人力资源管理培训专题——员工培训与开发.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工培训与开发,人力资源规划,对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析；,职务分析,以职务设计为中心环节，从“事”出发对人事匹配的标准作了界定，为“事得其人”建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。,回顾,人力资源吸收,活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。,角色转化的关键,，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。,施乐公司的培训战略,由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由,18.5%,下降为,10%,。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐,HRM,制定并执行了一项历时,5,年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。,引导案例,1,为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。,培训耗费了,1.25,亿美元和,400,万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了,40%,，有关质量的投诉降低了,60%,，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。,引导案例,2,：,通过培训提高医疗技术,麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工,1.2,万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。,培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。,本章主要讲授内容,培训概述,培训与开发的主要方法,培训项目管理,员工的职业发展,5-1,培训概述,员工培训与开发的概念,为什么要培训？,培训的误区,培训角色的变化,经营战略与培训要求,培训的一般程序,5-1-1,员工培训与开发的概念,培训,是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。,开发,是一种,长期,的培训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。,培训的种类与内容,职前培训,一般性培训（内容包括：公司历史、传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等）,专业性培训（内容包括：就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练）,在职培训,管理人员培训（内容包括：观察、知觉力；分析判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头文字表达能力；管理基础知识；管理实物；案例分析、情商、人际交往、团队精神等）,专业性培训（行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等）,经济的国际化与全球化,技术创新速度加快,全球范围的并购与重组,全球范围的人才竞争,组织结构变化,业务流程与工作方式变化,人员流动速度的改变,人力资源需求的变化,工作知识、技能的变化,新的工作机会的挑战,转岗的压力,失业的风险,组织变化,环境变化,对员工的影响,5-1-2,为什么要培训？,培训是满足企业长远发展的战略需求（,入模子,）,培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要,培训是员工职业生涯发展的需要,培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式,培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求,是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段,培训是满足企业长远发展的战略需求（,入模子,）,柳传志：“大公司做人，小公司做事”,企业长远发展需要员工遵守共同规范（,行为规则、价值观、话语系统,）,共同规范需要塑造传习（,正式培训、耳濡目染、师带徒,）,美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的,1.5%,用于培训，,100,人以上的组织,1992,年的培训开支是,450,亿美圆，比,1988,年增长了,12%,摩托罗拉,1992,年职工教育经费增加,400,万美圆，新增加的课程,100,余种，公司获利,5,亿美圆培训回报是,30,：,1,（既投入,1,，回报为,30,），且完成这一综合性培训规划后，,19881993,年每一员工营业额增长、利润增加近,50%,。,法国,1990,年的平均水平为,3%,；,2000,人以上的组织,5%,；或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。,相关资料,5-1-3,培训的误区,对聘用了不符合工作要求的人无所谓,培训能改变员工的,恶劣,态度,培训能解决所有的工作绩效问题,新员工自然而然会胜任工作（,80%,企业不培训新员工）,培训支出是提高成本而不是投资行为,流行什么就培训什么,培训时重知识、轻技能、忽视态度,培训是企业的义务，也是员工的权利,美国,IBM,公司职务晋升培训制度,首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从,1,个月到,1,年不等。此外，作为高级经理，还要参加,2,个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。