成本核算及管理介绍.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,二零零九年五月十六日,主讲人：朱灏,上海冶金矿山机械厂举办二期中层干部培训班,成本管理现状案例,1,目录,第一部分 公司基本现状,第二部分 目前成本管理模式及问题,第三部分 正在进行中的成本管理改进,2,目录,第一部分 公司基本现状,业务特点,生产单位,生产工艺流程,生产作业特点,第二部分 目前成本管理模式及问题,第三部分 正在进行中的成本管理改进,3,业务特点,上海电机厂的产品以订货生产、单件小批量或多品种小批量离散型,生产方式。,定货生产（对应：批量生产）,单件小批定货生产,:,单件小批专用产品的生产,多品种中小批量生产,单件小批定货生产的主要特征,订单的随机性,产品的专用性,生产的一次性,产品六大类产品，但规格多,大型交流、中型直流,中型交流、中型直流,高速发电机（交流）,汽论发电机,业务特点决定了实际成本核算的复杂性,4,生产单位,基本生产单位,：指直接从事基本产品生产，实现基本生产过程的生产单位。,如：,先行车间,、,成品车间,辅助生产单位,：指为基本生产提供辅助产品和劳务，实现辅助生产过程,的生产单位。如：,生产保障部,、,工具分厂,生产服务单位,：指为基本生产和辅助生产服务的单位。如：,运输部门,、,仓库,、,质量保证部,（,试验,与,计量检验部门,）,生产技术部门,：指为企业生产提供技术保证与服务，（并负责新产品,试制工作的部门）。如：,技术部,（,研究所,、,设计处,、,工艺处,）,公司是典型的制造型企业，各部门一应俱全，成本管理复杂。,5,生产工艺流程,主要生产工艺,(,序,),流程如下，工艺复杂，且大多是自制半成品，进行装配。,精,车轴,定子,转子铁心,矽钢片,冲片焊接,钢板,加工,油漆,金,加工,被套铁心,理叠压,焊接清理,嵌线,套,机座,线圈,线材,绕制初包,拉形复形,烘压包扎,焊接,穿,笼条,中频焊,清理,定子铁心,装配,矽钢片,冲片焊接,理叠压,整形清理,加热,锻件,粗车探伤,预热,装配焊接,热处理,探伤,热套,铁心,套轴,精车外圆,喷漆校正,装,风扇,再,校正,转子,剪冲厂,结构件厂,结构件厂,剪冲厂,线圈厂,轴承,端盖,冷却器,出线盒,成品分厂,结构件厂,总装,试验测试,油漆,装箱,仓库,成品分厂,工艺流程,示意图,6,生产作业特点,推动型生产作业系统,典型推动型生产作业，计划预计下道工序所需要东西，将推动到那里。,生产计划由制造部统一下发到各工艺车间，各车间根据制造部计划预计下道工序所需要东西进行生产，一般是提前完成等待或送到下一工序。时间效率管理粗放。,各工艺车间批量生产或利用各流程之间的在制品，有大量的半成品存放（已完工）,进料,在制品,工序,A,工序,B,工序,C,成品,在制品,生产计划,7,目录,前言 项目说明,第一部分 公司基本现状,第二部分 目前成本管理模式及问题,成本管理模式,成本管理组织,成本核算方法,成本管理中的问题,第三部分 正在进行中的成本管理改进,8,成本管理模式,目前使用订单定额成本管理模式，由于成本核算依然是传统的手工,核算方式，定额成本管理作用未能得到发挥，只是起到了简化成本,核算的作用，具体成本核算方法如下,：,以订单作为成本核算的基本单位；,以定额成本法进行成本核算管理；,产成品定额成本使用分步结转法进行成本核算；,与定额成本的差异使用平行接转法，直接结转到完工产品,材料价格差异在完工订单和原材料中按比例分摊,成本差异在完工成品和在产品之间分配。,按月进行分摊材料采购价格差异和车间成本差异，结算实际成本；,费用采用预算管理模式,工厂制造成本定额成本成本差异材料成本差异（价格差异）装箱费,9,成本管理模式,成本管理,费用管理,产品成本管理,管理单位,核算方法,定额成本,分步结转,差异分摊,材料,半成品,产成品,在成品,工费,管理单位,管理方法,预算管理,部门中心,三项费用,制造费用,成本科目,成本中心,产成品,原材料,材料差异,工费差异,订单,10,成本管理组织,岗位设置按照产品种类分类；,职能是简单手工汇总车间成本信息，按照统一标准分配到工号中。