汽车工厂的生产技术、人力资源管理做法、生产效率和生产质量的资料。,结果表明：那些在人力资源管理中采用工作团队、员工参与、就业安全、严密的录用挑选和社会化等一系列高参与措施的工厂比其它工厂具有更高的生产效率和更好的产品质量。,研究消除了诸如生产技术、工厂规模、工人构成和市场占有率等控制变量的影响。,10,王永丽 中大管理学院,有关人力资源管理研究的结果,研究样本：北美和欧洲的,102,个工商企业。,研究表明：那些在高层主管和基层员工的报酬水平之间差距比较小的公司的产品质量被客户评价为明显好于其竞争对手。,研究消除了诸如生产技术、工厂规模、工人构成和市场占有率等控制变量的影响。,（,Douglas Cowherd,和,David Levine,的研究）,11,王永丽 中大管理学院,名人名言,美国,Princeton,大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席,Alan Blinder,教授的研究结果是：“改变组织对待工人的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。当然，与员工参与结合在一起的利润分享和员工持股计划可能是所有体系中最好的。”,12,王永丽 中大管理学院,新创企业人力资源管理原则,不能照搬照抄别人的,”,先进做法”,打破常规思维,非常时期非常做法,13,王永丽 中大管理学院,企业家扮演的角色,角色之一：组织目标的构建者,影响目的和目标,指导制定企业战略,审视环境发现机遇,14,王永丽 中大管理学院,企业家扮演的角色,角色之二：组织的领导,挑选高层管理团队,融合团队的技能和经验,保持较高的生产力水平,15,王永丽 中大管理学院,企业家扮演的角色,角色之三：组织成员的领导,领导团队成员,激发行动,提供指导,做出示范,设定行为标准,16,王永丽 中大管理学院,企业家经营企业的四条基本原则,认识到使命感和价值观的重要性,经营管理的任何环节都保持坦诚,发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织,让每个人都得到发言权和尊严,引自杰克,韦尔奇,赢,17,王永丽 中大管理学院,组建高层管理团队创业团队,选择的标准：拥有稀有、有价值、难以复制、不易替代的资源。,熟人？,出众的个人魅力？,资金？,关系？,某方面的专长？,18,王永丽 中大管理学院,创业团队的角色构成,关系结构,能力结构,权力结构,19,王永丽 中大管理学院,创业团队的特征,组建初期有共同的兴趣和内驱力,创业前期资源稀缺和不确定性，使创业团队会出现愿景和目标的不一致,创业企业往往具有三个共同的特征：,创新驱动,、,行动领先和风险承担,研究结果表明：风险承担作为创业团队成员的关键特征对于创业企业非常重要,20,王永丽 中大管理学院,影响创业团队信任的因素,能力,善意,正直,愿景认同,团队冲突,21,王永丽 中大管理学院,选择创业团队成员的标准,志同道合,自制力,好奇心,勇于承担风险,能力,22,王永丽 中大管理学院,组织结构设计的原则,简约,清晰,扁平,23,王永丽 中大管理学院,组织结构设计的基本步骤,明确组织任务及目标,各职位及职务分析,确定机构、部门划分、绘制机构图,各机构人员配置,24,王永丽 中大管理学院,工作流分析,工作流程：,一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。,原始投入,需要什么样的,材料、数据,以及信息？,设备,需要什么样的,特定设备、设施,和系统？,人力资源,完成这些任务的人,需要具备哪些知,识、技能和能力？,产出,提供了什么样的,产品、信息或服,务？如何对产出进,行衡量？,活动,在产出的生产,过程中需要完,成哪些任务？,工作投入分析 工作流程分析 工作产出分析,25,王永丽 中大管理学院,人力资源管理制度的内容,员工招聘与录用制度,员工薪酬管理制度,员工保险福利制度,员工培训与开发制度,员工绩效考核制度,劳动合同制度,考勤、奖惩制度,26,王永丽 中大管理学院,人力资源规划,人力资源规划,是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。,27,王永丽 中大管理学院,人力资源规划的内容,预测企业的人力需求，建立人员配置的框架,制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则,编制必要的计划,人力资源费用预算,28,王永丽 中大管理学院,人力资源规划模型,确定组织的增长,/,收缩目标,社会经济、法律、政治环境,意识到的市场机会,确定人力资源目标,检查工作结构和计划,考察未来的技能要求,估计每个职业类别的人力资源,短缺或过剩,劳动力市场情况,政府的政策,为招聘、选拔、培训、薪酬,晋升、解雇等制定具体的目标、,规划和政策,29,王永丽 中大管理学院,招聘与选拔,新创企业凭借什么可以招到优秀的人才,?,志同道合 愿景,30,王永丽 中大管理学院,新创企业人员招聘总的原则,高层人员,:,志同道合型,中层人员,:,全能复合型,基层人员,:,自动自发型,31,王永丽 