,相关资料,5-1-4,培训角色的变化,不同角色在培训中的作用,培训角色的演变,经营战略与培训要求,企业中参与培训的角色,最高管理者、人力资源部、业务部门（一线经理）和员工。,一线经理起关键作用,(,教师、教练、帮助者,),，人力资源部起主导作用，中层管理者负责保证培训与经营需要相结合,不同角色在培训中的作用,培训活动,最高管理层,业务部门,人力资源部,员工,确定培训需要和目的,决定培训标准,选择培训师,确定培训教材,计划培训项目,实施培训项目,评价培训项目,确定培训预算,培训反馈与运用,部分参与,部分参与,部分参与,负责,参与,负责,参与,参与,参与,参与,偶尔负责,参与,参与,负责,参与,负责,负责,负责,负责,主要负责,负责,参与,参与,参与,参与,参与,参与,连续培训与业务技能,利用培训实现知识创新与共享,注重传受知识与技能,培训角色的演变过程,5-1-5,经营战略与培训要求,战略,重点,如何实现,关键事项,培训重点,集中战略,提高市场份额,减少运营成本,开拓并维持市场定位,提高产品质量,提高生产率或革新技术流程,按需要制造产品或提供服务,技术交流,现有劳动力的开发,特殊培训项目,团队建设,交叉培训,人际交往,技能培训,在职培训,内部成长战略,市场开发,产品开发,革新,合资,销售现有产品,/,增加分销渠道,拓展全球市场,调整现有产品,创造新的或不同的产品,通过合伙发展壮大,创造新的工作任务,革新,支持或促进产品价值的高质量的沟通,文化培训,培养创造性思维和分析能力,工作中的技术能力,战略,重点,如何实现,关键事项,培训重点,对,管理者进行反馈与沟通技能培训、冲突和技巧培训,外部成长战略（兼并）,横向联合,纵向联合,发散组合,兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司，自己经营那些提供或购买产品的业务,整合公司的富余人员、,重组,判断被兼并公司的雇员能力,联合培训系统,合并公司的方法和程序,团队建设,战略,重点,如何实现,关键事项,培训重点,紧缩投资战略,节约开支,转产,剥离,债务清算,降低成本,减少资产,创造利润,重新制定目标,卖掉全部资产,效率,革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训,领导技能培训,人际沟通培训,向外配置的辅助培训,寻找工作技能的培训,5-1-6,培训的一般流程,培训的程序一般分三个阶段,需求分析阶段,培训实施阶段,培训评估阶段,5-1-6,培训对象的选择,可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）,有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）,有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）,注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。,GE,人才六级培育系统,在大多数人的想象中，美国通用电气公司,(GE,公司,),之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了,育人,，尤其是,育干,。因此，,GE,竞争力基本上蕴藏在,GE,各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是,GE,公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“,GE,党校”。,GE,人才六级培育系统,“领导开发研究所”是,GE,公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以,尚末走上管理岗位但具有领导潜能者,为对象的初级课程；另一个则是以,经理以上现任企业管理人员,为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。,第一级,：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是,领导基础,课程，参加学习的对象主要是在,GE,公司工作了,6,个月至,3,年，有培养前途的,20,来岁的年轻职员。这个课程每年要举办,16,次，有,820,人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。,第二级：,是以未来经理为培养对象的,新经理成长,课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内,达到“,A”,级的,30,岁左右的职员,。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。,第三级,：是进人了首席执行官杰克,韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办,7,次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是,在,GE,公司工作,8-10,年，持有本公司股份购股权资格的职员。,参加者有,30%,是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前,GE,公司面临的问题提供思路等。,第四级,：是以来自世界各地的,GE,公司下属企业负责人为对象的名为,全球经营管理,的课程，每年举办,3,次，每届三个星期，一个班级,40,人，学员要求至少,在,GE,公司有,8,年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修,。,第五级,：,GE,公司在领导者培养中最重视的是,在实践中学习,课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究,GE,公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是,GE,公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、,GE,所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的,GE,公司,3,位最高领导者面前汇报成果，回答提问。