,成本组长,生产成本,产成品,中型直流,中型交流,高速、汽发,大型机,成本科长,费用组长,财务,仓库、车间,、,保障、,核算员,统计员,销售成本,营业费用,管理费用,原材料,领料员,价格管理组长,外协核价,外购核价,制造费用,采购部,成品仓库,11,成本核算定额成本法,定额成本,材料定额,BOM,表,消耗定额,计划价格,工费定额,定额工费,定额计时工资,定额消耗费用,设备厂房费用等,明细表,工艺路线,工时定额,公司的定额成本分材料定额和工费定额两个部分。,材料定额材料定额数量,材料定额价格,材料定额价格：,2000,2001,年制定的材料计划价格,材料定额数量：,材料规格、重量、品质（部分老标准）,工费定额定额工时,定额费率,定额工时：,2003,年新制定,定额费率：,2000,年制定,12,成本核算材料定额,产成品,定子,转子,轴承,其他,出线盒,冷却器,子,构件,父构件,孙构件,A,B,C,E,D,原材料,a,b,c,e,d,.,.,.,.,.,.,根据物料清单确定产品的物料成本。公司正在完善产品的,BOM,（,物料清单）。,13,成本核算材料价格差异核算,材料价格差异分摊方法：,上月差异余额本月采购差异,上月原材料余额（定额）本月采购,分摊到完工工号的成本材料差异完工工号定额成本,本期生产成本差异率,在产品不分摊材料价格差异，等完工时一并分摊差异,本期材料差异率,=,材料价格差异计算方法：,材料价格差异（材料实际采购价格材料采购定额价格）,采购数量,14,成本核算成本差异核算,车间成本差异计算方法：,定额成本材料定额工费定额,材料定额材料定额用量,材料计划单价,工费定额工艺工时定额,工费计划单价,车间实际,制造成本,实际材料数量,材料,计划单价,实际工费费用（人工制造费用）,人工实际定额工时,费率,制造费用实际费用,成本差异车间实际制造成本定额成本,成本差异材料数量差异工费效率差异工费价格差异,车间成本差异分摊方法：,上月差异余额,本月成本差异,上月底生产资金,本期投入生产资源,分摊到完工工号的成本差异完工工号定额成本,本期成本差异率,剩余成本差异保留在本期剩余生产资金中。（生产成本成本差异）,本期成本差异率,=,15,成本管理存在问题核算方法,市场经济快速发展的今天，定额成本管理方法已经不能适应管理要求,原因：,1,、企业以销定产的方式，订单的要求和订单产品的数量对成本影响很大，使用定额成本法进行核算难以准确反映产品真实成本。,随着经济市场化进程加快、技术快速进步（技术、设备、工具），长期稳定的产成品、半成品的定额成本难以作为成本核算基础，应每年进行调整，但这样工作量太大，难以实现。,定额成本与实际成本的成本差异，很难科学分摊到实际的产品中。为简单易行，公司简化成本差异分摊方法，在产品不分摊材料价格差异，计算本期成本差异率时，忽略本期投入资金和相应的差异。,2,、成本是企业核心竞争力的一个重要因素，准确成本核算对决策非常重要。,16,成本核算管理核算方法,项目,方法,成本计算对象,成本计算期限,完工与在产品间是否需分配,适用范围,订单法,（分批法）,每批或每件产品,不定期,通常不需要,产品复杂的单件、小批生产类型如：重型机床制造,分步法,（逐步分步）,（平行分步）,产成品及其各生产阶段的成本,按月定期,需要,产品复杂的大批量生产类型如汽车、发动机、拖拉机等,定额法,事先制定好产品及零部件的定额成本,费用发生时随时计算实际成本与定额之间差异,需要,有条件的大批大量生产企业,以前在软件信息系统不发达时，为简化成本核算的工作量，采用订单产品定额法，使成本管理的功能难以发挥。,现代软件信息系统快速发展，复杂产品采用分步实际成本核算法进行核算已经成为现实。,目前：订单定额成本逐步结转（差异结转用平行分步）核算方法。