访谈技巧培训.ppt

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,项目培训,课程,2004年4月9日上午,访谈技巧,分享成果,访谈的三步曲,访谈准备,访谈,1,确定访谈目的,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步步骤,收集信息/,收集数据,加深,对议题，领域或,公司,的,了解,2,信息价值,深度,广度,质量,清晰度,低,高,与被访对象,关系的价值,何种性质关系,个人关系怎样,高,了解访谈的重点,建立关系,建立长期,合作关系,一般性接触,了解实质内容,3,重申访谈目标,确定访谈对象,采用灵活的访谈形式,一对一、多对多、还是一对多？,在哪里访谈？,决定谁去参与访谈,确定成员角色,谁做开场，谁收场？,怎样给采访小组人员分配不同的采访议题？,谁要负责记录？,访谈小组的组成,4,让整个小组成员都明确访谈目的,计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分配,是深度重要还是广度重要,访谈是否存在时限,区别“必须了解的信息”，和“最好了解的信息”,确定访谈要达到的最终目标,清理思路,5,解决被访谈者关心的问题,他们想要得到什么？,具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间,为什么想要得到？,解释背景情况,为什么想从我这里得到？,确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专业知识,对我有没有什么风险？,如必要的话，向他们保证对谈话内容保密,我会从中有何获益？,如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等,下一步？,解释数据的用途以及如何共享总体成果,被访谈者想知道什么,是谁想从我这里得到信息？,我们可以如何回答,简单地介绍项目，注意要十分简洁,6,选择正确的问题类型,澄清,保证理解,对您的部门来,说，“短期”是,指什么？,探询,了解更深一步的理解,还有那些重,要的因素？,质疑,获得理由/证明，,对新想法开放,有何证据可,证明此点？,假设性,改变谈话方向，尤其是在一个不受欢迎的方向上,假设您的竞争对手会发生什么,样的情况？,可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍,A,和,B,两个解决方案哪个更好？,事实,收集信息,启动谈话,这个部门,共有多少人？,拓宽,鼓励概念性思维,质量与数量之间,是什么关系？,建立关系，增进好感,发生那些变化时,您有何感受？,让沉默的人发言,您了解这一,领域；您对老李的,建议会怎么回答？,重新集中重点让讨论回到正轨上,这一点与主要议题是什么关系？,总结议题，核实结论,这些是您所认为的主要障碍吗？,7,开放式问题的利与弊,找到被访谈者自己的优先次序,表明被访谈者的观点/判断标准,给被访谈者更多的成就感,给被访谈者组织回答的自由度,提供更广阔，更深入的回答,可能引出意料之外(而宝贵)的信息,鼓励畅所欲言,探知被访谈者对议题所知深度,耗费时间和精力,难以控制访谈,难以记录或整理答案,更难核查结果,被访谈者很难把握回答的深度,8,封闭式问题的利与弊,节省时间和精力,最大限度地控制访谈,在你知道自己想要什么具体信息时能提供最佳工具,更容易整理和归类,帮助缺乏经验的访谈主持者,帮助重新组织访谈结构,鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者,以更少的时间完成更多的内容,在不需要解释时能提供最佳工具,限制信息,使被访谈者不需要解释回答或就回答作进一步说明,更难辨别虚假信息,9,确定访谈的方式,细节,广义认识,普遍的知识,具体的知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,10,含有两层意思的问题,“您为什么使用,X，,对它的制造厂家有何了解？”,关联性问题,“您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？”,导向性问题,“您喜欢这个品牌吧？”,尖锐的问题,“,难道您不认为您应该停止.?”,其他方面,不合法或无关的问题,避免落入典型的陷阱,11,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,核心,开始,结束,12,自我介绍,感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限,创造友好气氛及增加好感,介绍采访人员的角色,事先告诉被访者，我们将在采访时做标记，并解释我们将怎样使用该记录,如需要，向被访人重复对访谈内容所承担保密性,态度友好,奠定气氛,13,对不同行为的反应,被访谈者紧张或焦虑,明确背景情况,解释此行的目的及他们的所获,建立关系,显得很轻松并自信,被访谈者喋喋不休,避免提问开放式的问题 将其重新组织成明确的问题,具体明确,提醒他们时间有限,被访谈者沉默不语,专门建立关系，并找出共同语言及经历,避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答,被访谈者生气或敌意,当对我们生气时,勇于承认错误或可能时做些让步,避免反过来生被访谈者的气,解释自己的感受，消除不快,当被访谈者因其他人生气时,不偏不倚,巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询,14,先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访谈者能顺利回答将要问的问题,畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪,表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度,给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈,质疑并刺激 只有在建立了较好关系时才适用,外部奖励或威胁 只作为最后采取的方法,鼓励被访谈者,15,访谈技巧,目的,方法,收集信息,开始讨论,所提的问题包括开放式及封闭式,提问,建立关系,鼓励被访谈者,保留信息,强调,发送/接收非语言信号,跟着访谈者的思路,对被访谈者的反应有所回复,积极听取问题,检查理解是否正确,进一步探究,达成共识(包括对今后要争取的步骤),提出明确问题,解释,做阶段性总结,汇总,16,自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息,通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯”，“好”，“我知道了”),明确：要求实例或具体事实,逐字重复来检查理解是否正确,做阶段性总结,理解对方所产生的并是合理的疑虑,保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题,悉心探究,17,抱着理解的态度去聆听并记住，不要评价,将听到的信息用关键词总结出来,广泛地联想,细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息,注意被访谈者的潜台词,找出没有用语言表达的线索,不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实,有效地聆听,18,“一个新的软件包的价格是可以接受的。”