,第六级,:,是以,高级企业负责人,为对象的,经营者发展,课程。一年举办一次，一个班级,40,人，历时三周。学员都是,GE,有,l0,年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由,GE,公司所属集团的,CEO,提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加,GE,公司面临的各种经营课题的探讨等。,海尔识才观,：,人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳,）,海尔用人术：,赛马不相马,OEC,管理模式,赛马不相马、升迁靠竞争,“三工”并存，动态转换,管理者届满轮换、沉浮升迁,1,、在岗受控，末位淘汰；,2,、沉浮升迁，届满轮换,（海豚潜下去越深，跳得越高）,3,、人才储备。空缺递补,4,、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。,借梯登高，再造新梯,拓宽渠道，机制引人,海尔育人术,：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）,海尔激将计,：创新动力源,1,、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股,2,、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；,3,、强化沟通，以人为本,中国人才,2002/1,海尔人力资源开发体系,5-2,培训的方法,培训中的两种学习方法,企业培训中的具体方法,在岗培训的方法,离岗培训的方法,5-2-1,培训中的两种学习方式,代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。（适合于基础知识学习）,亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。（适合与技能的培养和学习）,5-2-2,培训方法,演示法（讲座、录象、在职培训、自我指导学习）,传递法（师带徒、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演）,团队建设法（行为示范、冒险性学习、团队培训、行动学习）,5-3,培训项目管理,培训项目的产生,培训项目的管理,培训项目的优化,5-3-1,培训项目含义与类型,培训项目管理是指为了达到特定的培训目的，专门拨出人力、财力来开展培训工作，并把培训工作作为一个专向任务加以管理。,培训项目：是一种不仅具有明确的的培训目标，而且为实现这一目标投入了专门资源条件，并加以专门组织和运作的活动。,培训项目的类型,：按照培训项目的组织和控制的严密程度可分为结构性项目和非结构性项目。,结构性项目,具有具有较强的专一性和可控性，常常在特定的地点通过特定的条件进行。例如离职学习、封闭性培训、工作模拟等,如工作模拟是在正式工作以外的岗位培训项目，却又具有在岗位培训的特征和长处，能够提供几近真实的工作条件，同时又能够进行有效控制。飞行员都是以模拟方式训练的。,非结构性培训项目是以不脱离组织中的工作岗位为特点的,在岗培训,和,组织开发,。,组织开发,是指在组织内部采取一系列有意的干预手段，借以提高组织成员的素质和能力。其内容包括改进劳动形式、工作丰富化、员工团队建设、冲突解决训练、完善决策过程等。它属于管理创新的范畴，但由于要通过改变员工行为来巩固职务结构的改变，因而也可以把它归为培训工作内容。,5-3-2,培训项目的管理,培训的需求分析,培训的计划管理,培训效果评估,一、,培训需求分析,员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。,企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。,战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。,注：培训需求分析是培训成功的关键步骤,。,组织状况分析涉及三个问题,企业的发展目标分析：,包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；,企业的人力资源需求分析：,指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；,企业效率分析,：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用等。,为培训的总体设计提供宏观依据,。,工作状况分析,工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容：,职位工作职责,，包括各项工作任务及其难易程度,职位任职资格条件,判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训,。,人员状况分析,从任职者的角度来考察培训需求,公式：职位工作所需达到的绩效,-,任职者目前的工作绩效,=,任职者目前的培训需求,培训需求信息收集的方法,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,调查问卷,组织中不同成员对培训需求分析关注的重点,高层管理者,中层管理者,培训者,组织分析,培训对实现组织目标的重要性、培训如何支持组织战略目标的实现,要,花钱培训吗？花多少钱？,有钱买培训产品和服务吗？经理会支持吗？,人员分析,哪些职能部门和经营单位需要培训？,哪些人需要培训？（经理、专业人员、一线雇员）,怎样确定需要培训的雇员？,任务分析,公司有具备了一定知识、技能、可参与市场竞争的雇员吗？,哪些工作领域内通过培训可大幅度改变产品质量或客户服务水平？,哪些任务需要培训？该任务需要具备的知识、技能有哪些？,二、,培训的计划管理,确定培训目标,培训经费的预算,培训课程设计,培训方式的选择,培训机构与培训师资的选择,1,、确定培训目标,具体的培训目标应包括三个构成要素,：,内容要素,：即企业期望员工做什么事情。可分为三类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变,标准要素,：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如“在,10,分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。