,建议以后：实行订单,实际成本,逐步结转核算方法,17,成本管理存在问题成本数据统计,公司的信息系统较多，各部门有自己购买或开发的信息系统。,各业务数据库不统一，不能接口共享,都变成信息孤岛、部门之间信息传递是,手工单向传递为主，效率低下，差错不断,，导致,帐、物不符的事情时有发生，成本计算数据与实际不符。,由于产品生产周期长，料单结算时间长，,延期结算多,，延期结算料单,月底只有核算，没有跟踪统计核对制度,；,部分内控制度不完善，批准权、执行权、监督权不能分立。如：采购与原料仓库、采购与制造，仓库与制造，销售业务与成品仓库业务混合，,职能不能分开，数据真实性难控制,。,18,成本管理存在问题采购与付款,采购管理失去控制（内控制度不完善）：,大部分没有签定采购合同，付款金额与时间由采购部决定；,采购计划与采购执行由采购部门独自完成；,采购数量、采购时间由采购部自己完成；,供应商选择由采购部独立完成；,采购谈判与合同（假设有签定采购合同）由采购部独自完成；,采购部自己开出部分物料（非限额）料单,采购与仓库职责都在采购部内，库存水平表面（帐面）看容易控制，实际失去控制；,采购管理中只有价格由采购部外的,LOA,决定，制度本身是完善的。,19,成本管理存在问题领料,仓库领料管理失去控制（制度本身有缺陷）：,发货由于,料单没有顺序编号,，没有编号跟踪核对制度，发货失去控制,料单多开虽有签字制度，但领导一般对具体事务无法对每个细节都了解，签字制度往往流于形式（人控不如机控）；重复料单无法控制。,手工统计料单易出错；,缺失或多余料单没有核查依据，导致帐实不符；,仓库库存，车间物料出现问题时，不找原因，仓库与车间往往通过料单自由调节；,部分物料发料采用,整领,，整领中存在很多问题,如：钢板领料就是整领，整领中一部分是预领，预领又没有跟踪控制,领料数量没有严格控制，整领钢板时没有事先全部确定某几个工号整领。,整领用后没有跟踪控制，多用少用没有责任，用完就再申领，用料损失失去控制，亏空可能较大。,20,成本管理存在问题生产,由于目前对机器标准工时及各工段匹配，人员配备没有科学数据，导致产品生产周期不准确，保证正常生产的最少在制品数量应该是多少不准确。于是各车间生产资金占用管理只能是粗放管理，没有依据去要求车间减少占用资金，产量一旦增大，生产资金更是随之增大，无法严格控制生产资金。,连锁反应：,车间的生产资金控制不严,仓库为图方便或为减少库存，料提前发给各车间,库存较少,又可以提前购货,公司库存水平居高不下,车间的生产资金控制不严,仓库为图方便或为减少库存，料提前发给各车间,生产周期加长,部分订单可能在这部分时间内取消,部分材料已投入生产,或浪费或变成品库存,车间的生产资金控制不严,成本控制不严,领料多少失去控制,仓库发料,失去控制,采购失去控制,举例：,5,个月生产周期被延长到,6,个月：库存增加,20,，所有其他资源占用增加,20,，所有在生产过程中取消订单数量的数量将增加,20,。,21,成本管理存在问题定额,问题,解决重点,难点,工时定额,机器工时,现行定额工时与,实际标准工时差额较大,生产周期不明确,造成生产资金无法控制,具有核心价值的业务没有充分认识和分析,外协价格表面由,LOA,审核,但只是流于形式,标准工时审核,阻力大,人工工时,理顺生产流程，减少,在线多余料配件,工时匹配,机器工段匹配,市场可采购业务与厂内同业务加工成本分析，了解工艺价值,工段人员配备,人机匹配,人机匹配,BOM,清单内容,整领问题,不能及时更新（订单特殊需求没有加入清单）,制造令开出前得到控制，有人审核、监督,配件数量,(,重量,),成本没有改进,制造令开出前得到控制，有人审核、监督,工费定额,22,目录,前言 项目说明,第一部分 公司基本现状,第二部分 目前成本管理模式及问题,第三部分 