中大管理学院,招聘的匹配原则,不同职务及其要求具有差异性,不同职务及其要求具有相对稳定性,不同个体具有个体差异性,个体素质特征具有相对的稳定性,人事匹配（合适的人在合适的岗位上）,32,王永丽 中大管理学院,招聘的一般阶段,招聘准备阶段,人员选拔阶段,录用评估阶段,33,王永丽 中大管理学院,招聘准备阶段,招聘需求分析,招聘渠道选择,确定招聘策略,制定招聘计划,发布招聘信息,34,王永丽 中大管理学院,人员选拔方法,申请资料,（简历、推荐信、应聘申请表）,审核,面试,知识技能测验,心理测验,评价中心,工作样本技术,身体检查,背景调查,问卷调查（,360,度多侧度评价）,35,王永丽 中大管理学院,各种选拔方法的有效性,选拔方法,有效性,个人简历,适中,能力测验,适中,个性、兴趣测验,适中,身体检查,适中高,传统面试,低,结构化面试,高,工作样本,高,推荐书审核,低,评价中心,高,36,王永丽 中大管理学院,特点：,有助于从客观的角度对求职者进行判断；对申请人的职业发展情况有较为明确的了解，能够看到申请人近年来工作的稳定性，并能据此预测申请人未来的工作绩效和可能的任职期。,注意事项,学历、经验和技能水平,适合岗位要求为最好,职业生涯的发展趋势,履历的事实依据,自我评价的适度性,推荐人的资格审定及内容的事实依据,书写格式的规范化,申请资料,审核,37,王永丽 中大管理学院,申请资料,审核,要求填写求职申请表的好处：,增强申请的真实性,申请表中两个关键点：,填写以前单位的证明人,最后要申请者签名证明这些材料是真实的,38,王永丽 中大管理学院,特点,心理测试是间接性测定,心理测试是代表性测定,心理测试是相对性测定,心理测试是标准化测定,种类,心理量表：,智力量表、态度量表、兴趣量表、人格量表,投射测验：,罗夏墨渍测验、主观统觉测验,（,TAT,）,心理测验,39,王永丽 中大管理学院,特点：,可直接接触应聘者，根据其回答情况和行为表现来判断其相关素质。,种类,结构化面试,非结构化面试,预备性面试,正式面试,情境性面试,行为性面试,小组面试个人面试,压力面,试,面 试,40,王永丽 中大管理学院,面试的一般步骤,面试前的准备阶段（面试准备）,面试开始阶段（建立和谐气氛）,正式面试阶段（提问）,结束面试阶段,面试评价阶段（回顾,面试）,面 试,41,王永丽 中大管理学院,目的不明确（不熟悉工作、不清楚合格者应具备的条件）,结构不清晰,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,强调负面信息,忽视非言语行为,常见的面试错误,42,王永丽 中大管理学院,目的：验证申请材料中不清楚的问题，向应聘者解释拟聘职位的具体要求，回答有关单位、工作等方面的问题。,注意事项,对于简历内容的简要核对,注意应聘者,仪表、气质是否符合职位要求,注意谈话表现出的概括化思维水平,注意非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离等）,应聘者的薪酬要求及联系方式,预备性面试,43,王永丽 中大管理学院,定义：结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。,特点：,具备严谨的结构：考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序有结构,所获得的信息更为丰富、完整和深入,收集到的资料的可靠性更高,结果也更利于统计、分析和比较,结构化面试,44,王永丽 中大管理学院,结构化面试的设计,分析岗位要求，建立测评要素体系,确定题目构成，设计编排面试题目,四种最常见的题型：,智能型、情境型、行为型、投射型,明确评分标准，规划测评实施过程,面试成绩评定表的设计,结构化面试,45,王永丽 中大管理学院,评价中心技术,包含测评技术种类,文件筐测试（公文处理）,无领导小组讨论（指定角色,/,不指定角色）,管理游戏,个人演说,客观测试,面试,46,王永丽 中大管理学院,工作样本技术,定义：,通过测量候选人实际执行某些基本工作任务的表现来选拔人员的技术。,基本程序,选择具有代表性的典型工作任务,就每一项典型工作任务对候选人施测,专家监测并评定候选人的表现,验证工作样本测试的有效性,47,王永丽 中大管理学院,背景调查,内容：,针对应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等,方法：,电话、访谈、要求提供推荐信、代理机构,原则,关注工作有关的情况，并以书面形式记录,重视客观内容，轻主观评价内容,慎重选择,“,第三者,”,，避免偏见的影响,估计调查材料的可靠程度,利用结构化的表格，确保不遗漏重要问题,48,王永丽 中大管理学院,人员选拔时要注意的问题,简历的精美程度不代表实际水平,工作经历比学历更重要（对于有工作经验的人而言）,不要忽视个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者充分的表现机会,注意不忠诚的应聘者,关注特殊人员,慎重做决定,招聘人员要注意自己的形象,要注意团队搭配,要注意应聘者的价值观是否和组织文化吻合,49,王永丽 中大管理学院,录用决策技巧,基于胜任特征的录用决策,不易培养的胜任特征,未来需求的胜任特征,适合组织文化建设的胜任特征,强调被招聘人员胜任特征的互补性,50,王永丽 中大管理学院,工作态度主动并积极进取。,遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。,不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会,尽善尽美，不断改进自己。,通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。,勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。,工作积极主动的行为规范,51,王永丽 中大管理学院,根据工作轻重缓急，制定优先次序。,根据工作职责范围，指定工作目标或计划。,预计工作所需时间，并制定工作时间表。,熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。,运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）,组织管理能力的行为规范,52,王永丽 中大管理学院,明确制度和原则。,采取有效而简便的可行方法。,全面了解与问题有关的事实。,预计权衡处理结果所产生的影响。,及时有效地使用各种信息和资料。,在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。,解决问题能力的行为规范,53,王永丽 中大管理学院,客户服务意识的行为规范,认同他人的看法和意见。,了解他人的需要。,满足或超越他人的要求。,确定对方是否满意。,专心聆听，表示理解对方感受。,尽自己的力量，帮助他人解决问题。,54,王永丽 中大管理学院,人员管理和激励,知人者智正确认识员工,认识员工的性格,判断员工的行为,了解员工的需要,影响员工的精神,有效的激励员工,55,王永丽 中大管理学院,了解员工什么,能不能干？,想不想干？,为什么干？,什么对我们更重要？,56,王永丽 中大管理学院,和谐为美,人与工作的匹配,（,person-job fit,）,人与组织的匹配,（,person-organization fit,）,57,王永丽 中大管理学院,现实型,研究型,规则型,艺术型,管理型,社会型,HOLLAND,职业兴趣模型,58,王永丽 中大管理学院,性格决定命运,性格是个体对现实的稳定态度和与之相应的习惯化了的行为方式。,性格表现在人对现实的态度和行为方式中。,性格指一个人稳定的、独特的个性特征。,59,王永丽 中大管理学院,高层具备的性格特征,真诚,对变化来临的敏感性,爱才，希望周围人毙自己更优秀、更聪明,坚韧的弹性,引自杰克,韦尔奇,赢,60,王永丽 中大管理学院,一般员工的性格特征,积极向上的活力（,Energy,）,激励别人的能力（,Energize,）,决断力（,Edge,）,执行力（,Excute,）,激情（,Passion,）,引自杰克,韦尔奇,赢,61,王永丽 中大管理学院,对员工行为的判断,什么时候“情人眼里出西施”,什么时候“鸡蛋里头挑骨头”,62,王永丽 中大管理学院,知觉与归因,人们的行为以他们对,现实的知觉,为基础，而,不是以现实本身,为基础。这个世界是人们,知觉到的世界,，这对行为十分重要。,63,王永丽 中大管理学院,64,王永丽 中大管理学院,65,王永丽 中大管理学院,66,王永丽 中大管理学院,67,王永丽 中大管理学院,68,王永丽 中大管理学院,影响知觉的因素,态度,动机,兴趣,经验,期望,69,王永丽 中大管理学院,对别人行为进行判断时容易出现的错误,对自己行为进行评估时出现自我服务偏差,对他人行为进行评估时出现基本归因错误,70,王永丽 中大管理学院,生活中常出现的知觉偏差,选择性知觉,刻板印象,晕轮效应,对比效应,首因效应（第一印象）,71,王永丽 中大管理学院,了解员工的需求,新创企业员工的需求主要是什么？,如何激励新创企业员工？,72,王永丽 中大管理学院,中国人为了什么工作？,78.3%,表示最看重的是“被人尊重”,76.6%“,自己在工作方面有影响力”,74.4%“,工作对个人成长有帮助”,73.1%“,工作上有成就感”,72.9%“,工作能够得到认可”,73,王永丽 中大管理学院,六种不同的工作价值观,工作满足型：特别希望工作能与他们的兴趣一致,理想主义者：对工作条件、活动、回报以及工作上的尊重与影响力都很看重,安逸享受型：看重工作条件比较好，比较稳定，不需要加班、时间比较灵活等,随波逐流型：对工作条件、活动、回报以及尊重、影响力等都不注重，随遇而安,回报驱动型：看重通过工作获得的回报,创业型：从事有意义与成就感的工作，有足够的自由与影响力把工作做好。,74,王永丽 中大管理学院,员工的需要,1,、在工作中我知道公司对我有什么期望；,2,、我有把工作作好所必须的器具和设备；,3,、在工作中我有机会做我最擅长做的事；,4,、在过去的,7,天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；,5,、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；,6,、在工作中有人常常鼓励我向前发展；,7,、在工作中我的意见一定有人听取；,8,、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；,9,、我的同事们也在致力于作好本职工作；,10,、我在工作中经常会有一个最好的朋友；,11,、在过去的,6,个月里，有人跟我谈过我的进步；,12,、去年，我在工作中有机会学习和成长。