,条件要素,：即在什么条件下要达到这样的标准。,在对,商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（,条件要素,），在半分钟到一分钟之内（,标准要素,），向顾客解释清楚产品的主要特点（,内容要素,）,示例,2,、培训经费的预算,确定培训经费的来源：企业承担或企业与员工分担,确定培训经费的分配与使用,进行培训成本,收益计算,制定培训预算计划,培训费用的控制,培训投资知多少,1,、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的,1%3%,，最高达,7%,，平均达,15%,，而我们许多企业都低于,05%,，甚至不少企业在,01%,以下。,2,、培训公司的成本分割大致如下：,20%,培训师费用，,20%,开发教材或支付版税,20%,市场营销费用，,20%,交税和管理费用,10%,操作费用，,10%,利润。,3,、国内培训公司费用每人每天在,5002000,元之间，国际培训公司费用每人每天在,1001000,美元之间。,4,、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天,3000,一,20000,元之间。国际培训师市场价大约在每天,80020000,美元之间。,5,、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天,10000,一,50000,元之间，而国际培训公司内训费用大约每天,I,万美元左右。,6,、国内一般企业培训总预算，,50%,用于企业内部培训，,40%,用于外部培训，,10%,为机动。,理,查,德,施费博士的“,5E”,培训课程设计模式,吸引,（充分激发学员好奇心的课程）,探索,（鼓励学员相互沟通与交流的课程）,解释,（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力的课程）,扩展,（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息的课程）,评估,（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究的课程）,3,、培训课程的设计,4,、培训方式的选择,根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。,包括选择培训的具体技术,讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。,5,、培训机构与培训师资的选择,如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那么选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重要。供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业可通过征询建议书来选择供应商。,征询建议书的内容,企业所寻求的服务种类,所需参考资料的类型与数量,需接受培训的人员数量,项目资金,服务的标准和流程,预期完成项目的时间,公司接收建议的截止日期,选择培训供应商应考虑的因素,该,公司在设计和传递培训项目方面的经验,该公司的人员构成及对员工的任职资格要求,曾经开发过的培训项目或拥有的客户,为其客户提供的参考资料,能证明其培训项目有效的证据,该公司对本行业和本企业的了解程度,培训项目的开发时间,公司在业内的声誉,咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜,三、,培训效果的评估,培训效果评估的标准,培训效益的分析,评估报告的撰写,1,、培训评估的标准,柯克帕特里,克（,Kirkpartrick,),的四层次评估模型：,反应层：受训人员对培训的印象与满意度,学习层：受训者对培训内容的掌握程度,行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。,结果层：受训者或企业的绩效改善情况。,2,、培训效益的分析,培训投资回报率,=,项目净利润,/,项目成本,培训投资收益率,=,项目收益,/,项目成本,3,、培训评估报告的撰写,评估报告的基本结构,导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况）,概述评估实施的过程,阐明评估的结果,解释、评论评估结果并提供参考意见,附录,报告摘要,5-3-3,培训项目的优化,培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。,课程选择,教材设计,师资选择,5-4,员工职业生涯设计,职业发展阶段分析,职业生涯设计流程,职业发展管理,5-4-1,职业发展阶段研究,什么是职业发展？,人生发展研究,职业发展阶段,1.,什么是职业发展？,职业发展又称职业计划、职业生涯。是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。,职业发展计划？,年龄（岁）,发展阶段,主要特征,015,1530,3040,4050,5060,6070,70,以上,从,学前期,立志与学习期,自立时期,不惑时期,知天命时期,耳顺时期,从心所欲，不逾矩时期,已,开始学习,与从前期相比，此时的学习与志向结合,懂理、独立于社会,不被外界事物迷惑，办事不犹豫,认识自然规律，知道自己的人生使命,冷静地倾听他人的意见，明辨是非,言行自由，自觉遵循客观规律和道德规范,职业发展阶段,探索期,建立期,职业中期,职业后期,衰退期,5-4-2,职业生涯设计流程,自我评估,实际检验,目标设置,行动规划,自我评估练习举例,我处于什么位置？,我是谁？（,用,35,张卡片写下答案,）,我喜欢去哪？喜欢做什么？（,用自传写下自己的成就、希望等,）,未来理想的一年？（,明确所需的资源,）,我理想的工作是什么？（,设立现在的目标,）,自我总结（,总结目前的状况,）,职业发展管理,分析影响员工职业发展的因素,明确员工职业发展路径,收集员工职业发展信息,制定员工职业发展计划,