正在进行中的成本管理改进,成本管理中的问题与完善,举例采购业务流程改进,23,成本管理问题与完善,完善方法,完善方法,完善内容,加强成本管理组织职能,加强成本分析控制功能,预算、执行控制、分析完善,加强企业内部控制制度,制度上实现三权分立,授权控制,完善内部控制制度,审批权执行权监督权,成本管理按业务流程进行管理,业务流程重组,部门分工明确,业务人员职责清晰,完善公司基础管理方法,各具体业务流程改进,24,成本管理问题与完善,问题,完善方法,完善内容,数据统计,手工，出错，效率,电脑统计,数据库完善与统一,不同职能数据库链接,数据库分散,统一,结算不及时，偏差,电脑同时统计,采购,三权合一，批准、执行、监督,三权分立,授权控制,完善内部控制制度,付款,采购部负责,其他部门通过合同控制,财务根据合同与公司条件安排,领料,部分料单采购部自己开,费用部门自己开并负责,辅料由使用部门按预算用,整领,整领必须指明工号,料单没有编号，领料失控,顺序编号，电脑自动记录领用状态（,1-n,号）,多领必须指明那张重复领料，说明原因并得到审批,料单结算不及时，差错多,电脑同时统计,系统软件完善,库存,库存水平高，难以下降,仓库职能独立,采购部负责库存水平,仓库没有管理直接责任，缺失大,仓库与采购部分离,生产,生产资金占用高，仓库提前发料,取消采购部发料权,建立车间缓冲虚拟仓库,建立车间缓冲虚拟仓库,生产耗用水平高,BOM,重新核定更新,完善领料退料制度,生产过程中取消订单，没有跟踪,各具体业务流程改进,25,成本管理总流程,物料,物料清单,物料需求计划,工艺路线,生产订单,销售订单,产成品库存,原材料库存,资产折旧,员工工资,制造费用,采购订单,采购申请,半成品库存,成本中心,经营费用,管理费用,财务费用,销售,采购,成本中心,费用申请,产品,26,成本管理组织结构,-,财务部,成本管理岗位重新整合如下图,，,按照成本管理流程分类，加强对成本管理全过程的计划，控制、分析报告职能，明细各岗位职责。,成本核算组长,成本管理组长,材料核算,工费核算,成本科长,车间成本管理组,统计员,分析报告,费用控制,领料员,成本控制,成本计划,财,务,车,间,仓,库,采购经济管理组,价格管理组长,27,业务流程物料内容,维护,物料信息,物料基本信息,库存控制信息,物料计划信息,物料成本信息,仓库存储库位,库存调整,出入库事务,循环盘点,维护,库存余额,28,业务流程采购,PO 1.1,管理和维护,采购功能,PO 1.2,购买商品和服务,PO 1.3,管理收货,子流程和解释,管理,采购功能,管理供应商,管理供应商协议和合同,维护采购系统,检查商品和服务的来源,用采购卡完成采购,管理,采购,申请,管理定单,收到货物,检查货物,(,可,选,),退回货物,(,如果需要),管理收货,PO 1.3,被批准的定单和供应商,供应商提供的商品/服务,采购政策和步骤,系统进入,采购部门,供应商,申请人,收货人,验货人,存货,采购系统,系统中,能和应付帐款匹配和以及符合期末结帐的明细,期末处理,PO 1.4,授权,采购政策和步骤,系统进入,暂估规则,期间结束时间表,采购部门,采购系统,应付帐款,总帐,PO 1.4,期末处理,检查未处理的申请和定单,必要时作调整,输入所有的收货报告,管理预提,期间结束,制定采购目标,政策,步骤,战略,计划和工作方式,并且为用户所接受,购买商品和服务,PO 1.2,采购政策和步骤,优先供应商的详情,协议详情,采购卡详情,系统进入,审核权限,申请人,申请批准人,采购部门,定单批准人,采购系统,供应商,采购目标,政策和步骤,法律和法规要求,系统进入和授权,投标要求,供应商选择和审核标准,授权,管理和维护,采购功能,PO 