,“听到,CEO,的意见，好像他对我们第三季度的结果并不满意。”,“一份最近的报告中提到，在2003年，60-80%的业务员有不到100个客户。三年后，这项数字有20-30%的增长。”,“看到他在说话人做完报告后翻了翻白眼，我就知道他很不高兴。”,“嗯，我不了解你有没有感觉到了之这件事，但是其他多大数经理都有这样的感觉。”,区分被访谈人的推论和论据,分辨结论和事实，依据更正确、充足的资料，得出更加明智的结论,19,“我很感谢你对项目管理的关心，但是我感觉我的工作量已经很大了。”,“我认为我已经做的比我实际的工作量要多得多了。比如说，我要处理最初的一些资料还要进行初步的资料分析，这些已经占了整个目标的2/3。”,“我引用这个受伤的统计数字报告来说明安全度已经大大提高了。”,“我能够看出你对我所说的并不满意，你可能会认为我担心你可能不能处理这个项目。但是我并不是这个意思。”,对访谈人陈述的进行判断,分享他人的想法和我们所依据的资料，扩大集体的智慧，得出更加明智的结论,20,总结要点,提问最后一个开放式问题,“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”,就下一步达成一致,为今后进一步提问留有余地,谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义,在48个小时之内送出致谢信,优雅地结束访谈,21,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,核心,开始,结束,22,及时补充,笔,记的要点,加入背景资料,记录要引用的被访谈者谈话,修改补充原始记录,将访谈记录分发给整个项目小组,首先确保文件的客观性，其次再溶入主观见解,做正式访谈记录,共享访谈结果,与项目小组共同找到在访谈所能学到的要领,考虑多少是具有可行性的结论,汇报内容繁简适当,向项目小组介绍访谈情况,23,访谈纪要的内容,描述背景,访谈目标,参与人员，地点，时间/长度,被访谈者的背景,访谈气氛,整合关键结果,被访谈者的判断和结论,自己的结论,结论的支持性细节,界定下一步工作,如需要附上其它文件,24,访谈准备,分享成果,最终的建议,访谈,25,让被访谈者的上司安排见面,两个人一起进行访谈,倾听，不要指导,复述，复述，复述,采用旁敲侧击的方式,不要问的太多,最后一刻补充提问,访谈成功的七个秘诀,资料来源：（美）埃森,拉塞尔，,麦肯锡方法,，华夏出版社2001版，第8183页,26,制定目标,确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长,建立访谈背景资料,考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈,尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与访谈者的关系),如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者,以“问题树”为基础设计访谈提纲,在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题,最佳做法,访谈准备,分享成果,访谈,27,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈,注意力集中并表示尊敬，不要迟到,使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问,处处为被访谈者考虑,保持适当的眼神接触,灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲,完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到,不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作,最佳做法,访谈准备,分享成果,进行,28,立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言),遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要,提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的,引用被访谈者原话，以此强调重要观点,对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度,不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可,在项目结束后，销毁所有的访谈纪要,访谈准备,分享成果,访谈,最佳做法,29,不要忘了“致谢信”可帮助弥补没有握手的遗憾,后续工作,使用一些标志性提示(例如，“只剩下几个问题了”),核对任何其它细节,在你结束访谈后，让被访谈者有机会提问,结束,约好充足的时间，能够不受干扰的完成访谈,提前送去在访谈中需提及的材料,确保被访谈对象有足够的时间审阅材料,访谈前,言语清晰,在同意时不是点头，而口头表达出来(例如，“我同意”、“好”、“明白了”、“是”),使访谈议题在你感兴趣的问题范围内,不要打断 等到被访谈者思考完毕，再进行下一个新问题,问题尽可能简洁,明确向被访谈者提出你所需要的回答格式(例如，以百分比来回答),考虑使用多项选择题式的问句，如“是/否”，排序，打分,避免所有问题都用一种方式提问(例如，都是排序，都是打分),访谈中,电话访谈,30,快速地得出结论，能够看到别人看不到的问题,了解需要，保持对他人如何得出结论的好奇,推论形成的典型过程：寻找资料，选择资料，诠释资料，得出结论,正确利用推论形成的过程，包括辨别真假资料,能够辨别高质量和低质量的辩护和询问,总结学到的技能,熟练运用这些技能帮助我们和其他人澄清我们的想法、更有效地进行对话并最终得出一个更佳的商务决策,31,