,75,王永丽 中大管理学院,激励员工,激励员工方法,1001,种,你只有关心员工,员工才会关心你的业务,!,把你对员工发自内心的感谢表达出来！,76,王永丽 中大管理学院,变革型领导风格,领袖魅力,感召力,智力激发,个性化关怀,变革型领导对员工的激励作用？,新创企业的文化作用？,非正式的激励手段？,77,王永丽 中大管理学院,绩效管理,平衡记分卡,财务方面,客户方面,内部经营方面,创新和学习方面,78,王永丽 中大管理学院,平衡记分卡,平衡,:,长期指标和短期指标,滞后的目标和领先的目标,外部业绩预期和内部业绩预期,财务指标和非财务指标,79,王永丽 中大管理学院,薪酬管理,公平,非薪金奖励,80,王永丽 中大管理学院,薪酬系统,内部回报,外部回报,直接薪酬,间接薪酬（福利）,激励薪酬,保,险,非工作日工资,服务和额外津贴,参与决策,更大的工作自由,更多的责任,个人成长机会,活动多样化,利润分成,红利,绩效工资,基本薪酬（工资）,薪酬与薪水不一样,薪酬的作用,（一）对员工的作用,满足员工个人的生活需要,对员工所做出的努力的一种认可,（二）对公司的作用,吸引、保留和激励员工,，促进企业发展；控制经营成本,（三）对社会的作用,人力资源的合理配置，引导人才流向,钱在工作激励中的作用,82,王永丽 中大管理学院,（一）,公平性原则,1,、外部公平 对外具有竞争力,2,、内部公平,3,、个人公平 对内具有激励性,4,、程序公平,（二）,经济性原则,（三）,合法性原则,薪酬管理的基本原则,83,王永丽 中大管理学院,薪酬策略的选择,（一）主要内容,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法,确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法,确定支持企业战略、企业文化和企业价值观的薪酬结构体系,（二）具体问题,薪酬水平的市场定位高于、低于还是等于市场平均水平,薪酬分配的原则是确保内部公正还是有利于外部竞争,薪酬的主要决定因素是绩效、岗位特征、能力要求还是三者的组合,固定薪酬和浮动薪酬的比例、短期激励和长期激励的比例如何,奖励的重点是团队还是个人,少数精英和普通员工适用的薪酬体系是否存在明显差别,重视货币回报还是非货币回报,公开支付还是秘密支付薪酬,84,王永丽 中大管理学院,薪酬策略的影响因素,（一）企业因素,1,、,企业,的,发展阶段,2、企业的经济效益,3、企业的薪酬哲学,（二）社会,因素,1、政府的政策和法规,2、劳动力市场,3、社会经济状况,85,王永丽 中大管理学院,薪酬策略和企业发展阶段的关系,企业的发展阶段,薪酬策略,开创阶段,低基本工资，高奖金，低福利,成长阶段,有竞争力的基本工资，高奖金，低福利,成熟阶段,有竞争力的基本工资、奖金和福利,稳定阶段,高基本工资，低奖金，高福利,衰退阶段,高基本工资，无奖金，高福利,86,王永丽 中大管理学院,薪酬设计,（一）薪酬体系的设计,（二）薪酬水平设计,（三）薪酬结构设计,87,王永丽 中大管理学院,薪酬体系的设计,职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系,88,王永丽 中大管理学院,职位薪酬体系的优点与缺点,优点：,担任什么样的职位就得到什么样的薪水，实现了真正意义上的同工同酬。,有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。,晋升和基本薪酬增加之间的连带姓加大了员工提高自身能力和技能的动力。,缺点：,由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。,89,王永丽 中大管理学院,职位薪酬体系的前提条件,职位内容是否明确化、规范化和标准化。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有很大的变化。,是否有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制。,企业中是否存在较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,90,王永丽 中大管理学院,技能薪酬体系的实施条件,首先，从工作性质角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度得分比较高的职位类型：,深度技能：需要运用较为复杂的技能,广度技能：需要多种职位的一般性技能,垂直技能：要求员工能够进行自我管理,其次，组织中的管理者和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发展,91,王永丽 中大管理学院,技能薪酬体系的优缺点,优点：,激励员工不断开发新的知识和技能，有利于员工和组织适应市场快速的技术变革。