1.1,采购部门,采购系统,重要用户,供应商,存货,应付帐款部门,供应的问题,报告*,用户,查询,新,产品,/,/服务*要求,要求变更,可得的供应规则和协议详情,最新的采购系统,用,采购,卡完成的采购,被取消的申请,制定报告,期间结束/,新期间开始,有瑕疵,被损坏和,不符,货物退回供应商/存货,商品机会,受过训练的用户,最新的政策和步骤,采购,申请返回申请人,被批准的内部申请,传至存货管理部门,调整后的收货,29,业务流程供应商选择流程,供应商档案,潜在供应商,评估标准、方法,产能,品质计划,设定成本,产品范围,企业战略,合作服务,成本结构,时间保证,10%,20%,5%,20%,20%,15%,5%,5%,-,100%,采购,质检,财务,采购,采购,公司,财务,采购,-,100%,采购部寻找,使用部门推荐,建立一套供应商选择规则，,30,业务流程采购业务内容及分工,一级流程,二级流程,内容,负责部门,负责人,执行部门,采购计划,库存控制,种类、数量、状态,仓库,保管员,生产需求计划,时间、数量、种类,制造部,采购部,选,供应商,质量,最低、最高要求,质检部,质检员,采购部,价格,价格范围,财务部,LOA,采购部,供应能力,数量、时间、资金,采购部,采购员,采购部,谈判,条款,法律,法律,法律人员,采购部,付款条件,财务部,财务部负责人,采购部,供货方式,采购部,采购员,采购部,签定合同,法律、付款、供货方式等,采购部,采购部负责人,采购部,收料,计量、检验,数量、质量,质检部,检验员,入库统计,数量、质量,仓库,仓库统计,收货、管理,数量、质量,仓库,管理员,付款,核对、开支付凭证,检收单、合同、发票,财务部,付款会计,支付,公司、金额,财务部,出纳,31,业务流程采购相关职责分工,类别,采购类别定义,决定权,组织部门,参与部门,监督部门,控制部门,职责描述,A,原材料,生产设备,大宗器材配件等,车辆,高档办公用品等,公司,统一组织此类别采购，确定供应商名单；与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格,采购部,寻找供应商、评估、谈判；,与客户签订采购合同；,维护、完善采购程序与制度,申请部门,原材料：系统确认采购数量,其他：填写申请购买资料,LOA,审核采购合同,财务部门,进行成本控制,B,辅料,办公用品、,部分专业服务等,采购部,申请部门,LOA,财务部门,C,小额物料,与地域关系较强的专业服务,非标加工件等,采购部,申请部门,LOA,财务部门,32,业务流程采购相关职责分工,职责,不相容的职责,现状,制造部生产管理,编制年度采购计划,编制月度采购计划,审核采购计划,制造部负责人,审核采购计划,编制采购计划,采购员,参与供应商的选择会议,评论供应商的表现、质量,考虑采购合同的条款,决定供应商,签订合同,采购部门文员,将采购的订购信息记录于系统中,修改供应商档案文件,执行采购业务,采购部门负责人,与客户签订采购合同,决定选择供应商,记录订购信息于系统中,修改供应商档案文件,仓库管理员,检验货物质量,保管存储的货物,采购货物,过磅员,计量、记录进货数量，,检验进货质量,统计员,统计汇总进货数量,验收货物,质量管理部门,事先检验货样及货的质量,检验进货的质量,批准采购货物,财务部门,计算计划价格,参与采购,应付帐款会计员,核对原始单据,开出付款凭证,批准付款,财务部门负责人,批准付款凭据,开出付款凭证,出纳,执行结算事宜,复核支票,33,业务流程成本管理信息归集,成本要素,来源,制定,参与,使用,通知,输入,计划,物料,定额数量,工艺确定,工艺部,车间,车间,财务部,基础数据,定额价格,价格计划,财务部,采购部,采购部,工艺部,基础数据,工费,定额工时,工艺确定,工艺部,车间,保障部,车间,财务部,基础数据,定额价格,工艺确定,财务部,车间,财务部,基础数据,实际,物料,实际数量,车间领料,车间,仓库,财务部,仓库发料,实际价格,自动加权,采购部,财务部,自动计算,工费,实际工时,车间统计,车间,财务部,统计输入,实际价格,车间统计,车间,财务部,输入费用,根据工艺流程特点及成本核算需要，分立成本中心或加工中心，确定工时定额、材料定额，,完善目前的,BOM,数据库，,建立成本数据库，区分不同部门在信息系统中的职责，完善系统基础数据。,34,