,有利于鼓励优秀专业人员安心本职工作。,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。,有助于高度参与型管理风格的形成,缺点：,企业要在培训方面付出更多的投资，如果不能很好的管理这种人力资本转化为生产力，企业可能无法获得必要的利润。,技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有更为度杂的管理机构。,92,王永丽 中大管理学院,93,王永丽 中大管理学院,薪酬结构的概念,形式,个体,项目组,/,部门,/,组织,基本工资,岗位工资,技能工资,浮动工资,短期计划,效益工资,业绩工资,年度奖金（红利）,班组或团队激励计划,利润分享计划,斯坎伦计划,长期计划,股票期权 内部股票计划,虚拟股票 股票面值计划,股票增值权 雇员持股计划,间接工资,福利、保险、服务、,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。,薪酬结构的概念,构成,固定薪酬,浮动薪酬,特殊津贴,依据,按岗位评估,按绩效评估,按个人评估,状态,静,动,比例,50,40,10,95,王永丽 中大管理学院,不同岗位的薪酬结构,（一）岗位类型不同，薪酬结构不同,生产类,营销类,行政类,技术类,（二）岗位层级不同，薪酬结构不同,一般人员,技术人员,基层管理岗位,中层管理岗位,高层管理岗位,96,王永丽 中大管理学院,固定薪酬设计的基本过程,确保对外的竞争力,确保对内的公正性,确保对员工的激励性,薪酬市场调查,岗位分析,岗位评价,个人资历、能力、业绩分析,薪酬设计,薪酬满意度调查,薪酬满意度调查,97,王永丽 中大管理学院,职位薪酬体系,绝大多数公司是职位薪酬体系，首先要对职位进行分析，确定各个职位的价值,职位评价,98,王永丽 中大管理学院,成立职位评价小组,职位排序法,进行职位分析,选择职位评价方法,职位归类法,要素比较法,要素记点法,职位是否分系列划分等级,划分薪酬等级,观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法,各方法,的概述,小组的,职责,各方法的工作流程,优缺点，适用企业,职位评价,职位评价的方法,职位排序法,要素计分法,要素比较法,职位归类法,定性职位整体评价,定量分职位因素,评价,职位和职位比较,职位和量表比较,100,王永丽 中大管理学院,职位评价的方法,（一）职位排序法,1,、种类：直接排序法、成对排序法,2,、步骤：获取职位信息选择评价者和要评价的职位选择报酬因素对职位进行排序综合排序结果,3,、优、缺点：简单、方便、易理解、易操作、节约成本；容易受主观因素影响、只能排等级、不知相对价值的确切大小、要求评价人熟悉每个岗位,（二）职位分类法,1,、类、级、分类（级）说明书,2,、步骤：选择报酬因素制定和报酬因素有关的分类（级）说明书选择评价者和要评价的职位对职位进行归类（级）,3,、优、缺点：简单、明了、易理解、易接受；容易引起争论、类（级）说明过于一般化、难于编写分类（级）说明书。,101,王永丽 中大管理学院,职位评价的方法,（四）要素计点法步骤,确定要评价的职位系列,搜集职位信息,选择报酬要素,界定报酬要素,确定不同报酬要素的相对价值,确定每一种要素不同等级或水平的点值,用运各要素来分析和评价每一个职位,将职位列等,102,王永丽 中大管理学院,要素计点法的具体步骤,1,、选取合适的报酬要素,报酬要素：指一个组织认为在 多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。,最常见的报酬要素：责任（决策权、控制影响的组织范围、失败的影响等）；技能（技术技能、专业知识、人际技能、监督技能等）；努力（任务的多样性、任务的复杂性、需要创造性程度等）；工作条件（工作的潜在伤害姓、注意力集中性技术、肮脏性等）,103,王永丽 中大管理学院,要素计点法的具体步骤,2,、对每一种报酬要素的各种水平加以界定,报酬要素（自主性）的等级界定举例,薪酬福利管理,5,级,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,4,级,在公司战略导向范围内制定总体公司政策，对下属提出的例外问题进行决策，所负责的公司整体目标达成情况每年接受审查。,3,级,在公司整体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序，工作需要阶段性地接受检查。所作出地决策大多数不需要接受审查。,2,级,根据公司地具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况做出适应性调整。工作需要接受定期地检查，可随时向管理人员求助。,1,级,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排，工作经常接受某位管理人员地检查。,104,王永丽 中大管理学院,要素计点法的具体步骤,3,、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占地“权重”或者相对价值,4,、确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。,这一步首先要确定不同报酬要素的总点值，然后还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。,几何法：在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百分比（确定要素等级之间的比率差,d,，然后换算为十进制的表示法，,1,d,然后用最高级点值以此除以,1,d,）,算数法：每一报酬最高级点值除以级数即为每一级的点值,105,王永丽 中大管理学院,要素计点法报酬要素等级的点数确定,报酬要素,报酬要素等级,几何法,算数法,知识,1,2,3,4,5,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,决策,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,技能,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,106,王永丽 中大管理学院,要素计点法的具体步骤,5,、运用这些报酬要素来评价每一职位。,6,、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。,要素计点法的优缺点：,优点：精确，容易被员工所接受；可运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；可以广泛用于蓝领和白领职位；明确指出报酬要素，能够反应组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的哪些要素。,缺点：方案的设计和应用耗费时间；报酬要素的界定、等级的定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性。,107,王永丽 中大管理学院,固定薪酬的结构,薪酬结构包括：薪酬的等级、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（工资幅度）、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系（薪幅重叠）,薪酬的等级：,究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并没有绝对的标准。但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系,:,级差越大，薪酬等级越少，级差越小，薪酬等级越多。,108,王永丽 中大管理学院,确定薪酬：示例,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、经验,和年资等确定,RMB,1级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（一般,10-20%,）,工资曲线,薪幅重叠,工资等级,工资幅度,最大值,最小值,控制点,109,王永丽 中大管理学院,绩效薪酬的设计,（一）一般原则,1,、确信业绩与报酬挂钩,2,、设计容易被理解，收益易于计算,3,、绩效标准应该有一定难度、具体且公平,4,、确保标准能够被执行,5,、绩效考核科学、公正,6,、确保基本工资,（二）方法,1,、绩效加薪,2,、一次性奖金,3,、月,/,季度浮动薪酬,4,、特殊绩效认可计划,110,王永丽 中大管理学院,不同人员的激励办法,生产工人的激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,研发专业技术人员激励计划,111,王永丽 中大管理学院,薪酬制度的设计步骤,薪酬调查,比较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估调整,了解同行业、地区市场水平及员工的薪酬满意度,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比重,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定薪酬等级及固定薪酬,岗位,/,能力工资标准,确定浮动薪酬,奖金或年终分红,确定长期激励方式以及激励力度,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,确定津贴工资,个人津贴,执行薪酬制度、调整不合理之处,内在性激励与外在性激励,外在性激励：外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。,内在性激励：内在激励是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。,113,王永丽 中大管理学院,六种内在性激励,成就,责任,对成就的承认,有趣的工作,成长,晋升,114,王永丽 中大管理学院,谢谢大家！,王永丽 ：,84115685,（办）,13533637057,yongli_w,115,王永丽 中大管理学院,